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Cómo operan las matrices de aprendizaje dentro del campo de la estructura de poder de las instituciones

06 de Marzo, 2012  ·  Valiño, Ricardo Omar

PROLOGO

Cuando comencé a pensar en el trabajo de investigación que debía preparar, varios fueron los temas que me gustaban para desarrollar, pero el de matrices de aprendizaje es el que más me fascinó desde que inicié en 1988 el proceso de profundización en el campo de la Psicología Social bajo la teoría del Dr. Enrique Pichón Riviere.

Así teniendo en cuenta lo antedicho, el hecho que una parte de mi actividad laboral transcurre en el campo de las instituciones (organizaciones de carácter utilitario) y por razones que a veces uno no sabe precisar dentro de las estructuras jerárquicas específicas del área de recursos humanos, tanto en la parte de formación como en la de conducción de personal, es que decidí abordar el tema de ver como operaban las matrices de aprendizaje dentro del campo de la estructura de poder.

Me impulsaba además la circunstancia de que un profesor muy apreciado por mí, en alguna oportunidad escribió que un "gerente debe hacer un uso adecuado del poder que le entrega la organización para concretar los objetivos establecidos por la misma", y que cuando veía el accionar mío y el de los otros en el campo del trabajo, esto no emergía en forma clara.

Avanzar en el proceso de formación me posibilitó analizar mis matrices de aprendizaje en principio, me permitió ver las contradicciones que tengo, las dificultades para comprender a veces la realidad, los vínculos que desarrollo, el  proceso de comunicación con el cual opero y en el cual estoy inmerso, los atravesamientos que mueven mis emociones y muchas veces como el piso se me sacude.

Con todo esto, la frase de mi profesor, los años de desempeño y mis necesidades de profundizar sobre mis matrices de aprendizaje, es que traté de ahondar en el tema.

Todo esto se completaba y potenciaba con la circunstancia que pienso que el desarrollo de la tecnología y el conocimiento ha sido tan grande en los últimos tiempos que por ende ningún cerebro lo podría abarcar en una forma total y omnicomprensiva.

Por ello es que se hace necesario el trabajo en equipos, siendo aquí necesario tener presente que los equipos están compuestos por seres humanos que sienten, piensan y hacen.

Esto último, de acuerdo con la teoría de Pichón Riviere, es el eje básico del comportamiento del integrante de un equipo, que las dificultades en la interacción surgen cuando aparecen los obstáculos epistemológicos y epistemofílicos que agitan los miedos básicos, que actúan dificultando la interacción y por ende quitando eficiencia al accionar y la tarea a encarar.

Que además, cuando la organización está atravesando por situaciones de cambios, especialmente en el contexto en que está inmersa, en lo tecnológico, en lo político, en lo económico y en lo social, a lo cual se le deben agregar las situaciones internas de cambio que generan un estado de tensión parcial o total que provocan situaciones ansiógenas que desembocan en conflictos.

Estos influencian a los integrantes de la misma y les hace apelar a aspectos represivos que no posibilitan saber si la situación va a ser saludable o no, ya que hace falta que el tiempo transcurra para ver como los actores despliegan sus acciones.

Por todo esto es que me decidí a encarar esta investigación, tratando de tener presente en todo momento la necesidad de sentir, pensar y hacer sobre el objeto del trabajo, como operan los modelos de aprendizaje de los otros y fundamentalmente los míos, tratando a mi vez de tomar la distancia necesaria para construir mi rol de psicólogo social y poder seguir desarrollando el proceso iniciado en 1988 a fin de ser "un trabajador que opera en el campo del aprendizaje y la salud, como agente de cambio para el desarrollo, bienestar y la transformación" que se debe operar en las instituciones y especialmente en las organizaciones utilitarias.

1.   INTRODUCCIÓN

Para comenzar a analizar el tema de cómo operan las matrices de aprendizaje dentro del campo de las estructuras de poder en las instituciones, especialmente cuando están atravesadas e impactadas por situaciones de cambio, es conveniente empezar por definir que entendemos por trabajo y cuáles son las necesidades que actúan sobre los sectores del mismo.

