Introducción
No
sólo las empresas colombianas se encuentran enfrentando la incertidumbre del
cambio. Cualquier organización en el mundo está sintiendo la aceleración que
produce uno sólo de los elementos que caracterizan el entorno económico de hoy:
la competitividad.
Para
enfrentar el desafío de la competitividad, los administradores debemos estar
abiertos a intentar nuevas prácticas de gestión, nuevas ideas para construir
organizaciones más productivas, que proyecten su éxito a largo plazo, como
también el de los empleados que trabajan para ella.
La
primacía de la información –fuente de desarrollo en la era moderna–, y con ella
el proceso de globalización y los acelerados y permanentes cambios
tecnológicos, han generado ya sus efectos en la transformación de las
estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas.
En
consecuencia, una nueva organización del trabajo está marcando la pauta en el
mundo actual, obligando a elevar las condiciones de competitividad.
Estos
cambios han influenciado directamente sobre la composición de los empleos, los
cuales han pasado “de una concepción de puestos de trabajo a una de
ocupaciones.
El
trabajo, así visto, cambia de la orientación al esfuerzo, por la orientación al
cerebro”.
De ahí que
debamos generar nuevas ideas de gestión organizacional que respondan más a las
condiciones actuales y proyectadas al mañana.
Situados
en este nuevo escenario, se hace necesario replantear el proceso de la gestión
humana, ya que en éste no producen su efecto benéfico anteriores sistemas de
organización del trabajo, métodos de selección y enganche, interacción
organizacional, motivación, inducción, entrenamiento, evaluaciones de
desempeño, estructuras organizacionales, sistemas complejos de toma de
decisiones y estructuración de cargos, entre otros.
“En este
nuevo entorno, la gestión del talento humano tendrá que ser diferente. Los
perfiles de los trabajadores serán diferentes, el trabajo manual se reducirá,
el intelectual se incrementará. La evaluación del desempeño tendrá otro sentido
y la experiencia otra valoración. Igualmente serán bien diferentes los
conceptos de motivación y compromiso empresarial. Será más importante ser capaz
de aprender que saber. Todo esto exige, lógicamente, nuevos sistemas de
selección, esquemas diferentes de promoción, un diseño diferente de los
programas de educación y capacitación. Vendrán nuevas maneras de concebir los
conceptos de motivación y compromiso empresarial” (Humberto Serna G., Los Retos de la Gerencia Colombiana.
Portafolio de julio de 1998).
La Propuesta SIGHA
La
connotación que se le pretende dar al término es la de concebir una
administración integral del recurso humano, fundamentada en la utilización de
algunas concepciones y herramientas administrativas que, organizadas en un
proceso lógico de dirección, nos ayuden a mejorar la productividad
organizacional y humana.
Hoy, la
única base sustentable de competitividad es la rapidez con que las
organizaciones aprenden, su capacidad de transferir el conocimiento al
desempeño y adaptarse a nuevos escenarios, fundamentalmente la de anticiparse a
estas situaciones y actuar.
Esta
capacidad de reacción es la que indicará la factibilidad de trazar rumbos y de
la eficacia para obtenerlos.
El
conocimiento, la capacidad de aprendizaje y la de transferir éstos al desempeño
organizacional, se nutren esencialmente de la calidad de los procesos vitales
de la organización y la integración de éstos, del hombre, la organización, su
comunicación, su decisión, su planificación, sus relaciones, el estilo administrativo
y el entorno, entre otros.
Por
consiguiente, la competitividad de la empresa de hoy no depende sólo de una
"buena" selección, o de una "buena" capacitación, o de un
"buen" clima organizacional.
Depende de
su capacidad de administrar el cúmulo de información que poseen sus hombres,
sus procesos, productos, etcétera.
Y de la
capacidad de integrar y administrar los recursos de manera sistémica.
Toda
organización tiene un conjunto de principios, valores y creencias que
constituyen su filosofía.
Tratan
sobre la convivencia de las personas en el trabajo y se constituyen como base
sobre las cuales son concebidos los sistemas gerenciales o empresariales.
