El factor humano del
cambio
No alcanza con la búsqueda de aumento de la productividad a través
de los sistemas de producción.
Es necesario prestar atención a la transformación personal de la
gente encargada de llevar adelante esos cambios.
Las organizaciones inteligentes, basadas en el aprendizaje y el
pensamiento sistémico, aparecen como una importante alternativa para lograr los
cambios de cultura y comportamiento que se requieren.
Por
Héctor Casinelli
"Una
organización que aprende es aquella que expande permanentemente su capacidad de
futuro" dice Peter Senge,
autor de “La quinta disciplina”.
En 1990, este
experto del Massachusetts Institute of Technology (MIT) revolucionó el mundo
del management al combinar la teoría del aprendizaje en las organizaciones,
formulada por Chris Argyris a fines de los años '70, con las ideas sobre el
funcionamiento de los sistemas desarrolladas por Jay Forrester en la década de
1950.
"El gran mérito de Senge es haber agregado a las cuatro disciplinas
necesarias para aprender (maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en
equipo y visión compartida), una quinta: el pensamiento sistémico",
destaca César Grinstein, director del Centro para el Aprendizaje Organizacional
de la Fundación Cono Sur.
Mucho más que capacitar
"Una organización que dicta cursos de
capacitación enseña, pero no necesariamente aprende. Aprender es ser capaz de
hacer algo que no era posible en el pasado, expandir permanentemente la
capacidad de obtener resultados, encontrar barreras y sortearlas. En consecuencia,
una organización que aprende actúa de forma tal que, al encontrar un obstáculo,
pone toda su energía y esfuerzos en superarlo y proyectar el resultado
buscado", explica el argentino Fred Koffman, director del Centro de
Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), ex
profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en el
tema.
En 1990, Koffman y Senge fundaron en Estados Unidos el
Organizational Learning Center, un consorcio de investigación dirigido por el
MIT y financiado por gigantes de la talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson,
EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard y AT&T.
Libertad de expresión
Para el consultor Santiago Lazzati, el
aprendizaje organizacional puede aplicarse a través de cuatro campos: los
programas de capacitación, el entrenamiento en el trabajo, el knowledge
management (ver MERCADO de junio de 1999), y el desarrollo de los procesos
humanos que favorecen el aprendizaje.
"Es en este último sector donde está
el gran aporte de Senge
porque, según como
sean esos procesos, la gente puede aprender más o menos. Por ejemplo, si un
grupo expresa su pensamiento sin mayores restricciones, obviamente va a
aprender más que en un esquema de organización tradicional, donde sus
integrantes juegan siempre a ganar o perder y ocultan sus sentimientos. Pero
para lograr esto se necesita un cambio, tanto a nivel individual como de toda
la empresa".
Ernesto Gore, coautor junto a Diane Dunlap
del primer libro escrito en castellano sobre el tema, “Aprendizaje y
organización” (Tesis, 1988), sostiene que todas las organizaciones aprenden
algo.
No obstante, hay algunas que lo hacen
mejor: permiten cuestionar sus prácticas y están dispuestas a modificar el
statu quo cuando ya no sirve.
"Hoy, la capacidad y la velocidad de
aprendizaje generan ventajas competitivas, porque el conocimiento se torna
obsoleto rápidamente. Si contamos con un producto o tecnología exclusivos,
tarde o temprano la competencia también lo tendrá. Por eso, no alcanza con
explotar al máximo nuestras ventajas; hay que explorar, al mismo tiempo, otros
productos y habilidades", afirma Gore, quien también escribió “La educación
en la empresa” (Granica, 1996) y es profesor de la Universidad de San Andrés.
El consultor Néstor Braidot explica que
"tradicionalmente se vio a la organización que aprende como aquella que
aprovecha su experiencia para corregir los errores o decisiones no acertadas;
pero, en realidad, ésta es sólo una primera etapa. Una compañía de este tipo,
con perspectivas de ser exitosa en el tercer milenio, utilizará su capacidad de
aprender para generar una solución diferente, innovadora".
Silvia León, socia de la consultora LIM
Argentina, señala que el aprendizaje es un cambio de conductas cuyo objetivo es
lograr un accionar más efectivo.
No importa la cantidad de cursos,
seminarios o habilidades potenciales que se desarrollen, sino cómo se hace para
poner en práctica todo ese conocimiento.
"Las personas pueden aprender
individualmente, pero eso no hace que las organizaciones avancen y se
transformen automáticamente. Una empresa aprende cuando el conocimiento y las
experiencias se pueden compartir y transmitir al resto de sus integrantes. De
esa forma, todos adquieren la habilidad de enfrentar los desafíos que les toca
vivir de un modo diferente".
¿Las cinco disciplinas no
alcanzan?
Para Lazzati, las organizaciones y la sociedad serían
mejores si se aplican principios de Senge como
el pensamiento sistémico, el aprendizaje en equipo y los modelos mentales.
Sin embargo, encuentra algunas limitaciones si con
esto se pretende construir un modelo de análisis y cambio.
Según Lazzatti, a esta teoría le falta un enfoque
situacional.
