Blog gratis
Reportar
Editar
¡Crea tu blog!
Compartir
¡Sorpréndeme!
No prueben con la ignorancia
Una biblioteca de temas de capacitación para la administración de empresas y organizaciones
img

Organizaciones que aprenden

27 de Marzo, 2012  ·  Varios

El factor humano del cambio

No alcanza con la búsqueda de aumento de la productividad a través de los sistemas de producción.

Es necesario prestar atención a la transformación personal de la gente encargada de llevar adelante esos cambios.

Las organizaciones inteligentes, basadas en el aprendizaje y el pensamiento sistémico, aparecen como una importante alternativa para lograr los cambios de cultura y comportamiento que se requieren.

Por Héctor Casinelli

"Una organización que aprende es aquella que expande permanentemente su capacidad de futuro" dice Peter Senge, autor de “La quinta disciplina”.

En 1990, este experto del Massachusetts Institute of Technology (MIT) revolucionó el mundo del management al combinar la teoría del aprendizaje en las organizaciones, formulada por Chris Argyris a fines de los años '70, con las ideas sobre el funcionamiento de los sistemas desarrolladas por Jay Forrester en la década de 1950.

"El gran mérito de Senge es haber agregado a las cuatro disciplinas necesarias para aprender (maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y visión compartida), una quinta: el pensamiento sistémico", destaca César Grinstein, director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Fundación Cono Sur.

Mucho más que capacitar

"Una organización que dicta cursos de capacitación enseña, pero no necesariamente aprende. Aprender es ser capaz de hacer algo que no era posible en el pasado, expandir permanentemente la capacidad de obtener resultados, encontrar barreras y sortearlas. En consecuencia, una organización que aprende actúa de forma tal que, al encontrar un obstáculo, pone toda su energía y esfuerzos en superarlo y proyectar el resultado buscado", explica el argentino Fred Koffman, director del Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), ex profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en el tema.

En 1990, Koffman y Senge fundaron en Estados Unidos el Organizational Learning Center, un consorcio de investigación dirigido por el MIT y financiado por gigantes de la talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard y AT&T.

Libertad de expresión

Para el consultor Santiago Lazzati, el aprendizaje organizacional puede aplicarse a través de cuatro campos: los programas de capacitación, el entrenamiento en el trabajo, el knowledge management (ver MERCADO de junio de 1999), y el desarrollo de los procesos humanos que favorecen el aprendizaje.

"Es en este último sector donde está el gran aporte de Senge porque, según como sean esos procesos, la gente puede aprender más o menos. Por ejemplo, si un grupo expresa su pensamiento sin mayores restricciones, obviamente va a aprender más que en un esquema de organización tradicional, donde sus integrantes juegan siempre a ganar o perder y ocultan sus sentimientos. Pero para lograr esto se necesita un cambio, tanto a nivel individual como de toda la empresa".

Ernesto Gore, coautor junto a Diane Dunlap del primer libro escrito en castellano sobre el tema, “Aprendizaje y organización” (Tesis, 1988), sostiene que todas las organizaciones aprenden algo.

No obstante, hay algunas que lo hacen mejor: permiten cuestionar sus prácticas y están dispuestas a modificar el statu quo cuando ya no sirve.

"Hoy, la capacidad y la velocidad de aprendizaje generan ventajas competitivas, porque el conocimiento se torna obsoleto rápidamente. Si contamos con un producto o tecnología exclusivos, tarde o temprano la competencia también lo tendrá. Por eso, no alcanza con explotar al máximo nuestras ventajas; hay que explorar, al mismo tiempo, otros productos y habilidades", afirma Gore, quien también escribió “La educación en la empresa” (Granica, 1996) y es profesor de la Universidad de San Andrés.

El consultor Néstor Braidot explica que "tradicionalmente se vio a la organización que aprende como aquella que aprovecha su experiencia para corregir los errores o decisiones no acertadas; pero, en realidad, ésta es sólo una primera etapa. Una compañía de este tipo, con perspectivas de ser exitosa en el tercer milenio, utilizará su capacidad de aprender para generar una solución diferente, innovadora".

Silvia León, socia de la consultora LIM Argentina, señala que el aprendizaje es un cambio de conductas cuyo objetivo es lograr un accionar más efectivo.

No importa la cantidad de cursos, seminarios o habilidades potenciales que se desarrollen, sino cómo se hace para poner en práctica todo ese conocimiento.

"Las personas pueden aprender individualmente, pero eso no hace que las organizaciones avancen y se transformen automáticamente. Una empresa aprende cuando el conocimiento y las experiencias se pueden compartir y transmitir al resto de sus integrantes. De esa forma, todos adquieren la habilidad de enfrentar los desafíos que les toca vivir de un modo diferente".

¿Las cinco disciplinas no alcanzan?

Para Lazzati, las organizaciones y la sociedad serían mejores si se aplican principios de Senge como el pensamiento sistémico, el aprendizaje en equipo y los modelos mentales.

Sin embargo, encuentra algunas limitaciones si con esto se pretende construir un modelo de análisis y cambio.

Según Lazzatti, a esta teoría le falta un enfoque situacional.

"No se puede aplicar cuando la conducción es muy autoritaria o cuando para sobrevivir es inevitable desprenderse de 30% del personal en tres meses. No es sistémica como modelo de cambio, porque exagera la importancia de los procesos humanos y le da poca importancia a la arquitectura (la estrategia, la estructura y los sistemas). Y apela fundamentalmente a la motivación intrínseca sin prestarle suficiente atención a la extrínseca: no considera los sistemas de recompensas que influyen poderosamente sobre el comportamiento humano" sostiene el consultor.

Según Koffman, cuando una persona es consciente del costo de no mantener la coherencia con sus propios valores, necesita menos la motivación.

"Esto significa, por ejemplo, que quien no está de acuerdo con la tarea ordenada debe decirlo. Tiene que aclarar por qué razón no la acepta y proponer una alternativa. Por eso decimos que armar redes de compromiso requiere una altísima capacidad de creatividad y negociación".

El peso de la inteligencia

Según Koffman, la primera regla de una organización orientada al aprendizaje (o inteligente) es ser protagonista y no víctima de su destino.

Así, mientras las víctimas se justificarían con un "no alcanzamos nuestros objetivos porque la recesión de Brasil nos pegó fuerte", los protagonistas dirían que "dada la situación generada por la crisis brasileña, no supimos cómo responder para alcanzar nuestros cálculos previos".

El segundo paso básico en la metodología de Koffman es la capacidad de decir y escuchar la verdad del otro.

Es decir, ser honestos y respetuosos.

"Para que esto sea posible, todos deben comprender que nadie tiene la última verdad, que hay una multiplicidad de puntos de vista, algunos más efectivos que otros".

En su visión, la tercera premisa para una organización que aprende es ser capaz de armar redes de compromiso, porque una empresa de estas características necesita coordinar las acciones de sus miembros en forma predecible.

"En la mayoría de las compañías encuentro un muy bajo nivel de compromiso. Se cumple por obligación, pero no hay una imposición interna de decir puse mi palabra y ahora voy a poner todo mi esfuerzo para honrarla", reconoce Koffman.

La red de compromiso permite, además, eliminar lo que el especialista llama los innombrables: esos jefes odiados por su arbitrariedad o por su costumbre de pedir a sus subordinados cosas que después no utiliza.

"Un innombrable destruye la cultura del aprendizaje porque crea resentimiento, resignación, y la gente anda mascullando por los pasillos. Todo el mundo habla mal de él, pero nadie lo expresa públicamente".

Gore advierte que los directivos deben ser los primeros capaces de aprender.

"Tienen que saber ver cuáles son los aspectos críticos del negocio, los puntos en los que la competencia puede ganar espacio, no deben ocultar datos duros a la gente involucrada, y tienen que estar dispuestos a discutir el diagnóstico con ellos".

Además, Gore coincide con Koffman en que una organización que aprende exige a sus empleados trabajar desde un compromiso interno.

"Pero el compromiso no es algo que se pueda ordenar.

Sólo se consigue cuando alguien empieza a entender que es responsable de sus acciones, y no todas las personas pueden serlo".

Simular también sirve

"Trabajar con la tecnología de las organizaciones inteligentes significa intervenir sobre la capacidad de reflexión y análisis de sus miembros, y a la vez mejorar las habilidades de comunicación que permiten un accionar conjunto más ordenado", explica Grinstein.

"Básicamente, el trabajo se realiza con grupos de personas que, ya sea por sus características personales o por las posiciones que ocupan, constituyen puntos de apoyo a partir de los cuales las nuevas prácticas pueden instalarse en toda la compañía".

Las actividades del centro que dirige Grinstein se desarrollan en dos formatos básicos: los programas de diálogo y los laboratorios de aprendizaje.

En los primeros se reaprende a trabajar en equipo sin temor a la agresión o la descalificación y sin interponer cuestiones de poder que pueden inhibir a los componentes del grupo a decir qué piensan realmente.

Los laboratorios se basan en casos prácticos y modelos de simulación.

La actividad incluye el uso de los simuladores de vuelo gerenciales; una técnica, desarrollada por la Sloan School of Management del MIT, que permite a los ejecutivos probar distintas políticas sin riesgos de producir daños en la empresa real.

Los programas que lleva adelante Koffman se dividen en dos partes.

En la primera (off line) se reúne un grupo durante dos o tres días, en un lugar alejado de la compañía.

El objetivo es introducirlo en los nuevos conceptos.

El siguiente paso (on line) consiste en acompañar con facilitadores al grupo en su regreso a la empresa, para que empiece a trabajar con la nueva metodología en la vida real.

Dos meses después vuelve a repetirse el off line.

La idea es traer problemas que aparecieron durante ese lapso y dramatizarlos para responder a la pregunta ¿de qué otro modo podrían haberse resuelto?

"Es notable lo que sucede con el management de una compañía: mientras una orquesta o un equipo de fútbol practican 90 o 95% del tiempo, los gerentes no lo hacen nunca", señala Koffman.

De la práctica a la teoría

La consultora estadounidense LIM, junto al Management in Lundt Institute (MIL) de Suecia, desarrolló una metodología propia conocida como Action Reflection Learning (ARL).

Este método de trabajo se basa en dos elementos: la reflexión y la escucha.

"A los seres humanos nos cuesta mucho reflexionar sistemáticamente. Es la herramienta más importante de que disponemos y, sin embargo, no se utiliza en los negocios en toda su potencialidad. Lo mismo sucede con la actitud de escuchar, que es hacer un paréntesis con los propios conocimientos y conceptos para tratar de entender el punto de vista del otro y, llegado el caso, modificar las propias opiniones", apunta León.

El ARL es una versión perfeccionada del action learning (aprendizaje activo), el método adoptado a fines de los '70 por tres de las más importantes escuelas de negocios de Europa: ­el MIL, la London Business School y el Insead de Suiza­ como alternativa a los sistemas de capacitación ejecutiva tradicionales.

Carlos Parzianello, especialista de LIM Argentina, explica que en el action learning, en lugar de ir de la teoría a la práctica, se invierte el orden: a partir de la reflexión sobre lo realizado en la práctica, se genera la teoría.

Un nuevo modelo mental

IBM Argentina comenzó a desarrollar su programa de aprendizaje organizacional a principios de 1995.

"Cuatro años atrás hicimos un benchmark (estudio de comparación) con los centros de desarrollo gerencial que IBM tiene en Bélgica y Canadá, probablemente los más avanzados del mundo. Advertimos claramente que el concepto de las organizaciones que aprenden, desarrollado por Senge y Argyris, aparecía como referencia fundamental para la gestión empresaria en los próximos años", relata Rubén Rolando, gerente de management development de IBM Argentina, y de recursos humanos de su división Global Services.

"Entendimos que debíamos pasar de un modelo de enseñanza a otro de aprendizaje. Que el desarrollo gerencial debía dejar de vivirse como un evento, y convertirse en un proceso, para que los ejecutivos dejaran de concurrir a cursos y seminarios sin ningún efecto práctico sobre la compañía. Así llegamos al MIT, donde nos pusieron al tanto de la labor que en la Argentina venía realizando César Grinstein desde la Fundación Cono Sur, con quien comenzamos a trabajar de inmediato".