El
patrimonio moral representado por el conjunto de valores y principios, puestos
realmente en práctica, es lo que condiciona la posibilidad del crecimiento de
la organización y es el que crea las condiciones para el crecimiento,
inclusive, del patrimonio material.
Los
conceptos filosóficos son los que en última instancia determinan cómo se llevan
a cabo los procesos claves en la organización, cómo se realiza la planificación
y el acompañamiento, cómo se toman las decisiones, se hace el reclutamiento, la
capacitación, el mantenimiento del conocimiento, de la práctica y cómo se
determinan las recompensas.
Finalmente,
no basta con que haya una cultura en común.
La
implantación del poder no ocurre espontáneamente.
Es
necesario disponer de un proceso de planeamiento coherente, que integre los
conceptos y la práctica y, fundamentalmente, las políticas que deben ser
desdoblamientos de estas concepciones filosóficas.
Integración
La
selección de personal, el enganche, la capacitación, la remuneración, el
mantenimiento del personal (servicios al personal y salud ocupacional), el
clima organizacional, la medición de resultados, el desarrollo profesional,
humano y la administración del empleado, deben constituir un proceso integrado,
conducente al desarrollo organizacional que le agregue valor a la empresa y que
se refleje en la eficiencia de ésta como cualquier actividad que ella realiza
para obtener beneficios.
Además,
debe utilizar una plataforma tecnológica que le facilite al administrador
agilizar y manejar oportunamente toda la información que se requiere para
lograr la integridad propuesta.
Para
establecer el vínculo entre estos procesos, partamos de un renovado concepto
del Diseño y Análisis de los Cargos.
Perfil de cargos por Competencias
(Definición de Competencias)
1.
El cargo debe responder, más que a
la necesidad operativa, a su aporte al Direccionamiento Estratégico.
2.
El cargo debe tener sus procesos
diseñados y evaluados frente al Direccionamiento Estratégico.
3.
Los procesos deben tener sus
indicadores de resultados para poder, con cifras, datos y hechos, determinar el
aporte al Direccionamiento Estratégico del empleado en el cargo.
4.
El cargo, más que funciones, tiene
responsabilidades que alcanzar.
5.
El cargo, más que conocimientos
requeridos, debe tener definidas unas "competencias" que certifiquen
la idoneidad del empleado que lo ocupe de alcanzar con certeza un alto
indicador de eficiencia.
Definición de Competencias:
Capacidad
del hombre de ejecutar un trabajo con certeza y alto indicador de eficiencia al
conjugar la intersección de sus conocimientos, la comprensión de su labor,
entorno, organización y las condiciones de personalidad e inclinaciones
personales.
Otras
definiciones sobre competencias: http://www.oei.org.co/iberfop/uruguay1.htm
Definidos
los cargos por las Competencias, la selección de personal o la promoción,
tendrán la certificación de estar enganchando o promoviendo el personal más
idóneo.
Selección por competencias
El
conocimiento y la experiencia han sido la combinación por excelencia de la
fórmula para la selección de personal.
Sin
embargo, las tendencias actuales han hecho que la selección se plantee otros
rumbos: la configuración adquirida por las ocupaciones exige a los trabajadores
un amplio rango de capacidades que involucran no sólo conocimientos y
habilidades, sino también la comprensión de lo que están haciendo, la
inclinación a hacerlo, que se sitúen en el entorno competitivo de hoy, más las
condiciones que tiene el hombre de potencializarlas en su desempeño, a futuro
(competencias).
Conocimiento Integral del
Candidato o Empleado. Información Básica
En esta
condición y conociendo las competencias del cargo, toda la información personal,
técnica, sicológica (pruebas predictivas de selección y de análisis de
potencial), socioeconómica, etc., sustentará el sistema para conformar un
análisis del candidato que obtendrá con mayor certeza un alto nivel de
desempeño.
Esta
investigación nos conducirá a dejar pocas cosas al azar.