El trabajo humano, según lo que expresa la Encíclica Rerum Novarum, tiene las cualidades de ser personal y necesario; debe ser valorado y tratado, según Juan XXIII en Mater et Magistra, no como una mercancía sino como expresión de la persona humana.

Quiere decir que el trabajo debería permitir la realización del ser humano, permitir que el hombre se forme, y que esa formación lo enriquezca en una interacción dialéctica.

Se debería formar una cultura del trabajo que permita, tal cual lo demostró la experiencia realizada en Hawthorne, que exprese sus actitudes, valores y objetivos, que le posibilitarían el motivarse y participar en la organización-institución que lo contiene.

Pero aquí comienzan a verse los conflictos que se generan entre sus objetivos y los de la organización, que se expresan en los temas del manejo del poder dentro de las mismas.

También y como complemento de lo precedente, se debe tener en cuenta a H. Marcuse, quien publica en 1933 "Acerca de los fundamentos filosóficos del concepto científico-económico del trabajo", cuando define al mismo como "el hacer del hombre como modo suyo de ser en el mundo".

En el trabajo el hombre se objetiva y humaniza, toma a los objetos como parte de un proceso único en el cual ambas cosas cobran sentido.

Con la caracterización del trabajo hasta aquí, debemos abordar ahora los conceptos de cotidianeidad.

Para ello, y siguiendo la teoría de Enrique Pichón Riviere, diremos que la Psicología Social que postula, en función del abordaje del sujeto en sus condiciones concretas de existencia, se la define como crítica de la cotidianeidad.

Es necesario agregar que la crítica de la vida cotidiana consiste en el análisis del destino de las necesidades de los hombres de una organización social determinada.

Es decir, se efectúa la indagación de la cotidianeidad, enriquecida desde una comprensión psicológica, que permite develar los mecanismos por los cuales un sistema de relaciones sociales que configura los sujetos aptos para sostener esas relaciones y desarrollarlas.

Siendo necesario complementar todo lo expresado hasta aquí, siguiendo a Michael Foucault, diciendo que en esta época las instituciones (fábrica, organización, escuela, etc.) no tienen por finalidad excluir sino por el contrario fijar a los individuos, les liga al aparato de producción al proceso que se desarrolla, a través del control del cuerpo para que fuera fuerza de trabajo, creando un nuevo y curioso tipo de poder económico y político que se expresa, en el cual las personas que dirigen se arrogan el derecho de dar órdenes, establecer reglamentos, tomar medidas, expulsar a algunos individuos y aceptar a otros.

Poder que es también judicial, porque en estas instituciones no solamente se dan ordenes, toman decisiones,  garantizan funciones de producción y aprendizaje, y administran el premio y el castigo, haciendo comparecer.

El micro-poder interno administra justicia

Dentro de los conceptos vertidos, teniendo en cuenta que quienes integran las organizaciones - especialmente aquellos que ejercen la responsabilidad de dirigirlas - poseen sus matrices de aprendizaje, es que debemos ver cómo sería necesario que se modifiquen en el interjuego y articulación con la realidad para que puedan en situaciones de cambio, y teniendo presente en lo hipotetizado por Elliot Jacques referido a que "las instituciones son utilizadas por sus miembros individuales para reforzar sus personales mecanismos de defensa contra la ansiedad", hacer un uso efectivo de la estructura de poder para alcanzar los objetivos organizacionales fijados.

2.                     ANÁLISIS DE LA COTIDIANIDAD Y LAS MATRICES DE APRENDIZAJE

Cuando empezamos a referirnos a la cotidianeidad, nos preguntamos ¿la cotidianeidad de qué?, la respuesta surgió claramente: la cotidianeidad del trabajo.

Este es una acción previamente planificada y social, es decir hay una estrategia que se diseña a priori en la mente de quien ejecuta la acción.

Se compromete la acción psicofísica de un sujeto para transformar una realidad externa en función a sus necesidades.

Todos estos hechos hacen que el hombre en estas acciones desarrolle una trama de vínculos y de movimientos para concretar sus objetivos, es decir se desarrollan experiencias que son fundantes de otras experiencias, con lo cual se ve que la representación y el pensamiento son acción procesada, elaborada e interiorizada, no hay actividad psíquica desvinculada de la práctica, cuyos procesos y contenidos se determinan en condiciones concretas de existencia.

Coincidimos con Enrique Pichón Riviere cuando caracteriza al sujeto como emergente, producido en una complejísima trama de vínculos y relaciones sociales, y lo define sosteniendo: "entiendo al hombre como configurándose en una actividad transformadora, en una relación dialéctica, mutuamente modificante con el mundo; relación ésta que tiene su motor en la necesidad".

Por eso, para comprender las acciones que desarrollan en las organizaciones es importante entender y definir el concepto de matrices de aprendizaje, expresado por E. Pichón Riviere de la siguiente forma:

"Matriz o modelo interno de aprendizaje se define a la modalidad con la que cada sujeto organiza y significa el universo de su experiencia, su universo de conocimiento. Esta matriz o modelo es una estructura compleja y contradictoria con una infraestructura biológica. Está socialmente determinada e incluye no sólo aspectos conceptuales, sino también emocionales, afectivos y esquemas de acción. Este modelo, construido en nuestra trayecto­ria de aprendizajes, sintetiza en cada aquí y ahora nuestras potencialidades y nuestros obstáculos. Estas matrices no constituyen una estructura cerrada, sino una gestalt-gestaltung, una estructura en movimiento, susceptible de modificación, a excepción de los más extremos grados de patología".

Es decir que los sujetos que operan en las estructuras organizacionales son, en síntesis, complejísimas tramas de vínculos y relaciones sociales que deben desarrollar hábitos que conformen una actitud de aprendizaje, que les permitan aprender a aprender.

Deben aprender a organizar y significar las experien­cias, sensaciones, emociones, pensamientos, etc.

Así a los hechos de la realidad, múltiples y heterogéneos, los seleccionará, percibirá, articulará e interpretará en una forma y no en otra.

La comprensión de este concepto es fundamental y clave en la estructura de las organizaciones, pues éstas no son nada más que la suma de los sujetos que las componen, y utilizando un concepto sistémico, es conveniente tener en claro que cuando se tiene que modificar comportamientos, es decir cambiar las matrices que se han formado en el desempeño de las tareas, se hace necesario el cambio y la resignificación de los comportamientos y conductas en todos los integrantes de la misma.

3.                     LA INSTITUCIÓN Y LAS RELACIONES DE PODER

En el mundo de las instituciones, especialmente el que está compuesto por las que se dedican a lo utilitario-producción de bienes y generación de utilidades, es fundamental el juego de las relaciones de poder que se suscita entre los diferentes estamentos que las componen.

Por esto es importante tener en cuenta lo que sostienen J. Etkin y L. Schvarstein, en su libro Identidad de las Organizaciones, cuando afirman que los modos de acción surgidos como transacción entre racionalidades heterogéneas se orientan hacia la aceptación de las prescripciones emanadas del poder que, en función de una situación correcta, los participantes perciben como legítimo y efectivo.

La legitimidad asume así un carácter utilitario, la noción de poder desempeña un rol productor de acciones y se constituye en un principio estabilizador de las relaciones, aún cuando también implica una oposición latente y continuada.

Agregando que las relaciones de poder se concretan en el condicionamiento de las acciones cotidianas de los individuos, pero las fuentes de este condicionamiento pueden ubicarse en distintos niveles según la amplitud del enfoque utilizado por el observador, su perspectiva.

En este sentido, es posible hablar de la fuerza que ejerce la organización (poder organizacional), la presión de los grupos sobre sus componentes (fuerzas cohesivas), las relaciones en el grupo (por ejemplo el liderazgo), los vínculos entre pares de individuos (vínculos personales).