"No se puede aplicar cuando la conducción es muy
autoritaria o cuando para sobrevivir es inevitable desprenderse de 30% del
personal en tres meses. No es sistémica como modelo de cambio, porque exagera
la importancia de los procesos humanos y le da poca importancia a la
arquitectura (la estrategia, la estructura y los sistemas). Y apela
fundamentalmente a la motivación intrínseca sin prestarle suficiente atención a
la extrínseca: no considera los sistemas de recompensas que influyen poderosamente
sobre el comportamiento humano" sostiene el consultor.
Según Koffman, cuando una persona es consciente del
costo de no mantener la coherencia con sus propios valores, necesita menos la
motivación.
"Esto significa, por ejemplo, que quien no está
de acuerdo con la tarea ordenada debe decirlo. Tiene que aclarar por qué razón
no la acepta y proponer una alternativa. Por eso decimos que armar redes de
compromiso requiere una altísima capacidad de creatividad y negociación".
El peso de la inteligencia
Según Koffman, la primera regla de una
organización orientada al aprendizaje (o inteligente) es ser protagonista y no
víctima de su destino.
Así, mientras las víctimas se
justificarían con un "no alcanzamos nuestros objetivos porque la recesión
de Brasil nos pegó fuerte", los protagonistas dirían que "dada la
situación generada por la crisis brasileña, no supimos cómo responder para
alcanzar nuestros cálculos previos".
El segundo paso básico en la metodología
de Koffman es la capacidad de decir y escuchar la verdad del otro.
Es decir, ser honestos y respetuosos.
"Para que esto sea posible, todos
deben comprender que nadie tiene la última verdad, que hay una multiplicidad de
puntos de vista, algunos más efectivos que otros".
En su visión, la tercera premisa para una
organización que aprende es ser capaz de armar redes de compromiso, porque una
empresa de estas características necesita coordinar las acciones de sus
miembros en forma predecible.
"En la mayoría de las compañías
encuentro un muy bajo nivel de compromiso. Se cumple por obligación, pero no
hay una imposición interna de decir puse mi palabra y ahora voy a poner todo mi
esfuerzo para honrarla", reconoce Koffman.
La red de compromiso permite, además,
eliminar lo que el especialista llama los innombrables: esos jefes odiados por
su arbitrariedad o por su costumbre de pedir a sus subordinados cosas que
después no utiliza.
"Un innombrable destruye la cultura
del aprendizaje porque crea resentimiento, resignación, y la gente anda
mascullando por los pasillos. Todo el mundo habla mal de él, pero nadie lo
expresa públicamente".
Gore advierte que los directivos deben ser
los primeros capaces de aprender.
"Tienen que saber ver cuáles son los
aspectos críticos del negocio, los puntos en los que la competencia puede ganar
espacio, no deben ocultar datos duros a la gente involucrada, y tienen que
estar dispuestos a discutir el diagnóstico con ellos".
Además, Gore coincide con Koffman en que
una organización que aprende exige a sus empleados trabajar desde un compromiso
interno.
"Pero el compromiso no es algo que se
pueda ordenar.
Sólo se consigue cuando alguien empieza a
entender que es responsable de sus acciones, y no todas las personas pueden
serlo".
Simular también sirve
"Trabajar con la tecnología de las organizaciones
inteligentes significa intervenir sobre la capacidad de reflexión y análisis de
sus miembros, y a la vez mejorar las habilidades de comunicación que permiten
un accionar conjunto más ordenado", explica Grinstein.
"Básicamente, el trabajo se realiza
con grupos de personas que, ya sea por sus características personales o por las
posiciones que ocupan, constituyen puntos de apoyo a partir de los cuales las
nuevas prácticas pueden instalarse en toda la compañía".
Las actividades del centro que dirige
Grinstein se desarrollan en dos formatos básicos: los programas de diálogo y
los laboratorios de aprendizaje.
En los primeros se reaprende a trabajar en
equipo sin temor a la agresión o la descalificación y sin interponer cuestiones
de poder que pueden inhibir a los componentes del grupo a decir qué piensan
realmente.
Los laboratorios se basan en casos
prácticos y modelos de simulación.
La actividad incluye el uso de los
simuladores de vuelo gerenciales; una técnica, desarrollada por la Sloan School
of Management del MIT, que permite a los ejecutivos probar distintas políticas
sin riesgos de producir daños en la empresa real.
Los programas que lleva adelante Koffman
se dividen en dos partes.
En la primera (off line) se reúne un grupo
durante dos o tres días, en un lugar alejado de la compañía.
El objetivo es introducirlo en los nuevos
conceptos.
El siguiente paso (on line) consiste en
acompañar con facilitadores al grupo en su regreso a la empresa, para que
empiece a trabajar con la nueva metodología en la vida real.
Dos meses después vuelve a repetirse el
off line.
La idea es traer problemas que aparecieron
durante ese lapso y dramatizarlos para responder a la pregunta ¿de qué otro
modo podrían haberse resuelto?
"Es notable lo que sucede con el
management de una compañía: mientras una orquesta o un equipo de fútbol
practican 90 o 95% del tiempo, los gerentes no lo hacen nunca", señala
Koffman.
De la práctica a la teoría
La consultora estadounidense LIM, junto al
Management in Lundt Institute (MIL) de Suecia, desarrolló una metodología
propia conocida como Action Reflection Learning (ARL).
Este método de trabajo se basa en dos
elementos: la reflexión y la escucha.
"A los seres humanos nos cuesta mucho
reflexionar sistemáticamente. