PROLOGO
Cuando comencé a pensar en el trabajo de investigación que debía
preparar, varios fueron los temas que me gustaban para desarrollar, pero el de
matrices de aprendizaje es el que más me fascinó desde que inicié en 1988 el
proceso de profundización en el campo de la Psicología Social bajo la teoría
del Dr. Enrique Pichón Riviere.
Así teniendo en cuenta lo antedicho, el hecho que una parte de mi
actividad laboral transcurre en el campo de las instituciones (organizaciones
de carácter utilitario) y por razones que a veces uno no sabe precisar dentro
de las estructuras jerárquicas específicas del área de recursos humanos, tanto
en la parte de formación como en la de conducción de personal, es que decidí
abordar el tema de ver como operaban las matrices de aprendizaje dentro del
campo de la estructura de poder.
Me impulsaba además la circunstancia de que un profesor muy apreciado
por mí, en alguna oportunidad escribió que un "gerente debe hacer un uso
adecuado del poder que le entrega la organización para concretar los objetivos
establecidos por la misma", y que cuando veía el accionar mío y el de los
otros en el campo del trabajo, esto no emergía en forma clara.
Avanzar en el proceso de formación me posibilitó analizar mis matrices
de aprendizaje en principio, me permitió ver las contradicciones que tengo, las
dificultades para comprender a veces la realidad, los vínculos que desarrollo,
el proceso de comunicación con el cual
opero y en el cual estoy inmerso, los atravesamientos que mueven mis
emociones y muchas veces como el piso se me sacude.
Con todo esto, la frase de mi profesor, los años de desempeño y mis
necesidades de profundizar sobre mis matrices de aprendizaje, es que traté de
ahondar en el tema.
Todo esto se completaba y potenciaba con la circunstancia que pienso
que el desarrollo de la tecnología y el conocimiento ha sido tan grande en los
últimos tiempos que por ende ningún cerebro lo podría abarcar en una forma
total y omnicomprensiva.
Por ello es que se hace necesario el trabajo en equipos, siendo aquí
necesario tener presente que los equipos están compuestos por seres humanos que
sienten, piensan y hacen.
Esto último, de acuerdo con la teoría de Pichón Riviere, es el eje
básico del comportamiento del integrante de un equipo, que las dificultades en
la interacción surgen cuando aparecen los obstáculos epistemológicos y
epistemofílicos que agitan los miedos básicos, que actúan dificultando la
interacción y por ende quitando eficiencia al accionar y la tarea a encarar.
Que además, cuando la organización está atravesando por situaciones de
cambios, especialmente en el contexto en que está inmersa, en lo tecnológico,
en lo político, en lo económico y en lo social, a lo cual se le deben agregar
las situaciones internas de cambio que generan un estado de tensión parcial o
total que provocan situaciones ansiógenas que desembocan en conflictos.
Estos influencian a los integrantes de la misma y les hace apelar a
aspectos represivos que no posibilitan saber si la situación va a ser saludable
o no, ya que hace falta que el tiempo transcurra para ver como los actores
despliegan sus acciones.
Por todo esto es que me decidí a encarar esta investigación, tratando
de tener presente en todo momento la necesidad de sentir, pensar y hacer sobre
el objeto del trabajo, como operan los modelos de aprendizaje de los otros y
fundamentalmente los míos, tratando a mi vez de tomar la distancia necesaria
para construir mi rol de psicólogo social y poder seguir desarrollando el
proceso iniciado en 1988 a fin de ser "un trabajador que opera en el campo
del aprendizaje y la salud, como agente de cambio para el desarrollo, bienestar
y la transformación" que se debe operar en las instituciones y
especialmente en las organizaciones utilitarias.
1.
INTRODUCCIÓN
Para comenzar a analizar el tema de cómo operan las matrices de
aprendizaje dentro del campo de las estructuras de poder en las instituciones,
especialmente cuando están atravesadas e impactadas por situaciones de cambio,
es conveniente empezar por definir que entendemos por trabajo y cuáles son las
necesidades que actúan sobre los sectores del mismo.
El trabajo humano, según lo que expresa la Encíclica Rerum Novarum,
tiene las cualidades de ser personal y necesario; debe ser valorado y tratado,
según Juan XXIII en Mater et Magistra, no como una mercancía sino como
expresión de la persona humana.
Quiere decir que el trabajo debería permitir la realización del ser
humano, permitir que el hombre se forme, y que esa formación lo enriquezca en
una interacción dialéctica.
Se debería formar una cultura del trabajo que permita, tal cual lo
demostró la experiencia realizada en Hawthorne, que exprese sus actitudes,
valores y objetivos, que le posibilitarían el motivarse y participar en la
organización-institución que lo contiene.
Pero aquí comienzan a verse los conflictos que se generan entre sus
objetivos y los de la organización, que se expresan en los temas del manejo del
poder dentro de las mismas.
También y como complemento de lo precedente, se debe tener en cuenta a
H. Marcuse, quien publica en 1933 "Acerca de los fundamentos filosóficos
del concepto científico-económico del trabajo", cuando define al mismo
como "el hacer del hombre como modo suyo de ser en el mundo".
En el trabajo el hombre se objetiva y humaniza, toma a los objetos como
parte de un proceso único en el cual ambas cosas cobran sentido.
Con la caracterización del trabajo hasta aquí, debemos abordar ahora
los conceptos de cotidianeidad.
Para ello, y siguiendo la teoría de Enrique Pichón Riviere, diremos que
la Psicología Social que postula, en función del abordaje del sujeto en sus
condiciones concretas de existencia, se la define como crítica de la
cotidianeidad.
Es necesario agregar que la crítica de la vida cotidiana consiste en el
análisis del destino de las necesidades de los hombres de una organización
social determinada.
Es decir, se efectúa la indagación de la cotidianeidad, enriquecida
desde una comprensión psicológica, que permite develar los mecanismos por los
cuales un sistema de relaciones sociales que configura los sujetos aptos para
sostener esas relaciones y desarrollarlas.
Siendo necesario complementar todo lo expresado hasta aquí, siguiendo a
Michael Foucault, diciendo que en esta época las instituciones (fábrica,
organización, escuela, etc.) no tienen por finalidad excluir sino por el
contrario fijar a los individuos, les liga al aparato de producción al proceso
que se desarrolla, a través del control del cuerpo para que fuera fuerza de
trabajo, creando un nuevo y curioso tipo de poder económico y político que se
expresa, en el cual las personas que dirigen se arrogan el derecho de dar
órdenes, establecer reglamentos, tomar medidas, expulsar a algunos individuos y
aceptar a otros.
Poder que es también judicial, porque en estas instituciones no
solamente se dan ordenes, toman decisiones,
garantizan funciones de producción y aprendizaje, y administran el
premio y el castigo, haciendo comparecer.
El micro-poder
interno administra justicia
Dentro de los conceptos vertidos, teniendo en cuenta que quienes
integran las organizaciones - especialmente aquellos que ejercen la responsabilidad
de dirigirlas - poseen sus matrices de aprendizaje, es que debemos ver cómo
sería necesario que se modifiquen en el interjuego y articulación con la
realidad para que puedan en situaciones de cambio, y teniendo presente en lo
hipotetizado por Elliot Jacques referido a que "las instituciones son
utilizadas por sus miembros individuales para reforzar sus personales
mecanismos de defensa contra la ansiedad", hacer un uso efectivo de la
estructura de poder para alcanzar los objetivos organizacionales fijados.
2.
ANÁLISIS DE LA COTIDIANIDAD Y LAS MATRICES DE
APRENDIZAJE
Cuando empezamos a referirnos a la cotidianeidad, nos preguntamos ¿la
cotidianeidad de qué?, la respuesta surgió claramente: la cotidianeidad del
trabajo.
Este es una acción previamente planificada y social, es decir hay una
estrategia que se diseña a priori en la mente de quien ejecuta la acción.
Se compromete la acción psicofísica de un sujeto para transformar una
realidad externa en función a sus necesidades.
Todos estos hechos hacen que el hombre en estas acciones desarrolle una
trama de vínculos y de movimientos para concretar sus objetivos, es decir se
desarrollan experiencias que son fundantes de otras experiencias, con lo cual
se ve que la representación y el pensamiento son acción procesada, elaborada e
interiorizada, no hay actividad psíquica desvinculada de la práctica, cuyos
procesos y contenidos se determinan en condiciones concretas de existencia.
Coincidimos con Enrique Pichón Riviere cuando caracteriza al sujeto
como emergente, producido en una complejísima trama de vínculos y relaciones
sociales, y lo define sosteniendo: "entiendo al hombre como configurándose
en una actividad transformadora, en una relación dialéctica, mutuamente
modificante con el mundo; relación ésta que tiene su motor en la
necesidad".
Por eso, para comprender las acciones que desarrollan en las
organizaciones es importante entender y definir el concepto de matrices de
aprendizaje, expresado por E. Pichón Riviere de la siguiente forma:
"Matriz o modelo interno de aprendizaje se define a la modalidad
con la que cada sujeto organiza y significa el universo de su experiencia, su
universo de conocimiento. Esta matriz o modelo es una estructura compleja y
contradictoria con una infraestructura biológica. Está socialmente determinada
e incluye no sólo aspectos conceptuales, sino también emocionales, afectivos y
esquemas de acción. Este modelo, construido en nuestra trayectoria de
aprendizajes, sintetiza en cada aquí y ahora nuestras potencialidades y
nuestros obstáculos. Estas matrices no constituyen una estructura cerrada, sino
una gestalt-gestaltung, una estructura en movimiento, susceptible de
modificación, a excepción de los más extremos grados de patología".
Es decir que los sujetos que operan en las estructuras organizacionales
son, en síntesis, complejísimas tramas de vínculos y relaciones sociales que
deben desarrollar hábitos que conformen una actitud de aprendizaje, que les
permitan aprender a aprender.
Deben aprender a organizar y significar las experiencias, sensaciones,
emociones, pensamientos, etc.
Así a los hechos de la realidad, múltiples y heterogéneos, los
seleccionará, percibirá, articulará e interpretará en una forma y no en otra.
La comprensión de este concepto es fundamental y clave en la estructura
de las organizaciones, pues éstas no son nada más que la suma de los sujetos
que las componen, y utilizando un concepto sistémico, es conveniente tener en
claro que cuando se tiene que modificar comportamientos, es decir cambiar las
matrices que se han formado en el desempeño de las tareas, se hace necesario el
cambio y la resignificación de los comportamientos y conductas en todos los
integrantes de la misma.
3.
LA INSTITUCIÓN Y LAS RELACIONES DE PODER
En el mundo de las instituciones, especialmente el que está compuesto
por las que se dedican a lo utilitario-producción de bienes y generación de
utilidades, es fundamental el juego de las relaciones de poder que se suscita
entre los diferentes estamentos que las componen.
Por esto es importante tener en cuenta lo que sostienen J. Etkin y L.
Schvarstein, en su libro Identidad de las Organizaciones, cuando afirman que
los modos de acción surgidos como transacción entre racionalidades heterogéneas
se orientan hacia la aceptación de las prescripciones emanadas del poder que,
en función de una situación correcta, los participantes perciben como legítimo
y efectivo.
La legitimidad asume así un carácter utilitario, la noción de poder
desempeña un rol productor de acciones y se constituye en un principio
estabilizador de las relaciones, aún cuando también implica una oposición
latente y continuada.
Agregando que las relaciones de poder se concretan en el
condicionamiento de las acciones cotidianas de los individuos, pero las fuentes
de este condicionamiento pueden ubicarse en distintos niveles según la amplitud
del enfoque utilizado por el observador, su perspectiva.
En este sentido, es posible hablar de la fuerza que ejerce la
organización (poder organizacional), la presión de los grupos sobre sus
componentes (fuerzas cohesivas), las relaciones en el grupo (por ejemplo el
liderazgo), los vínculos entre pares de individuos (vínculos personales).
Desde una perspectiva más amplia y abarcadora, observando la
organización en su entorno, hablamos del poder reconocido y emanado del orden
instituido.
Además hay que remarcar que muchas veces en las estructuras
organizacionales donde claramente emerge un sistema de jerarquías formales y en
el cual una parte de sus componentes tienen funciones de conducción - mando -,
el establecimiento de vínculos de poder tiene como fundantes a necesidades
personales como la búsqueda de reconocimiento, y esto nos lleva a tener que
caracterizar a las relaciones que se suscitan.
Siguiendo a los autores precitados, resulta que las relaciones de poder
presentan las siguientes características: "...a) asimetría en las
relaciones, b) resistencias en el vínculo, c) efecto transformador, d)
intencionalidad en el ejercicio, e) deseo de reconocimiento, f) representaciones
simbólicas, g) lenguaje específico, h) efectos localizados, i) funciones
represivas y productivas, j) integración con el saber y k) bases de
legitimación".
Fue el experimento que se realizó en Hawthorne el que destacó que en
las organizaciones los miembros traían a ella actitudes, valores y objetivos,
que por lo tanto obligaba a que la estructura debiera motivarlos e inducirlos a
participar, pero el conflicto que se suscitaba entre los objetivos de los
miembros y los de la organización exigía la consideración de los fenómenos de
poder para explicitar y explicar los comportamientos.
Así siguiéndolo a Michael Foucault, debemos tener en cuenta que el
poder se construye y funciona a partir de poderes, de multitud de cuestiones y
de efectos de poder, para descifrarlo hay que tener en cuenta el proceso
económico y las relaciones de producción.
Es decir no se controla el tiempo de los individuos, sino sus cuerpos,
creando un nuevo y curioso tipo de poder polimorfo y polivalente, que de algún
modo atraviesa y anima a los otros poderes.
Trátase de un poder epistemológico, poder de extraer un saber de y
sobre los individuos ya sometidos a la observación y controlados por los
diferentes poderes, es decir en la fábrica cualquier adelanto o innovación que
el individuo desarrolla en el curso de su trabajo se anotan y registran,
extraídas de su práctica por el poder que se ejerce a través de la vigilancia.
Este saber que incrementa la productividad permite un refuerzo del
control, es decir el saber generado permite el incremento del control por parte
de la organización.
Estos juegos de poder y saber, transforman la fuerza del tiempo, la
fuerza del trabajo y la integran a la producción.
Según Foucault, no es el trabajo en absoluto la esencia concreta del
hombre; para que esto sea así se necesita la operación o la síntesis operada
por un poder político.
Es por lo antedicho que compartimos con L. Schvarstein - Psicología
social en las organizaciones - que en la estructura organizacional quien impone
un significante arbitrario es quien tiene poder.
Como antecedente histórico, referido al tema del poder se debe
caracterizar, tal como lo hace Michael Foucault, al derecho feudal, cuya base
probatoria de la verdad sólo se hacía a partir de la definición por la posesión
de la fuerza y que es coincidente con el
derecho Germánico, el cual era la continuación de la guerra, es decir sólo se
quería saber quién era el más fuerte y no quién tenía la verdad.
Este tipo de comportamientos son observacionales que se dan y registran
en muchos análisis efectuados en organizaciones utilitarias.
También podemos agregar que dentro de la estructura de poder
organizacional, coincidiendo con Foucault, la verdadera conjunción entre
procesos económico-políticos y conflictos de saber se hallará en las formas que
responden al mismo tiempo a modalidades de ejercicio del poder, adquisición y
transmisión del saber.
Dentro de la estructura organizacional, el precitado tipo es un perfil
típico de la gestión - estructura de conducción.
Agregaremos además que dentro de nuestra sociedad, la vigilancia, el
control y la corrección, constituyen una dimensión fundamental y
características de las relaciones de poder que existen y se hallan
instrumentadas.
Es clave tener en consideración lo que dice Foucault, en Microfísica
del poder, respecto a que el "gran fantasma, es la idea de un cuerpo
social que estaría constituido por la universalidad de las voluntades.
Ahora bien, no es el consenso el que hace aparecer el cuerpo social, es
la materialidad del poder sobre los cuerpos mismos de los individuos".
4.
OBSERVACIÓN DE UNA INTERACCIÓN GRUPAL
La observación se hizo en la estructura operativa de conducción de la
Central Nuclear Atucha I, ubicada en la ciudad de Lima, partido de Zárate, Pcía.
de Buenos Aires.
Es necesario tener en cuenta que esta unidad operativa, que empezó a
generar nucleoelectricidad en 1974, se caracterizaba por un estilo de
conducción que fue desarrollado por un ingeniero que creó la cultura
organizativa en la actividad de referencia, potenciado aún más por el
entrenamiento que recibió el personal de operaciones en KWU-Siemens de
Alemania, de tipo autocrático, con el meridiano puesto en la preponderancia del
conocimiento técnico-ingenieril, se notaba también poca interacción en la
acción que desarrollaban los grupos operativos que la constituían, reflejando
fundamentalmente una estructura jerárquica burocrática-prusiana y la
utilización de la descalificación como elemento de penalización, cuando se
cometían errores en el desarrollo del trabajo.
En 1986 se produce un incidente que hace que la central quede fuera de
servicio durante un año y medio.
Este hecho reconoce su origen, además de en problemas técnicos
específicos, en problemas de interacción, comunicación y relación entre los
diferentes sectores y grupos que la conformaban en su estructura
jerárquico-operativa.
En octubre en 1990, el máximo responsable de la misma, pidió para él y
los Jefes de Departamento que de él dependían, el dictado del seminario
"Cultura organizativa y productividad - caras de una misma moneda",
ya que deseaban trabajar en temas de calidad total y del análisis del estilo de
gestión que utilizaban, pues notaba que había problemas que quitaban eficiencia
y efectividad a la toma de decisiones.
Se propuso para la realización de este trabajo la metodología del grupo
operativo, pues se dictaron los temas que se indican en el programa por parte
de un instructor, y con posterioridad se reunían como grupo a fin de trabajar
los conceptos vertidos, confrontándolos y articulándolos con su tarea diaria.
Esta actividad se desarrolló durante el año 1990 en seis reuniones
grupales de 4 horas aproximadamente de duración cada una.
Con posterioridad, durante 1991 y 1992 se realizaron un total de doce
reuniones que tenían una duración de aproximadamente 4 horas cada una.
En estas reuniones, en lugar de utilizar exclusivamente un instructor,
se combinó la acción de éste con la proyección de videos a cargo de consultores
extranjeros en temas de dirección empresaria, también se proyectaron películas,
en especial una cuyo título es "riesgos aceptados", donde se puede
ver el accionar de un gerente (el protagonista principal) que termina en una
gran catástrofe.
La temática y el contexto en el cual se desarrolló la acción
especialmente de esta última película, permitieron a los integrantes de la
experiencia una identificación directa, a través del mecanismo de introyección
y proyección, con el personaje y la circunstancia tratada.
También se realizaron reuniones de grupo operativo, en las cuales se
reflexionaba sobre el proceso que iban concretando.
Se trató de encontrar como eje temático, la circunstancia de que los
integrantes se concientizarán sobre el POR
QUÉ y PARA QUÉ de la función que
ejercen y las necesidades que tienen.
Se utilizó el deutero-aprendizaje, intentando que desaprendieran lo
aprendido, para que aprendiendo a aprender, se utilice el aprender a pensar en
una forma diferente resignificando la utilización del análisis crítico.
Se apuntó fundamentalmente al análisis de las matrices que utilizaban
en el desarrollo de su gestión; se intentaba que vieran como operaban sus
matrices de aprendizaje en la concreción de acciones de trabajo; lo que se
quería conseguir era un cambio actitudinal, provocando un darse cuenta, a fin
de incrementar la excelencia y la efectividad reflexionando y utilizando las 3
C (comprensión - convicción - compromiso) para potenciar la eficacia de la
calidad en la gestión de la conducción a partir del potenciar entre los
integrantes el ejercicio de la formación, el desarrollo de la responsabilidad
y la práctica del análisis crítico dentro de un marco y un ambiente de
contención para el desarrollo eficiente del proceso.