Desde una perspectiva más amplia y abarcadora, observando la organización en su entorno, hablamos del poder reconocido y emanado del orden instituido.

Además hay que remarcar que muchas veces en las estructuras organizacionales donde claramente emerge un sistema de jerarquías formales y en el cual una parte de sus componentes tienen funciones de conducción - mando -, el establecimiento de vínculos de poder tiene como fundantes a necesidades personales como la búsqueda de reconocimiento, y esto nos lleva a tener que caracterizar a las relaciones que se suscitan.

Siguiendo a los autores precitados, resulta que las relaciones de poder presentan las siguientes características: "...a) asimetría en las relaciones, b) resistencias en el vínculo, c) efecto transformador, d) intencionalidad en el ejercicio, e) deseo de reconocimiento, f) representaciones simbólicas, g) lenguaje específico, h) efectos localizados, i) funciones represivas y productivas, j) integración con el saber y k) bases de legitimación".

Fue el experimento que se realizó en Hawthorne el que destacó que en las organizaciones los miembros traían a ella actitudes, valores y objetivos, que por lo tanto obligaba a que la estructura debiera motivarlos e inducirlos a participar, pero el conflicto que se suscitaba entre los objetivos de los miembros y los de la organización exigía la consideración de los fenómenos de poder para explicitar y explicar los comportamientos.

Así siguiéndolo a Michael Foucault, debemos tener en cuenta que el poder se construye y funciona a partir de poderes, de multitud de cuestiones y de efectos de poder, para descifrarlo hay que tener en cuenta el proceso económico y las relaciones de producción.

Es decir no se controla el tiempo de los individuos, sino sus cuerpos, creando un nuevo y curioso tipo de poder polimorfo y polivalente, que de algún modo atraviesa y anima a los otros poderes.

Trátase de un poder epistemológico, poder de extraer un saber de y sobre los individuos ya sometidos a la observación y controlados por los diferentes poderes, es decir en la fábrica cualquier adelanto o innovación que el individuo desarrolla en el curso de su trabajo se anotan y registran, extraídas de su práctica por el poder que se ejerce a través de la vigilancia.

Este saber que incrementa la productividad permite un refuerzo del control, es decir el saber generado permite el incremento del control por parte de la organización.

Estos juegos de poder y saber, transforman la fuerza del tiempo, la fuerza del trabajo y la integran a la producción.

Según Foucault, no es el trabajo en absoluto la esencia concreta del hombre; para que esto sea así se necesita la operación o la síntesis operada por un poder político.

Es por lo antedicho que compartimos con L. Schvarstein - Psicología social en las organizaciones - que en la estructura organizacional quien impone un significante arbitrario es quien tiene poder.

Como antecedente histórico, referido al tema del poder se debe caracterizar, tal como lo hace Michael Foucault, al derecho feudal, cuya base probatoria de la verdad sólo se hacía a partir de la definición por la posesión de la fuerza y que  es coincidente con el derecho Germánico, el cual era la continuación de la guerra, es decir sólo se quería saber quién era el más fuerte y no quién tenía la verdad.

Este tipo de comportamientos son observacionales que se dan y registran en muchos análisis efectuados en organizaciones utilitarias.

También podemos agregar que dentro de la estructura de poder organizacional, coincidiendo con Foucault, la verdadera conjunción entre procesos económico-políticos y conflictos de saber se hallará en las formas que responden al mismo tiempo a modalidades de ejercicio del poder, adquisición y transmisión del saber.

Dentro de la estructura organizacional, el precitado tipo es un perfil típico de la gestión - estructura de conducción.

Agregaremos además que dentro de nuestra sociedad, la vigilancia, el control y la corrección, constituyen una dimensión fundamental y características de las relaciones de poder que existen y se hallan instrumentadas.

Es clave tener en consideración lo que dice Foucault, en Microfísica del poder, respecto a que el "gran fantasma, es la idea de un cuerpo social que estaría constituido por la universalidad de las voluntades.

Ahora bien, no es el consenso el que hace aparecer el cuerpo social, es la materialidad del poder sobre los cuerpos mismos de los individuos".