Sin duda
los imprevistos surgirán, pero será más fácil para la selección y la posterior
administración del empleado, tener dicho análisis.
El tener
la información más detallada y actualizada de sus colaboradores, le dará a cada
jefe la oportunidad de hacer una labor administrativa, humana y técnica, más
personalizada.
Y a la
organización, conocer con anticipación cuál será el Plan Integral de Desarrollo
al que orientará al empleado para su potencialización y ubicación, con la
certeza de tener el empleado adecuado y competente en el cargo preciso.
Potencialización de Competencias
Una vez
que el empleado es enganchado o promovido, se le realiza el Análisis de
Potencial para certificarle sus competencias actuales (el nivel en que está
frente al cargo que desempeña o desempeñará), e identificar cuáles está en
proceso de potencializar, de cuáles adolece y puede adquirir, y así, plantearle
su Plan Integral de Desarrollo de acuerdo con las necesidades de la
organización, el Direccionamiento Estratégico, sus potencialidades y su perfil
organizacional.
Plan Integral de Desarrollo
Si
conocemos más a nuestros colaboradores, si les brindamos todas las
posibilidades de que ellos se conozcan mejor e incrementen sus competencias,
lograremos la profesionalización de cada uno y aseguraremos la disponibilidad
de empleados calificados, capaces de asumir cargos en una organización que se
ajusta rápidamente al mundo de hoy, competitivo, productivo, flexible y ágil.
Peter
Drucker define a la empresa como “el organismo económico de la sociedad y como
tal, es una institución entre muchas, como lo son la familia, la escuela, la
iglesia etc., que ayudan al hombre a desarrollarse plenamente como individuo.
La empresa no puede pretender entonces asumir por y para sí sola, las funciones
de autorrealización humana, pues es tan sólo una de las instituciones que
pueden ayudar a desarrollar al individuo” (La
Gerencia de Empresas, Sudamericana, Buenos Aires, 1970).
Partiendo
del Análisis de Potencial del empleado, le propondremos orientar su desarrollo
de acuerdo con el nivel organizacional que ocupa, potencializándole sus
competencias, para hacerlo más competente en su cargo y proyectarlo en la
organización de acuerdo con las necesidades de ésta.
Con el
Plan Integral de Desarrollo, pretendemos tener en cualquier momento empleados
preparados para cubrir vacantes, agilizando el proceso de reemplazos,
manteniendo la eficiencia organizacional, respondiendo más rápidamente a los
cambios que genere el entorno y en algunos casos, anticipándonos.
El Plan
Integral de Desarrollo propone la movilidad horizontal en algunas áreas de la
organización para enriquecer las competencias del empleado y los procesos de
ellas.
Capacitación por competencias
Así pues,
basados en el concepto de competencia laboral como la conjugación de la
intersección de conocimientos, comprensión de la labor, del entorno, de la
organización, de las condiciones de personalidad e inclinaciones personales,
orientaremos la formación del personal.
La
capacitación y el entrenamiento serán diseñados para desarrollar un empleado
competente en el cargo actual y que en el tiempo, teniendo en cuenta sus
competencias básicas y su Plan Integral de Desarrollo, se proyecte en una
organización competitiva, con un desempeño eficiente en diferentes sectores o actividades.
“Es así
como el diseño de los programas de capacitación debe realizarse a partir del
reconocimiento de las competencias laborales. Se supera la concepción
credencialista de los tradicionales sistemas educativos porque no sólo se da
importancia a un título obtenido, sino a unas competencias adquiridas; se
certifican las capacidades, no los nombres de las ocupaciones”. Félix Martínez
López, Panel Situación Actual y
perspectivas para los Países del Mercosur (Educación basada en
competencias).
Esto
beneficia tanto la organización de los eventos de capacitación, la apertura a
nuevas formas de enseñanza-aprendizaje (autoaprendizaje), desescolarización de
la formación, uso de la tecnología y reconocimiento del ritmo individual y de
los intereses particulares en el proceso de formación del hombre.
También
facilitará la toma de decisiones en la inscripción a eventos, el ajuste del
presupuesto a las necesidades de la organización y el Direccionamiento
Estratégico y la eficiencia corporativa, entre otros.
Gerencia del Desempeño
"La
empresa es un sistema, un conjunto de elementos mejor o peor interrelacionados.
Gobernar
éstos, aprovechando su sinergia, es la clave de toda estrategia.
Ni los
mismos resultados económicos están asegurados si, al mismo tiempo, no se
atiende a los resultados no económicos.
Así, no
basta saber vender lo que se produce sino saber producir lo que se vende.
Producir
bien implica optimizar los recursos, no sólo el capital, sino las personas y su
organización, integrar ambos: la obtención de beneficios se resiente seriamente
si la empresa no organiza el recurso humano para investigar y desarrollar
procesos y productos, formar, vigilar condiciones de trabajo, asegurar la
calidad, corregir injusticias, reducir ausentismo, implicar e involucrar al
personal, etc." (Tres Culturas
Organización y Recursos Humanos. José A. Carmendia. ESIC Editorial).
La
Gerencia del Desempeño propone un enfoque sistemático aplicado en la
administración de los recursos humanos en el día a día, en el ambiente de trabajo,
orientado a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un proceso.
Utiliza el
“acompañamiento” como recurso principal para optimizar los resultados,
facilitar el logro de objetivos y metas corporativas a través de la
identificación y medición periódica de la calidad, la oportunidad, y el costo
(productividad).
Analizados
los resultados mediante estos indicadores, propiciar planes de mejoramiento
individual y grupal que generen a su vez desarrollo organizacional y personal e
incrementen la productividad.
La
Gerencia del Desempeño tiene enfoque sistémico cuando se integran las acciones
administrativas (económicas y recursos humanos) para disminuir individual y
colectivamente los desempeños no deseados, o que no le agregan valor a la
organización, e incrementar los deseados.
Para
lograrlo, es necesario hacer acuerdos (jefe-colaborador) dejando constancia de
ellos, definiendo procesos, responsabilidades y medidores
(costo-calidad-oportunidad), puesto que sin éstos no será fácil cuantificar el desempeño
en un empleado.
Si no se
tienen, estaremos condenados a corregir y no prevenir, obteniendo pobres
resultados.
La
medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de los
problemas e incrementa la eficiencia organizacional.
Además, es
útil en casos extremos en que se deba tomar una acción drástica.
En ésta se
podrá justificar la decisión sustentada por los datos cuantificados y
conservados como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones
con el empleado.
Plataforma tecnológica
Para
facilitar la integración de los conceptos, administrar el cúmulo de
información, generar el conocimiento y la práctica organizacional, se debe
contar con un software que le ayude al administrador a tomar decisiones con
mayor asertividad.
Agilizar
el manejo de la información requerida del personal para administrarlo (en
tiempo real), disminuye la incertidumbre en la toma de decisiones, al sustentar
éstas en cifras, datos y hechos (conservando registros por empleado).
Ayuda a
enfocarse en los resultados de los procesos y en las debilidades de ejecución
del empleado para acompañarlo en su mejoramiento (competente).
Por
consiguiente mejora la productividad, incrementa la oportunidad de ocupar
cargos con empleados adecuados (competencias) y mantiene una planta de personal
apto para la empresa de hoy.
Reconocemos
la transformación constante de toda actividad humana en el mundo de hoy, que
por ende se transformarán también los conceptos con los que fue diseñada la
propuesta, pero es el punto de partida para fortalecer nuestras organizaciones.
Luis
Fernando Pérez Arango, colombiano, es diplomado en Gestión del Talento Humano
por la Escuela de Administración y Finanzas de Medellín. Actualmente se
desempeña, entre otras actividades, como Jefe Nacional de Capacitación del
Conavi (Corporación Nacional de Ahorro y Vivienda de Colombia). Es además
asesor de empresas en temas de servicio al cliente, gestión humana y evaluación
y diseño de programas de capacitación y entrenamiento.
