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Metodología Biadi en la solución de problemas administrativos

24 de Enero, 2012  ·  Santos Ramírez, José Alberto

1.   Abstract

Este artículo describe la naturaleza de los problemas y el método BIADI como un camino para disolverlos eficazmente.

El método Biadi  ha sido  desarrollado por el autor como una secuencia para buscar preocupaciones, identificar las centrales, analizarlas, desarrollar soluciones e implementarlas hasta disolverlas.

El  Biadi se centra en la organización y los subsistemas humano y administrativo.

El enfoque del artículo se enmarca dentro del Retcambio y el mapa conceptual para superar obvias realidades.

2.   Naturaleza de la resolución de problemas

El rápido avance tecnológico ocurrido durante las últimos décadas, las presiones socioeconómicas a que se enfrentan las organizaciones del tercer mundo, así como una actitud más crítica hacia el entorno por parte de las personas, han planteado desafíos a las estructuras organizacionales rígidas y desactualizadas que tienen la incapacidad de reaccionar de una manera adecuada frente a los cambios.

Según Campos (1993), por donde quiera se habla del cambio como signo de nuestro tiempo.

Para Pümpiu y Garcia (1993), en los momentos actuales la empresa el empresario y los directivos se encuentran ante el más amplio reto de respuesta humana e institucional como consecuencia  de los procesos de cambio.

Los cambios en este panorama de metamorfosis, turbulencia y retos tienen componentes tecnológicos, económicos, administrativos, políticos y humanos.

Klidsberg (1991), visualiza un escenario de transformaciones en el modo de conducir y estructurar organizaciones, que demanda gerenciar complejidad, dejar de ver el futuro a partir de extrapolar el pasado, proyectar simultáneamente varios escenarios posibles, permanecer abierto, capitalizando información en una panorámica amplia y lo más completa posible.

Lo anterior nos lleva a inferir la presencia de acontecimientos que demandan competencias en la toma de decisiones, creatividad e innovación para competir eficazmente.

Estas tendencias, así como la necesidad de la organización -como ecosistema- de adaptarse continuamente al medio que le rodea (Hadgetts y Altman 1987), imponen el diseño de rutas de cambio para alcanzar con éxito una condición que facilite la conquista de una ventaja competitiva (Porter 1990) a través de mejoras continuas e innovaciones.

Al abstraer las variables que ya están presentes en el contexto de una globalización de la economía, aparecen factores como son la competitividad, complejidad creciente, dinamismo, cambio acelerado, mayores exigencias, tecnología avanzada, escasez, nuevos mercados, mayores estandares de control y calidad, agresividad de competidores.

Revalorización de medidas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Lo anterior refleja un entorno lleno de transformaciones, siguiendo el pensamiento de Kurt Lewin, cada gerente convive con su propio campo de fuerzas impulsoras y restrictivas, del ambiente interno y externo.

Cada día aparecen en el tablero organizacional cambios, lo que impone una recomposición de fuerzas en un partido de ajedrez empresarial con posiciones complejas y apremiantes.

Los esquemas posicionales lógicos y fríos son sustituidos por "gambitos" en los que se sacrifican ciertas ventajas en favor de espacio vital, oportunidades de penetración o de contra ataque frente a una competencia con mayor movilidad, mejores comunicaciones, con más piezas en el tablero que amenaza con el control total del mercado.

Al igual que el ajedrecista experimentado, este gerente conoce teoría de aperturas (modelos de cambio y gestión) pero sabe que una vez se entra al medio de cada proyecto, no encontrará un manual que le indique que hacer, tendrá que investigar su posición, aprender de la experiencia de otros, elegir la combinación adecuada y actuar confiando en la visión estratégica del resultado esperado.

Lo anterior demanda un marco de referencia para evaluar, conceptualizar, decidir y resolver preocupaciones.

¿Por qué las amenazas destruyen?

Al analizar la pregunta con un grupo de estudiantes universitarios, con la técnica ¿Por qué?, ¿Por qué?, aparecieron en su orden las siguientes explicaciones. 

1.    Existe desinterés y despreocupación por las amenazas.

Las personas escuchan hablar de la inseguridad, ven ejemplos en televisión y piensan que a ellos no les va a pasar.

Lo mantienen como una información de lo que les sucede a otros y no como una posibilidad que los puede atacar.

2.    Hemos tenido experiencias con amenazas que hemos superado a través de la improvisación y pensamos que cuando las cosas sucedan sabremos que hacer. 

