El
profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene
habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.
Las
palabras clave y las expresiones que se repiten constantemente en los diarios y revistas especializadas, en
general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y potenciar a las
personas, al ser humano.
En la
lista de las más nombradas están:
- El
capital intelectual
- El
capital humano
- Talentos
humanos
Cambios a la vista
¿Qué
innovaciones vendrán aún?
¿Qué se
está haciendo hoy en las empresas brasileñas?
¿Es
suficiente para enfrentar un mercado competitivo y globalizado?
¿Cuál es
la clave de la sobrevivencia y del éxito?
¿Qué
pueden agregar las empresas a su negocio para hacerlas más competitivas?
Un modelo
que se viene delineando como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos
es el de la Gestión por Competencias.
Se trata
de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la
formación del capital intelectual de una empresa o institución.
Desde el
siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con",
generando sustantivos como competencia, competidor y el adjetivo competitivo.
En el
contexto actual, Competencias son: "comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada
situación" (Levy Leboyer).
Podemos
también designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes
e intereses) que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras.
Las
competencias pueden observarse en una situación cotidiana de trabajo o con
dinámicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas,
características personales y
conocimientos adquiridos
Una
persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades
requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Está
comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias
durante toda su vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista
acceso a los recursos necesarios.
Usted,
¿cuántas competencias adquirió en los últimos cinco años?
Probablemente
ya maneja perfectamente su PC, puede lidiar con Internet, aprendió otro idioma,
maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin, son pequeños
aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de competencias personales.
Los
gerentes que tomen conciencia de este hecho e internalicen la gestión por
competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos
antes que otros.
Premisas básicas del modelo
Al
establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario adoptar
algunas premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales:
1.
Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles
específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene
características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un
determinado perfil de competencias.
2.
Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de
ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas
competencias.
3. Estar
convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas
competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea,
mañana podrán agregársele nuevos desafíos.
Estas
premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura
general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
Las etapas en la implementación
del modelo
La gestión
por competencias es un modelo que se instala a través de un programa que
contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera:
1. Sensibilización
Para
lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian
los puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de un
compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta
sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas como:
- Reuniones
de presentación y discusión del modelo, para el desarrollo y adquisición
de nuevas competencias.
- Focus
de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias del modelo
vigente.
- Participación
en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
2. Análisis de los puestos de
trabajo
Una vez lograda
la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la
segunda etapa.
Dos
acciones son fundamentales en este momento:
- Verificar
si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la empresa.
- Realizar
una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de
competencias requeridas
La tercera
etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada área y delinear
los perfiles en base a ello.
4. Evaluación sistemática y
redefinición de los perfiles
El proceso
de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del
modelo.
La plana
gerencial será responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos,
identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los
colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,
recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas
competencias.
Los
colaboradores que presenten un desempeño por debajo del perfil exigido, serán
entrenados y participarán de programas de capacitación y desarrollo.
Las ventajas del modelo
La mayoría
de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos,
por motivos que varían desde la inexistencia de estrategias sistematizadas de
evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la
formación de un capital intelectual como factor diferencial.
La gestión
por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas
como:
- La
posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
- El
desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para su área
específica de trabajo.
- La
identificación de los puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora
que garantizan los resultados.
- El
gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, cuantificables
y con posibilidad de observación directa.
- El
aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
- La
concientización de los equipos para que asuman la co-responsabilidad de su
autodesarrollo. Tornándose un proceso de ganar-ganar, desde el momento en
que las expectativas de todos están atendidas.
Cuando se
instala la gerencia por competencias, se evita que los gerentes y sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento y desarrollo que
no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las necesidades
particulares de cada puesto de trabajo.
Las competencias universales
El
siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales
en las áreas de liderazgo y gerenciamiento; válido para realizar una
autoevaluación de qué competencias usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.
Las dieciséis competencias
referenciales (Mc Cauley - 1989)
1. Ser una
persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y situaciones
ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar decisiones
correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo
complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad
de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
2. Hacer
lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir
responsabilidades, ser capaz de trabajar
solo y también con los demás cuando es necesario.
3.
Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4. Tener
espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con precisión.
5.
Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser
justos en sus actuaciones.
6. Crear
un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y oportunidades para
crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber
lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y
equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar
orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar
un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad
compartida.
10.
Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas relaciones
de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir cooperación.
11. Tener
sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
12.
Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar
a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones
difíciles.
13.
Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de
establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14.
Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes
y estar dispuesto a invertir en uno
mismo.
15. Tener
buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
16. Actuar
con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo
y dejarse liderar– opinar y aceptar
opiniones de los demás.
* Maria Rita Graminga: MRG Consultoria e Treinamento Empresarial. Belo Horizonte –
Brasil. Fuente: P&A Partners. http://www.pa-partners.com.
Reproducido con autorización.