Entre las herramientas incorporadas, Rolando destaca dos: la capacidad de diferenciar entre observación y opinión, y el ejercicio de la columna izquierda.

La primera, permite distinguir una observación (hecho incontrastable y único) de las opiniones, que pueden ser muchas y todas válidas.

La columna izquierda apunta a abandonar la costumbre de decir algo para no quedar mal, cuando en verdad se piensa otra cosa.

Tomando casos de la vida real, se invita a los participantes a escribir a la derecha lo dicho y a la izquierda lo que se pensaba en realidad.

"Esta suerte de blanqueo interno nos lleva a ser más auténticos y facilita mucho la comunicación", explica Rolando.

IBM Argentina está desarrollando el programa gradualmente, desde arriba hacia abajo, y Rolando asegura que en algún momento toda la organización habrá adquirido las nuevas herramientas.

"En definitiva, estamos buscando que todos nos relacionemos y trabajemos de una manera distinta, que desafiemos nuestros modelos mentales y tengamos esa cuota de atrevimiento para cambiar la manera de hacer las cosas. Pero si pusiéramos hoy a los 1.250 empleados de IBM Argentina bajo este programa no tendríamos la infraestructura necesaria para mantenerlo y correríamos el riesgo de quemar una idea excelente".

Aprender a escuchar

Con una facturación de $ 200 millones anuales, Agrocom es una de las empresas de comercialización y logística de productos de consumo masivo más importantes de la Argentina.

En 1997 comenzó a aplicar un programa de aprendizaje organizacional que abarca a toda la compañía, desde directores y gerentes hasta jefes y empleados.

Tras un proceso de un notable crecimiento en los últimos años, el funcionamiento interno había perdido velocidad y eficacia debido a problemas de comunicación y lentitud en la toma de decisiones de su management.

"Comenzamos a tomar conocimiento de esta nueva técnica a mediados de 1996, pero nos tomamos un tiempo para entenderla y adoptarla, porque todo trabajo dirigido a la gente merece un cuidado extremo", señala Eduardo Olaguer Feliú, presidente y gerente general de Agrocom.

Olaguer Feliú relata que habían intentado antes otras experiencias para modificar los comportamientos de la gente.

Trabajaron con psicólogos organizacionales, procesos de calidad, y hasta recibieron propuestas del exterior, pero ninguna terminaba de satisfacerlos.

"No nos ofrecían una herramienta verdaderamente alineada con nuestra visión de cómo debía ser tratada la formación de la gente. Hasta que apareció la alternativa de aplicar la tecnología de las empresas inteligentes. Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que debíamos modificar comportamientos y dirigirnos hacia un esquema de organización reflexiva orientada a la acción".

Durante el desarrollo del programa, el análisis de los problemas de comunicación les permitió detectar errores repetidos permanentemente.

No sólo en el ámbito empresarial, sino también en la esfera personal.

"Corregir esas fallas nos proporcionó una mayor capacidad de discernimiento y de respeto por lo que el otro dice", apunta Olaguer Feliú.

"El objetivo fundamental es generar en la gente una actitud orientada permanentemente a aprender. No solamente a partir de un texto, sino también desde la vivencia cotidiana, el trabajo del otro, lo que está haciendo la competencia".

Durante el primer año pasaron por el programa alrededor de 70 personas.

Se dividieron en grupos de trabajo en los que se desarrollaban temas que surgían diariamente en la compañía, a través de juegos y dramatizaciones.

En 1998 se comenzó a trabajar más específicamente con el management, las distintas áreas comerciales y la gente recién incorporada.

Con el personal que mejor comprendía y utilizaba las técnicas se formaron facilitadores.

"Desde abril de este año, estos referentes internos ayudan a cada grupo a escucharse, comprenderse y reflexionar mejor, para que después actúen así realmente", explica Olaguer Feliú.

Lecturas sugeridas

Senge, Peter. La quinta disciplina, Granica, 1992.

Argyris, Chris. Organizational learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley, 1978.