La amenaza surge de sorpresa y al igual que el ladrón que aparece en el momento menos pensado, nos arrastra y mantiene en el círculo del avestruz (con la cabeza escondida en el hoyo, creyendo que el peligro salió de nuestra vida).

3.   ¿Qué es un Problema?

El concepto problema ha sido popularizado por la ciencia y la administración; se refiere a un quiebre o bloqueo a la acción en  un individuo, grupo u organización que desea hacer algo, pero desconoce el curso de la acción necesaria para lograr lo que quiere.

Los problemas, quiebres u (como lo identifica el Retcambio) obvias realidades son parte de la vida diaria y al igual que los vientos que soplan en contra, arrastran o elevan.


·         Resolución de Problemas

Una práctica es una acción que se ejecuta en un determinado dominio.

Cuando los rendimientos no corresponden con las demandas de los clientes o con nuestras expectativas, es necesario un cambio de juego.

Los pequeños empresarios, consultores o proveedores que coexisten en la aldea global, enfrentan cada día la presión de obtener resultados a un menor costo, con mayor rapidez e innovación, mejor calidad y servicio.

Alcanzar resultados dramáticos (milagros) representa una demanda diaria.

Los métodos, procedimientos o procesos a los que estamos habituados, deben transformarse, para quintuplicar nuestros frutos.

Encontrar las respuestas adecuadas es un asunto de romper con las tradiciones y prácticas, construir un mapa diferente en el que los principios, actitudes y valores deben alinearse con los métodos, procedimientos y procesos.


·         Algunas consideraciones:

§  La resolución de problemas es un proceso cognoscitivo complejo que involucra miradas interpretativas, creencias e información almacenada en la memoria a corto y a largo plazo.

§  Es la exhibición de cualquier conducta que traiga como resultado acercarse a la satisfacción de deseos del tipo explicado, que casi no parecen ser logrables cuando ellos aparecen.

En general todo ser vivo está enfrentando como destino insoslayable el de ser un resolvedor de problemas (con  éxito o no).

§  La resolución de problemas consiste en un conjunto de actividades mentales y conductuales, a la vez que implica factores de naturaleza  afectiva y motivacional.

Por ejemplo, si en un quiebre dado debemos transformar mentalmente metros en centímetros, esta actividad sería de tipo cognoscitiva.

Si se nos pregunta cuán seguros estamos de que nuestra solución al problema sea correcta, tal actividad sería de tipo afectiva, mientras que resolver el problema con papel y lápiz siguiendo un algoritmo hasta alcanzar su solución, podría servir para ilustrar una actividad de tipo conductual.

A pesar de que estos tres tipos de factores están involucrados en la actividad de resolución de problemas, la investigación realizada en el área ha centrado su atención básicamente en los factores cognoscitivos involucrados en la resolución.

4.   La Resolución de Problemas y la Gerencia

El gerente del siglo XXI

1.    Establece una misión unificadora y una visión retadora.

2.    Busca las personas adecuadas, las compromete, capacita y deja que hagan su trabajo.

3.    Se asegura que los recursos y esfuerzos converjan en resultados útiles, obtenidos con menor costo, mayor rapidez, mejor calidad, servicio e innovación que la competencia.

4.    Diseña los procesos de trabajo con menos desperdicios, más simplificación, mejor trabajo y comunicación.

5.    Obtiene recursos con menos demora, más adecuación, mejor disposición y talento.

6.    Promueve en la organización un ambiente de aprendizaje permanente orientado hacia las mejores prácticas internas y externas.

7.    Se replantea lo que hace y acepta sobre gerenciar de manera funcional.

8.    Conoce  los  diversos  sistemas  y  herramientas de intervención organizacional más efectivas, utilizándolas en forma práctica y  oportuna.

9.    Administra a través de consejos, comités y equipos, estimulando la participación en el proceso solucionador de problemas.

10.  Es un Tomador de Decisiones administrando compromisos y coordinando acciones para alcanzar rendimientos esperados..

El gerente tradicional se encuentra desconectado de las nuevas demandas, continúa tradiciones gerenciales como el culto a la autoridad, el desprecio del  aprendizaje de las mejores prácticas, el auto sabotaje al pedir resultados sin proveer los recursos para lograrlos, el creer que los rituales pueden sustituir a los sistemas, hábitos, acciones, métodos, procedimientos y procesos ( Shampp), por lo que se vuelve victima inconsciente de las cinco enfermedades del gerente innecesario (Líderes 2001).

Diferencias en las representaciones de expertos y novatos

En la literatura sobre la resolución de problemas se pueden distinguir dos tendencias: una que enfatiza el proceso de resolución y otra que resalta el conocimiento base del individuo que resuelve el problema, particularmente la organización de ese conocimiento.

5.   Las estrategias de Resolución de Problemas

Las estrategias para resolver problemas se refieren a las operaciones mentales utilizadas  para pensar sobre la representación de las metas y los datos, con el fin de transformarlos en metas y obtener una solución.

Las estrategias para la resolución de problemas incluyen los métodos heurísticos, los algoritmos y los procesos de pensamiento divergente.

A. Los métodos heurísticos

Los métodos heurísticos son estrategias generales de resolución y reglas de decisión utilizadas por los solucionadores de problemas, basadas en la experiencia previa con problemas similares.

Estas estrategias indican las vías o posibles enfoques a seguir para alcanzar una solución.

Los métodos integradores pueden variar en el grado de generalidad.

Algunos son muy generales y se pueden aplicar a una gran variedad de dominios, otros pueden ser más específicos y se limitan a un área particular del conocimiento.

Entre los procedimientos heurísticos generales se pueden mencionar los siguientes:


  • Trabajar en sentido inverso (working backwards)

Este procedimiento implica comenzar a resolver el problema a partir de la meta o metas y tratar de transformarlas en datos, yendo de la meta al principio.

El procedimiento heurístico es utilizado en geometría para probar algunos teoremas; se parte del teorema y se trabaja hacia los postulados.

Es útil cuando el estado-meta del problema está claro y el inicial no.


  • Subir la cuesta (hill climbing)

Este procedimiento consiste en avanzar desde el estado actual a otro que esté más cerca del objetivo, de modo que la persona que resuelve el problema, al encontrarse en un estado determinado, evalúa el nuevo estado en el que estará después de cada posible movimiento, pudiendo elegir aquel que lo acerque más al objetivo.

Este tipo de procedimiento es muy utilizado por los jugadores de ajedrez.


  • Análisis medios-fin (means-ends analysis)

Este procedimiento permite al que resuelve el problema trabajar en un objetivo a la vez.

Consiste en descomponer el problema en submetas, escoger una para trabajar, y solucionarlas una a una hasta completar la tarea eliminando los obstáculos que le impiden llegar al estado final. 

B. Los algoritmos

Los algoritmos son procedimientos específicos que señalan paso a paso la solución de un problema y que garantizan el logro de una solución siempre y cuando sean relevantes al problema.

Un algoritmo es una secuencia efectuada paso a paso para alcanzar un objetivo particular. El algoritmo garantiza la obtención de lo que nos proponemos.

C. Los procesos de pensamiento divergente

Los procesos de pensamiento divergente, o creativo permiten la generación de  miradas alternativas novedosas que pasan de la preocupación a la búsqueda de información, inmersión, incubación, descubrimiento y elaboración.

Existen enfoques alternativos a la solución de un problema de manera creativa como la sinectica, el método PIADE (propuesto por el Retcambio) y están relacionados, principalmente, con la fase de inspiración, creatividad e innovación.

La adquisición de habilidades para resolver problemas ha sido considerada como el aprendizaje de sistemas de producción que involucran tanto el conocimiento declarativo como el procedimental.

Existen diversos procedimientos que pueden facilitar o inhibir la adquisición de habilidades para resolver problemas, entre los cuales se pueden mencionar:

  • Analogías.
  • Mapas mentales.
  • Algoritmos de preguntas (SCAMPER).
  • Principios de la soluciòn inventiva (TRIZ, ASIT).

6.   El proceso de la Toma de Decisiones

En el pasado se pensaba que era suficiente poseer habilidades para influir a través de la comunicación en el ejercicio del liderazgo; sin embargo, muchos desaciertos estuvieron asociados con la calidad de decisiones.

Los rendimientos en la mayoría de dirigentes se originan en una pobre habilidad para la toma de decisiones.

El proceso de toma de decisiones involucra aspectos como la importancia, los ingredientes, las características, los principales problemas, criterios, situaciones y etapas típicas a seguir.

A continuación se presenta en forma esquemática una descripción de las variables involucradas en el estudio y el proceso de toma de decisiones, las que inciden en la efectividad administrativa.







Los  cuadros nos aclaran la complejidad de elementos que participan en el estudio y el proceso de toma de decisiones, por lo cual para el gerente del siglo XXI es un reto conciliar las demandas planteadas hasta arribar hacia decisiones superiores, aplicando la inteligencia sintergial.