La cantidad de personas que intervinieron en esta experiencia fue
aproximadamente 12, la formación que tenían era universitaria, especialmente
ingenieros con muchos años de experiencia en operación de centrales nucleares y
con años de experiencia en el ejercicio del mando, también hubo instructores y
observadores de la dinámica e interacción grupal, que conformaban el equipo que
acompaño el proceso encarado.
Es necesario tener en cuenta que por decisión de los integrantes que
participaron en la experiencia y del equipo que la coordinó, el proceso
iniciado se continuó y profundizó durante 1993.
5.
ARTICULACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA DE PODER Y LAS MATRICES
DE APRENDIZAJE
En este punto se hace necesario intentar una
articulación entre las matrices de aprendizaje y la estructura de poder
organizacional, con los juegos que en ella se desarrollan.
Para ello es importante tener en cuenta lo que
sostiene Michael Foucault relacionado con que entre el instinto y el
conocimiento se encuentra no una continuidad sino una relación de lucha,
dominación, subordinación, compensación, etc., al igual que entre el
conocimiento y las cosas emergentes no hay relación de continuidad natural.
Es decir que el conocimiento sólo puede ser una
violación de las cosas a conocer y no-percepción, reconocimiento,
identificación de o con ellas.
Completando con que si entre el conocimiento y
los instintos hay sólo ruptura, relaciones de dominación, subordinación,
relaciones de poder, quien desaparece es el sujeto en su unidad y soberanía.
Debiendo agregarle a esto lo expresado por
Nietszche relacionado con que el conocimiento es al mismo tiempo lo más
generalizante y lo más particularizante.
El conocimiento esquematiza, ignora las
diferencias, asimila las cosas entre sí, y cumple su papel sin ningún
fundamento en verdad.
Por ello el conocimiento es siempre un
desconocimiento.
Sólo hay conocimiento cuando entre el hombre y
objeto a conocer se establece una lucha singular, un téte, un duelo.
Ya en Atenas durante el siglo V, se consagró en
la democracia griega el derecho de dar testimonio, de oponer la verdad al
poder, se opuso una verdad sin poder a un poder sin verdad.
Se elaboraron las formas racionales de la prueba
y la demostración, se desarrolló el arte de persuadir, de convencer, se
instauró la retórica griega, se implantó el conocimiento por testimonio,
recuerdos o indagación que Aristóteles totalizará y convertirá en su saber
enciclopédico.
Es por todo ello, teniendo en cuenta los trabajos
de la experiencia psicoanalítica con relación a la alienación en el trabajo,
que podemos decir que el sentimiento de infelicidad y frustración pueden ser
reprimidos y sublimados, es decir en el nivel consciente se ve un cuadro de
satisfacción que no equivale al inconsciente y que genera actitudes de sabotaje
no conscientes.
Es decir que el principal obstáculo para
determinar la alineación en el trabajo reside en que uno de los síntomas de la
conciencia alienada en la falta de conciencia respecto de la propia alienación.
Relacionando este concepto con la estructura
dirigente o de poder de una organización es necesario tener en cuenta el
trabajo dirigido por Alain Touraine donde se define, siguiendo a Seeman en su
libro On the meaning of alienation, el concepto de alineación.
Da cinco aspectos o carencias, a saber:
1) powerlessness o "carencia de
dominio" y que se refiere al sentimiento de que la situación escapa al
propio control;
2) normelessness, es decir, carencia
de normas, desacuerdo con los valores culturales y los medios institucionales;
3) meaninglessness, o incapacidad
para dar sentido a la situación;
4) isolation, es decir, imposibilidad
de reconocerse positivamente en los valores dominantes y de ser socialmente
reconocido;
5) self-estrangement o
auto-extrañeza: la conducta aparece regulada por sistemas de recompensas ajenos
a la personalidad, lo que erosiona el sentido de la propia identidad.
En el establecimiento del vínculo de poder están
presentes, casi siempre necesidades personales, que responden a carencias y que
son el motor de las acciones que provocan las conductas, que responden a
nuestras matrices de aprendizaje.
Hay que tener presente que las matrices se
desarrollaron en una relación vincular, en la cual el vínculo interno y el vínculo
externo se integran en un proceso de espiral dialéctico, el pasaje de lo de
adentro afuera y de lo de afuera adentro que contribuye a configurar la noción
de límite entre el adentro y el afuera.
Esto es lo que determina que las características
del mundo interno de una persona sean completamente diferentes a las del mundo
interno de otra frente a la misma experiencia de la realidad externa.
Hecho que provoca en los miembros que componen la
estructura de poder de una organización, la adecuación de sus matrices de
aprendizaje a las circunstancias que les toca vivir, en los procesos de cambio
y que los lleva a tener que resignificar toda su conducta.
6.
CONCLUSIONES
Partiendo del término holístico que caracteriza a
la psicología de Alfred Adler, relacionada con la idea de personalidad total,
en tanto que el hombre no se pueda dividir, que no es divisible, su fuerza
motora principal es el poder creativo.
Completaremos lo anterior con lo que dice Michael
Foucault, en Microfísica del poder: "El problema político esencial para el
intelectual no es criticar los contenidos ideológicos que estarían ligados a la
ciencia, o de hacer de tal suerte que su práctica científica esté acompañada de
una ideología justa. Es saber si es posible constituir una nueva política de la
verdad. El problema no es cambiar la conciencia de las gentes o lo que tienen
en la cabeza, sino el régimen político, económico, institucional de la
producción de la verdad. No se trata de liberar la verdad de todo sistema de
poder - esto sería una quimera, ya que la verdad es ella misma poder - sino se
separa el poder de la verdad de las formas de hegemonía (sociales, económicas,
culturales) en el interior de las cuales funciona por el momento. La cuestión
política, en suma, no es el error, la ilusión, la conciencia alienada o la
ideología: es la verdad misma".
Debiendo tener en cuenta además que como expresan
P. Lazarsfeld y H. Lasswelld, la política y la gerencia (estructura de
conducción de las instituciones) tienen en común el manejo del poder.
Es que se debe tener en cuenta como explica E.
Fromm que se debe evitar la enajenación del trabajo, para ello hay que tener
conciencia de cómo opera el conjunto de la organización a la que se pertenece,
y convertirse además en participante activo, interesado y responsable,
influyendo en las decisiones que afectan a la situación individual y a toda la
empresa: el control es el principal resorte para neutralizar la enajenación.
Este hecho estará signado por las tendencias de
futuro en el trabajo y en las actividades cerebro intensivo que se desarrollan
en las organizaciones, hay un desarrollo progresivo de la automatización, la
cibernética, las variantes de la electrónica y la utilización de nuevas fuentes
de energía, las metas tenderán a ser menos materiales siendo preeminente una
motivación hedonística con peso en la autorrealización y el uso de las
facultades creativas.
Los puntos significativos indican que se
trabajará menos, que se ligará más el ocio y la educación, y que el impacto tecnológico
generará formas más flexibles de organización en las que habrá mayor autonomía
y mayor participación en las decisiones de gestión.
La explosión de la información y la velocidad del
cambio técnico, tornará a la sociedad post-industrial en una sociedad de
aprendizaje, acontecimiento que se verifica específicamente en la actividad
núcleo eléctrico y de investigación nuclear donde se efectuó la observación.
Podemos extraer las siguientes conclusiones de lo
observacional:
1.
que el conocimiento de las matrices
de aprendizaje es fundamental para quienes deben opera dirigiendo una
estructura de poder organizacional;
2.
que los procesos de cambio generan
un terreno de inseguridad, donde se incrementan las ansiedades y miedos
básicos, hecho que transforma en importante que quien deba actuar en el mismo
pueda tener la posibilidad de resignificar su comportamiento con un esquema,
conceptual, referencial y operativo que se desarrolle en una actividad que
cuente con un encuadre claro y la contención necesaria;
3.
que la apropiación del objeto en cuestión genera una actitud de
aprendizaje, que en la actualidad se manifiesta en tener que integrar equipos
de conducción que requieren una dinámica en la cual no se recomienda la
utilización del poder autoritario, sino el poder de consensuar y el incentivar
la participación;
4.