Bohm, David. Wholeness and the Implicate Order, 1996.

Watkins, Karen y Marsick, Victoria. Sculpting the Learning Organization, The Jossey-Bass Management, 1993.

"Reflections: Accomplishments and challenges in developing the Center for Organizational Learning".


Revista Mercado, octubre de 1999

Palabras claves , , , , , , , , , ,
publicado por hacheaefe a las 00:34 · Sin comentarios  ·  Recomendar
Más sobre este tema ·  Participar
Comentarios (0) ·  Enviar comentario
Enviar comentario

Nombre:

E-Mail (no será publicado):

Sitio Web (opcional):

Recordar mis datos.
Escriba el código que visualiza en la imagen Escriba el código [Regenerar]:
Formato de texto permitido: <b>Negrita</b>, <i>Cursiva</i>, <u>Subrayado</u>,
<li>· Lista</li>
Sobre mí
FOTO

Héctor Alberto Faga

Escritor, poeta, novelista

» Ver perfil

Al margen
Hola a todos
¡Bienvenidos al mundo de la Capacitación personal y empresarial!
En este blog encontrarán material práctico de capacitación destinado a empresarios, profesionales, gerentes de empresas, estudiantes y curiosos.
Buscador
Blog   Web

Tópicos
» Albrecht, Karl (3)
» Allen, David (1)
» Alles, Martha Alicia (1)
» Alstchul, Carlos (1)
» Anónimo (9)
» Ariely, Dan (2)
» Augé, Marc (0)
» Backer, Ricardo (6)
» Belous, Alicia (2)
» Blake, Oscar Juan (1)
» Blanchard, Ken (1)
» Braun, Rafael (1)
» Brojt, David (3)
» Buckingham, Marcus y Clifton, Donald (1)
» Canetti, Marcelo (1)
» Canton, Alejo (7)
» Cappo, Joe (1)
» Carlzon, Jan (1)
» Cavalli, Edmundo (11)
» Champy, James (1)
» Chistes, cuentos y anécdotas (4)
» Chomsky, Noam (1)
» Clerc, Olivier (1)
» Cleveland, Brad (1)
» Coca, Leonardo (4)
» Cole, Joanne (1)
» Cortese, Abel (4)
» Covey, Stephen (2)
» Crespo Casares (1)
» Criado, Eduardo (1)
» Crosby, Philip (1)
» Daly, Jack (1)
» De Bono, Edward (2)
» DellOrto, Alfonso (1)
» Díaz, Eduardo A. (1)
» Domínguez Márquez, Octaviano (1)
» Drucker, Peter F. (11)
» Einecavé, David (1)
» Ellison, Larry (1)
» Faga, Héctor Alberto (69)
» Faga, Héctor Alberto y Ramos Mejía, Mariano (9)
» Faga, Pablo (2)
» Faga, Silvina (2)
» Fernández Longo, Enrique (12)
» Ferrari, Carlos Alberto (2)
» Fisch, Ricardo (1)
» Fishman, Charles (1)
» Fiszer, Jorge (1)
» Formanchuk, Alejandro (8)
» García, José Enrique (1)
» Gates, Bill (1)
» Gelblung, Samuel (1)
» Gelinier, Octave (1)
» Gilbreath, Robert D (1)
» Godin, Seth (2)
» Goldmann, Heinz (1)
» Goldratt, Eliyahu (2)
» Goleman, Daniel (1)
» González, Jorge (1)
» Gore, Ernesto (0)
» Grinder, John (1)
» Guach Castillo, Julia (1)
» Gumming, Mónica K. (1)
» Heath Hermanos (1)
» Hiebaum de Bauer, Karin Silvina (1)
» Humor (2)
» Hurt, Floyd (1)
» Inglis, Paul F. (1)
» Iparraguirre, Ana Mercedes Díaz de (1)
» Isaacs, William (1)
» Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (1)
» Kastika, Eduardo (1)
» Kearney, A. T. (1)
» King, Norman (1)
» Kleinrock, Leonard (1)
» Kofman, Fred (1)
» Kohon, Leopoldo (4)
» Kotler, Philip (12)