Tomando como referencia las herramientas de la calidad, el método BIADI establece una ruta que es útil para  problemas sencillos y manejo de problemas complejos.

1.   La Toma de Decisiones y el Método BIADI

La toma de decisiones y solución de problemas, tal como están enunciadas, parten del supuesto de que hay algo que decidir o resolver.

Lo que a veces no se reconoce es que en esas situaciones en las que se presenta la toma de una decisión o solución, van de acuerdo al punto de vista de la persona que las ha encontrado.

Por lo tanto hay situaciones en las cuales hay que decidir o resolver algo, siempre y cuando a la persona le "importen" y por lo cual hace juicios sobre esta.

Así, los problemas, las posibilidades, las soluciones, las decisiones, sólo hacen sentido y se remiten a una sola persona.

Por lo que distintas personas enmarcarán una misma situación en forma diferente, verán otros problemas, otras posibilidades de solución y tomarán decisiones distintas.

Es necesario que se tomen en consideración la forma en la que se articulan y observan las situaciones, cual es el sentido que le damos y cómo cuestionamos cada situación.

Es necesario distinguir el modo en que formulamos los problemas y como establecemos las posibles decisiones a tomar, porque sobre la base y la manera en la que se formule el problema se encaminará nuestra forma de actuar para la solución.

El método BIADI

El proceso de solución de problemas que se propone es una secuencia de pasos siguiendo las iniciales BIADI, tal como se presenta a continuación.

El BIADI es una secuencia que se sugiere aplicar de manera grupal.

Se propone que el Comité, equipo o administradores CEA se reúnan y desarrollen la  solución de manera rigurosa y eficiente.

 

ETAPAS

HERRAMIENTAS

1-     BUSCAR PROBLEMAS Y HECHOS QUE LOS APOYEN.

 

2-     IDENTIFICAR Y DEFINIR PROBLEMAS.

 

3-     ANÁLISIS DE CAUSAS, EFECTOS Y ALTERNATIVAS.

 

4-     DESARROLLO DE SOLUCIONES.

 

5-     IMPLANTACIÓN.

 

- ACUARIO, TORMENTA DE IDEAS, RECOPILACIÓN DE DATOS, ANÁLISIS DE CAMPO DE FUERZAS. (ANACAF )

 

- MÉTODO ALSAR, MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS. ANACAF

 

-        ALSAR, NOMINAL, DELPHI, ACUARIO, CAUSA-EFECTO, PORQUE-PORQUE, TORMENTA DE IDEAS, ANACAF.

-        ALSAR, NOMINAL, DELPHI,    COMO-COMO, ANACAF. ANÁLISIS DE ESCENARIOS (ANAES)

 

-        ANACAF.

 

 

El cuadro presenta los pasos y herramientas que en cada uno de ellos se pueden aplicar, tomando como base herramientas usadas por los círculos de calidad, equipos de mejoras, equipos autodirigidos, etc.

A continuación se desglosa la secuencia respectiva.


IMPLEMENTACIÓN DE MÉTODO BIADI

REFERENCIA

VIGENCIA         DIA / MES / AÑO

 

No. PÁGINA

PASO No.

DESCRIPCIÓN

1.

BÚSQUEDA DE PROBLEMAS

El CEA emplea el pensamiento divergente para generar un gran número de problemas. En una sola reunión, el CEA puede generar una lista de 30 o más problemas. Sin embargo, no es una declaración definitiva.

La presión que ejerzan las diferentes perspectivas personales de los miembros sobre el proceso de toma de decisiones se puede aligerar analizando los problemas desde una base neutral. Los criterios a utilizar para analizar los problemas son: 1) Facilidad de Solución, 2) Resistencia al cambio, 3) Tiempo permitido para la solución, 4) Potencial para un mejoramiento de la calidad o productividad.

2.

BÚSQUEDA DE LOS HECHOS

El CEA usa el pensamiento divergente para generar todos los hechos sobre el área de problemas seleccionada y también para generar las respuestas a las interrogantes. Se emplea la recopilación de datos para recabar más información sobre el problema. Analizar esta información y determinar cuales son los hechos sustanciales mediante el consenso, ayudando esto a encontrar una declaración única al problema.

3.

IDENTIFICACIÓN  Y DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Una vez que se tienen los hechos, el CEA procede a definir el problema central utilizando la matriz de selección de problemas. Además lo formula a través de una pregunta.

4.