4.                     OBSERVACIÓN DE UNA INTERACCIÓN GRUPAL

La observación se hizo en la estructura operativa de conducción de la Central Nuclear Atucha I, ubicada en la ciudad de Lima, partido de Zárate, Pcía. de Buenos Aires.

Es necesario tener en cuenta que esta unidad operativa, que empezó a generar nucleoelectricidad en 1974, se caracterizaba por un estilo de conducción que fue desarrollado por un ingeniero que creó la cultura organizativa en la actividad de referencia, potenciado aún más por el entrenamiento que recibió el personal de operaciones en KWU-Siemens de Alemania, de tipo autocrático, con el meridiano puesto en la preponderancia del conocimiento técnico-ingenieril, se notaba también poca interacción en la acción que desarrollaban los grupos operativos que la constituían, reflejando fundamentalmente una estructura jerárquica burocrática-prusiana y la utilización de la descalificación como elemento de penalización, cuando se cometían errores en el desarrollo del trabajo.

En 1986 se produce un incidente que hace que la central quede fuera de servicio durante un año y medio.

Este hecho reconoce su origen, además de en problemas técnicos específicos, en problemas de interacción, comunicación y relación entre los diferentes sectores y grupos que la conformaban en su estructura jerárquico-operativa.

En octubre en 1990, el máximo responsable de la misma, pidió para él y los Jefes de Departamento que de él dependían, el dictado del seminario "Cultura organizativa y productividad - caras de una misma moneda", ya que deseaban trabajar en temas de calidad total y del análisis del estilo de gestión que utilizaban, pues notaba que había problemas que quitaban eficiencia y efectividad a la toma de decisiones.

Se propuso para la realización de este trabajo la metodología del grupo operativo, pues se dictaron los temas que se indican en el programa por parte de un instructor, y con posterioridad se reunían como grupo a fin de trabajar los conceptos vertidos, confrontándolos y articulándolos con su tarea diaria.

Esta actividad se desarrolló durante el año 1990 en seis reuniones grupales de 4 horas aproximadamente de duración cada una.

Con posterioridad, durante 1991 y 1992 se realizaron un total de doce reuniones que tenían una duración de aproximadamente 4 horas cada una.

En estas reuniones, en lugar de utilizar exclusivamente un instructor, se combinó la acción de éste con la proyección de videos a cargo de consultores extranjeros en temas de dirección empresaria, también se proyectaron películas, en especial una cuyo título es "riesgos aceptados", donde se puede ver el accionar de un gerente (el protagonista principal) que termina en una gran catástrofe.

La temática y el contexto en el cual se desarrolló la acción especialmente de esta última película, permitieron a los integrantes de la experiencia una identificación directa, a través del mecanismo de introyección y proyección, con el personaje y la circunstancia tratada.

También se realizaron reuniones de grupo operativo, en las cuales se reflexionaba sobre el proceso que iban concretando.

Se trató de encontrar como eje temático, la circuns­tancia de que los integrantes se concientizarán sobre el POR QUÉ y PARA QUÉ de la función que ejercen y las necesidades que tienen.

Se utilizó el deutero-aprendizaje, intentando que desaprendieran lo aprendido, para que aprendiendo a aprender, se utilice el aprender a pensar en una forma diferente resignificando la utilización del análisis crítico.

Se apuntó fundamentalmente al análisis de las matrices que utilizaban en el desarrollo de su gestión; se intentaba que vieran como operaban sus matrices de aprendizaje en la concre­ción de acciones de trabajo; lo que se quería conseguir era un cambio actitudinal, provocando un darse cuenta, a fin de incremen­tar la excelencia y la efectividad reflexionando y utilizando las 3 C (comprensión - convicción - compromiso) para potenciar la eficacia de la calidad en la gestión de la conducción a partir del potenciar entre los integrantes el ejercicio de la formación, el desarro­llo de la responsabilidad y la práctica del análisis crítico dentro de un marco y un ambiente de contención para el desarrollo eficiente del proceso.

La cantidad de personas que intervinieron en esta experiencia fue aproximadamente 12, la formación que tenían era universitaria, especialmente ingenieros con muchos años de experiencia en operación de centrales nucleares y con años de experiencia en el ejercicio del mando, también hubo instructores y observadores de la dinámica e interacción grupal, que conformaban el equipo que acompaño el proceso encarado.

Es necesario tener en cuenta que por decisión de los integrantes que participaron en la experiencia y del equipo que la coordinó, el proceso iniciado se continuó y profundizó durante 1993.

5.                     ARTICULACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA DE PODER Y LAS MATRICES DE APRENDIZAJE

En este punto se hace necesario intentar una articulación entre las matrices de aprendizaje y la estructura de poder organizacional, con los juegos que en ella se desarrollan.

Para ello es importante tener en cuenta lo que sostiene Michael Foucault relacionado con que entre el instinto y el conocimiento se encuentra no una continuidad sino una relación de lucha, dominación, subordinación, compensación, etc., al igual que entre el conocimiento y las cosas emergentes no hay relación de continuidad natural.

Es decir que el conocimiento sólo puede ser una violación de las cosas a conocer y no-percepción, reconocimiento, identificación de o con ellas.

Completando con que si entre el conocimiento y los instintos hay sólo ruptura, relaciones de dominación, subordinación, relaciones de poder, quien desaparece es el sujeto en su unidad y soberanía.

Debiendo agregarle a esto lo expresado por Nietszche relacionado con que el conocimiento es al mismo tiempo lo más generalizante y lo más particularizante.

El conocimiento esquematiza, ignora las diferencias, asimila las cosas entre sí, y cumple su papel sin ningún fundamento en verdad.

Por ello el conocimiento es siempre un desconocimiento.

Sólo hay conocimiento cuando entre el hombre y objeto a conocer se establece una lucha singular, un téte, un duelo.

Ya en Atenas durante el siglo V, se consagró en la democracia griega el derecho de dar testimonio, de oponer la verdad al poder, se opuso una verdad sin poder a un poder sin verdad.

Se elaboraron las formas racionales de la prueba y la demostración, se desarrolló el arte de persuadir, de convencer, se instauró la retórica griega, se implantó el conocimiento por testimonio, recuerdos o indagación que Aristóteles totalizará y convertirá en su saber enciclopédico.

Es por todo ello, teniendo en cuenta los trabajos de la experiencia psicoanalítica con relación a la alienación en el trabajo, que podemos decir que el sentimiento de infelicidad y frustración pueden ser reprimidos y sublimados, es decir en el nivel consciente se ve un cuadro de satisfacción que no equivale al inconsciente y que genera actitudes de sabotaje no conscientes.

Es decir que el principal obstáculo para determinar la alineación en el trabajo reside en que uno de los síntomas de la conciencia alienada en la falta de conciencia respecto de la propia alienación.

Relacionando este concepto con la estructura dirigente o de poder de una organización es necesario tener en cuenta el trabajo dirigido por Alain Touraine donde se define, siguiendo a Seeman en su libro On the meaning of alienation, el concepto de alineación.

Da cinco aspectos o carencias, a saber:

1)      powerlessness o "carencia de dominio" y que se refiere al sentimiento de que la situación escapa al propio control;

2)      normelessness, es decir, carencia de normas, desacuerdo con los valores culturales y los medios institucionales;

3)      meaninglessness, o incapacidad para dar sentido a la situación;

4)      isolation, es decir, imposibilidad de reconocerse positivamente en los valores dominantes y de ser socialmente reconocido;

5)      self-estrangement o auto-extrañeza: la conducta aparece regulada por sistemas de recompensas ajenos a la personalidad, lo que erosiona el sentido de la propia identidad.

En el establecimiento del vínculo de poder están presentes, casi siempre necesidades personales, que responden a carencias y que son el motor de las acciones que provocan las conductas, que responden a nuestras matrices de aprendizaje.