» Kouzes, M y Posner, B (1)
» Kratz, Gordon A. (1)
» Lascano, Marcelo Ramón (1)
» Levy, Alberto (2)
» Lewis, Jordan (1)
» Lincoln, Abraham (2)
» López Alonso, Gerardo (2)
» Macazzaga, Jorge A. (1)
» Mackay, Harvey (3)
» Makovsky, Ken (1)
» Marcum, Dave - Smith, Steve y Khaisave, Mahan (1)
» Marías, Julián (1)
» Márquez, Daniel (1)
» Martin, Chuck (1)
» Martínez Aldanondo, Javier (1)
» Martínez Colín, José Pbro. (1)
» Mc Kenna, Regis (1)
» Mc Loughlin, Barry (1)
» Meléndez, Horacio (1)
» Merodio, Juan (1)
» Molinari, Paula (9)
» Moller, Claus (6)
» Moon, Young (1)
» Mora y Araujo, Manuel (1)
» Moschetti, Nelson (1)
» Motl, Pablo Martín (1)
» Mujica, Hugo (1)
» Negroponte, Nicolás (1)
» Nielsen, A. C. (1)
» ODonnell, Horacio (1)
» Ohmae, Kenichi (7)
» Orientar el desarrollo empresario (5)
» Orridge, Martin (1)
» Ossés, Omar (1)
» Owen, Esteban (4)
» Pastoriza, Raúl (1)
» Penzias, Arno (1)
» Peralba Fortuny, Raúl (1)
» Peters, Tom (1)
» Piedrabuena, Sara (1)
» Podestá, Juan Carlos (1)
» Porter, Michael (1)
» Punturo, Daniel (1)
» Ramos Mejía, Mariano Enrique (25)
» Rapp, Stan (3)
» Recibido vía Internet (15)
» Ries, Al (2)
» Robbins, Anthony (1)
» Robinson Castellanos, Edmundo (1)
» Roger, Martha (1)
» Ruge, A. (1)
» Rutherford, Ernest (1)
» Sánchez González, Luis (1)
» Sánchez Loppacher, Julio (1)
» Santos Ramírez, José Alberto (1)
» Schmitt, Guillermo R. (1)
» Sebenius, James K. (1)
» Selman, Jim y Evered, Roger (1)
» Senge, Peter (3)
» Smith, Perry M. (1)
» Sordo, Pilar (1)
» Soto, Mónica y Bocchigliere, Roberto (1)
» Spendolini, Michael D. (1)
» Stanton, John (1)
» Sun Tzu (1)
» Tapscott, Dan (1)
» Tarketon, Fran y Boyett, Joseph H. (1)
» Templeton, tim (1)
» Toffler, Alvin (2)
» Toffler, Alvin y Heidi (1)
» Trout, Jack (3)
» Ury, William (4)
Enlaces
» Un weblog para Orientar
» Orientar capacitación
» Orientar Videos de Capacitación
» Un blog para Orientar
» Toda la poesía de Hacheaefe
» Relatos, poemas y más
» CEO Forum
» Plan UBA
» Vistage Argentina
» Mental Gym
Más leídos
» Cómo operan las matrices de aprendizaje dentro del campo de la estructura de poder de las instituciones
» Frases de Kenichi Ohmae
» Introducción a la creatividad
» La Inteligencia Emocional
» La Sinfonía de los Costos del Factor Humano - 4. Moderatto (quinta entrega)
» Las 21 conductas del nuevo liderazgo
» Los 7 principios de la Negociación
» Metodología Biadi en la solución de problemas administrativos
» Nuevos roles del estratega y del gerente del siglo XXI
» X-Ingeniería
Se comenta...
» Siete consejos para liderar
1 Comentario: Fabian
» El crédito y las ganancias - El efecto palanca
1 Comentario: Lorena
» La clave del maximarketing: Conocer al cliente
1 Comentario: Cami
» De misiones, visiones y valores
1 Comentario: Arturo Cuellar
» 50 artículos sobre temas de administración de empresas
1 Comentario: Pia - Deposgrado.com
Secciones
» Inicio
FULLServices Network | Blog profesional | Privacidad