que producto de lo anterior se puede cuestionar el origen del poder -
posición que se ocupa en la estructura -, y que hace a la legitimidad del
mismo;
5.
que las matrices que se forman con el desempeño de una determinada tarea,
puede no servir para trabajar en equipos y que su resignificación no es fácil
sino que requiere un trabajo intenso y arduo;
6.
que ese trabajo tiene que tener como eje la capacidad comunicacional, la
forma de liderar, como se entiende el conflicto interpersonal, como se
enfrentan las crisis, cuales son los mecanismos de defensa que se activan y que
actitudes resistenciales se generan;
7.
que muchas veces, ante estos procesos, la necesidad de conservar el
status quo por parte de los integrantes hace que al crecer la entropía y
afectarse la homeostasis del sistema, se incentive la utilización de los
mecanismos de defensa provocando rigidización, estereotipia y una adaptación
pasiva a la realidad, evitando la posibilidad de una modificación que tienda a
la instrumentación de un proceso de aprendizaje social (lectura de la realidad)
que apuntaría a la obtención de un estado de salud personal y organizacional;
8.
aparece la fantasma tica personal en las matrices de aprendizaje, que en
un proceso de transferencia institucional provoca isomorfismo - avance del
mundo interno sobre el externo;
9.
también se observa que estos hechos provocan mucho ruido en la
comunicación interpersonal y organizacional, generando obstáculos que afectan a
la eficiencia del trabajo.
Es bueno tener en cuenta como se pregunta Jean
Pierre Brunneau, en la Introducción a su libro Psicoanálisis y Empresa: "La
historia personal de un dirigente y especialmente su infancia, su educación,
sus lazos familiares que componen su ecuación personal, su imaginario ¿son
determinantes en el éxito o fracaso de sus proyectos, en su dirección, en sus
elecciones estratégicas de creación, de desarrollo y de transmisión de sus
empresas? ¿El itinerario de un asalariado, de un ejecutivo o de un solicitante
de empleo, obedece a las mismas reglas? Por esto, cuando el psicólogo social
que tenga que trabajar en instituciones - organizaciones de características
productivas -utilitarias:
1.
deberá analizar las matrices de
aprendizaje que poseen quienes ocupan cargos de decisión en la estructura de
poder,
2.
y tener en cuenta que esas matrices son las que condicionan las formas en
que se conducen las instituciones siendo aquellas las que determinan dentro de
un proceso de cambio la posibilidad que se instrumente con éxito o no.
Por ello y
como proceso sobre el cual debo y se debe trabajar con ahínco es tener en claro
lo que surge de la definición de Pichón Riviere cuando dice "este modelo,
constituido en nuestra trayectoria de aprendizaje, sintetiza en cada aquí y
ahora nuestras potencialidades y nuestros obstáculos. Estas matrices no
constituyen una estructura cerrada, sino una gestalt-gestaltung, una estructura
en movimiento, susceptible de modificación, a excepción de los más extremos
grados de patología".
Sintetizando, no solo saber DÓNDE estoy, POR QUÉ
estoy sino PARA QUÉ.
7.
BIBLIOGRAFÍA
·
La verdad y las formas jurídicas, por Michael Foucault.
·
Teoría del vínculo, por E. Pichón Riviere.
·
Matrices de aprendizaje, por Ana P. de Quiroga.
·
Crítica de la vida cotidiana, por Ana P. de Quiroga y Josefina Racedo.
·
Psicología de la vida cotidiana, por E. Pichón Riviere y otra.
·
Microfísica del poder, por Michael Foucault.
·
Identidad de las organizaciones, por L. Schvarstein y otro.
·
Psicología social en las organizaciones, por L. Schvarstein.
·
Psicoanálisis y empresa, por Jean Pierre Brunneau.
·
Los sistemas sociales como defensa contra las ansiedades, por Elliot
Jacques.
·
El proceso grupal, del psicoanálisis a la psicología social, por E.
Pichón Riviere.
·
Enfoques y perspectivas en psicología social, por Ana P. Quiroga.