Hay que tener presente que las matrices se desarrollaron en una relación vincular, en la cual el vínculo interno y el vínculo externo se integran en un proceso de espiral dialéctico, el pasaje de lo de adentro afuera y de lo de afuera adentro que contribuye a configurar la noción de límite entre el adentro y el afuera.

Esto es lo que determina que las características del mundo interno de una persona sean completamente diferentes a las del mundo interno de otra frente a la misma experiencia de la realidad externa.

Hecho que provoca en los miembros que componen la estructura de poder de una organización, la adecuación de sus matrices de aprendizaje a las circunstancias que les toca vivir, en los procesos de cambio y que los lleva a tener que resignificar toda su conducta.

6.                     CONCLUSIONES

Partiendo del término holístico que caracteriza a la psicología de Alfred Adler, relacionada con la idea de personalidad total, en tanto que el hombre no se pueda dividir, que no es divisible, su fuerza motora principal es el poder creativo.

Completaremos lo anterior con lo que dice Michael Foucault, en Microfísica del poder: "El problema político esencial para el intelectual no es criticar los contenidos ideológicos que estarían ligados a la ciencia, o de hacer de tal suerte que su práctica científica esté acompañada de una ideología justa. Es saber si es posible constituir una nueva política de la verdad. El problema no es cambiar la conciencia de las gentes o lo que tienen en la cabeza, sino el régimen político, económico, institucional de la producción de la verdad. No se trata de liberar la verdad de todo sistema de poder - esto sería una quimera, ya que la verdad es ella misma poder - sino se separa el poder de la verdad de las formas de hegemonía (sociales, económicas, culturales) en el interior de las cuales funciona por el momento. La cuestión política, en suma, no es el error, la ilusión, la conciencia alienada o la ideología: es la verdad misma".

Debiendo tener en cuenta además que como expresan P. Lazarsfeld y H. Lasswelld, la política y la gerencia (estructura de conducción de las instituciones) tienen en común el manejo del poder.

Es que se debe tener en cuenta como explica E. Fromm que se debe evitar la enajenación del trabajo, para ello hay que tener conciencia de cómo opera el conjunto de la organización a la que se pertenece, y convertirse además en participante activo, interesado y responsable, influyendo en las decisiones que afectan a la situación individual y a toda la empresa: el control es el principal resorte para neutralizar la enajenación.

Este hecho estará signado por las tendencias de futuro en el trabajo y en las actividades cerebro intensivo que se desarrollan en las organizaciones, hay un desarrollo progresivo de la automatización, la cibernética, las variantes de la electrónica y la utilización de nuevas fuentes de energía, las metas tenderán a ser menos materiales siendo preeminente una motivación hedonística con peso en la autorrealización y el uso de las facultades creativas.

Los puntos significativos indican que se trabajará menos, que se ligará más el ocio y la educación, y que el impacto tecnológico generará formas más flexibles de organización en las que habrá mayor autonomía y mayor participación en las decisiones de gestión.

La explosión de la información y la velocidad del cambio técnico, tornará a la sociedad post-industrial en una sociedad de aprendizaje, acontecimiento que se verifica específicamente en la actividad núcleo eléctrico y de investigación nuclear donde se efectuó la observación.

Podemos extraer las siguientes conclusiones de lo observacional:

1.         que el conocimiento de las matrices de aprendizaje es fundamental para quienes deben opera dirigiendo una estructura de poder organizacional;

2.         que los procesos de cambio generan un terreno de inseguridad, donde se incrementan las ansiedades y miedos básicos, hecho que transforma en importante que quien deba actuar en el mismo pueda tener la posibilidad de resignificar su comportamiento con un esquema, conceptual, referencial y operativo que se desarrolle en una actividad que cuente con un encuadre claro y la contención necesaria;

3.         que la apropiación del objeto en cuestión genera una actitud de aprendizaje, que en la actualidad se manifiesta en tener que integrar equipos de conducción que requieren una dinámica en la cual no se recomienda la utilización del poder autoritario, sino el poder de consensuar y el incentivar la participación;