ANÁLISIS DE LAS CAUSAS

El CEA vuelve a plantear el problema para ayudar a que el pensamiento divergente genere causas potenciales. Se emplea la técnica de análisis causa-efecto. El CEA trata estas causas como potenciales, por que son sólo opiniones y no se basan en datos; empleará la recopilación de datos y el análisis ¿Por qué? ¿Por qué? Para fundamentarlas y determinar las  raíces.

5.

ANÁLISIS DE DATOS

Después de determinar las causas potenciales más probables, el CEA recoge datos para usar el análisis de Pareto y separar las que son vitales de las que son triviales. La recopilación de datos, técnica divergente, genera mucha información sobre las causas. El CEA también usa formas, entrevistas y cuestionarios para sustanciar lo que antes fue sólo una causa.

6.

DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN

El CEA usa la tormenta de ideas en este paso del proceso para generar el pensamiento divergente y obtener el mayor número de soluciones posibles, se apoya en diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?

Después de generar las ideas, se converge a las mejores mediante las técnicas de pruebas de criterios y del consenso.

7.

DESARROLLO DE ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS

El análisis del campo de fuerzas se usa para evaluar el efecto probable de solución. Este análisis conduce a determinar una estrategia para implantar la respuesta. La técnica emplea alternativamente tanto el pensamiento divergente como el convergente. El primero se usa para generar todas las fuerzas impulsoras y restrictivas; el segundo para ordenar las fases, llegar al consenso sobre la estrategia definitiva para implantar la solución.

8.

IMPLANTACIÓN

El CEA debe elaborar un plan de implantación por escrito. El plan muestra a la gerencia que el CEA ha evaluado la solución, ha programado la implantación, beneficios y las acciones de seguimiento necesarias. Esto proporciona una mayor seguridad de que la solución será efectiva. El plan debe especificar lo siguiente: 1) Planteamiento de la solución, 2) Acciones requeridas, 3) Fechas de terminación de cada acción, 4) Personas responsables, 5) Gerente cuya aprobación se requiere, 6) Plan de seguimiento y 7) análisis de beneficios.

A continuación se representa esquemáticamente el procedimiento propuesto.





1.   Conclusiones

Las plataformas conceptuales presentadas en este trabajo, como una aproximación al entendimiento de la solución de problemas, representan el inicio de una discusión amplia en donde se ha propuesto el método BIADI.           

Debido a que las obvias realidades bloquean, condicionan o entregan las respuestas demandas, según sean administradas, es que se necesita aprender a resolver problemas de manera eficaz.

 

Dr. José Alberto Santos Ramírez, Profesor de la Universidad de El Salvador, Director de Acción Consultores y creador del Retcambio.

 

Referencias

§  .Goleman, D. (1999)                        La Inteligencia Emocional en la Empresa.         

§  Covey, S.R    (1995)                       In Search of Quality, Executive Excelence

§  Covey, S.R  (1971)                         How to Succeed with People

§  Covey, S.R (1993)                          Liderazgo Centrado en Principios

§  Ginebra, J(1997)                              El liderazgo y la acción.

§  Grinberg-Zilberbaum (1994)              La naturaleza de la realidad y la teoría sintérgica

§  Hodgett, Altman (1987)                     Comportamiento en las organizaciones

§  Hodgett, Altman (1987)                     Comportamiento en las organizaciones

§  Holland, J.L. (1975)                          La Elección Vocacional

§  Korn, L.B. (1989)                             “How the Next CEO Will be diferent”

§  Kotter. J P (1997)                            El líder del Cambio.

§  Lafarga, J; G. (1982)                        Desarrollo del potencial humano

§  Meforland,Senn y Childress(1996)     Liderazgo para el siglo XXI

§  Peters y Waterman(1984)                 En busca de la Excelencia

§  Santos, J.A. (1995)                          Reingeniería o Retcambio Organizacional

§  Santos, J.A (2004)                           La Ruta. Un mapa para construir futuros

§  Santos, J.A (2005)                           Retcambio Organizacional

§  Santos, J.A (2005)                           Retcambio Gerencial y Geoliderazgo

§  Santos, J.A(2005)                            Retcambio, Un contrajuego de posibilidades

§  Santos, J.A. (1993)                          LIDEREE. Liderazgo Realmente Efectivo

§  Santos, J.A. (2001)                          Retcambio Organizacional

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·         www.creatividad2000_revistapsicología.com

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Extraído del Club Tablero de Comando, 10 de agosto de 2006



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