4.         que producto de lo anterior se puede cuestionar el origen del poder - posición que se ocupa en la estructura -, y que hace a la legitimidad del mismo;

5.         que las matrices que se forman con el desempeño de una determinada tarea, puede no servir para trabajar en equipos y que su resignificación no es fácil sino que requiere un trabajo intenso y arduo;

6.         que ese trabajo tiene que tener como eje la capacidad comunicacional, la forma de liderar, como se entiende el conflicto interpersonal, como se enfrentan las crisis, cuales son los mecanismos de defensa que se activan y que actitudes resistenciales se generan;

7.         que muchas veces, ante estos procesos, la necesidad de conservar el status quo por parte de los integrantes hace que al crecer la entropía y afectarse la homeostasis del sistema, se incentive la utilización de los mecanismos de defensa provocando rigidización, estereotipia y una adaptación pasiva a la realidad, evitando la posibilidad de una modificación que tienda a la instrumentación de un proceso de aprendizaje social (lectura de la realidad) que apunta­ría a la obtención de un estado de salud personal y organizacional;

8.         aparece la fantasma tica personal en las matrices de aprendizaje, que en un proceso de transferencia institucional provoca isomorfismo - avance del mundo interno sobre el externo;

9.         también se observa que estos hechos provocan mucho ruido en la comunicación interpersonal y organizacional, generando obstáculos que afectan a la eficiencia del trabajo.

Es bueno tener en cuenta como se pregunta Jean Pierre Brunneau, en la Introducción a su libro Psicoanálisis y Empresa: "La historia personal de un dirigente y especialmente su infancia, su educación, sus lazos familiares que componen su ecuación personal, su imaginario ¿son determinantes en el éxito o fracaso de sus proyectos, en su dirección, en sus elecciones estratégicas de creación, de desarrollo y de transmisión de sus empresas? ¿El itinerario de un asalariado, de un ejecutivo o de un solicitante de empleo, obedece a las mismas reglas? Por esto, cuando el psicólogo social que tenga que trabajar en instituciones - organizaciones de características productivas -utilitarias:

1.         deberá analizar las matrices de aprendizaje que poseen quienes ocupan cargos de decisión en la estructura de poder,

2.         y tener en cuenta que esas matrices son las que condicionan las formas en que se conducen las instituciones siendo aquellas las que determinan dentro de un proceso de cambio la posibilidad que se instrumente con éxito o no.

Por ello y como proceso sobre el cual debo y se debe trabajar con ahínco es tener en claro lo que surge de la definición de Pichón Riviere cuando dice "este modelo, constituido en nuestra trayectoria de aprendizaje, sintetiza en cada aquí y ahora nuestras potencialidades y nuestros obstáculos. Estas matrices no constituyen una estructura cerrada, sino una gestalt-gestaltung, una estructura en movimiento, susceptible de modificación, a excepción de los más extremos grados de patología".

Sintetizando, no solo saber DÓNDE estoy, POR QUÉ estoy sino PARA QUÉ.

7.                     BIBLIOGRAFÍA

·         La verdad y las formas jurídicas, por Michael Foucault.

·         Teoría del vínculo, por E. Pichón Riviere.

·         Matrices de aprendizaje, por Ana P. de Quiroga.

·         Crítica de la vida cotidiana, por Ana P. de Quiroga y Josefina Racedo.

·         Psicología de la vida cotidiana, por E. Pichón Riviere y otra.

·         Microfísica del poder, por Michael Foucault.

·         Identidad de las organizaciones, por L. Schvarstein y otro.

·         Psicología social en las organizaciones, por L. Schvarstein.

·         Psicoanálisis y empresa, por Jean Pierre Brunneau.

·         Los sistemas sociales como defensa contra las ansiedades, por Elliot Jacques.

·         El proceso grupal, del psicoanálisis a la psicología social, por E. Pichón Riviere.

·         Enfoques y perspectivas en psicología social, por Ana P. Quiroga.

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publicado por hacheaefe a las 17:18 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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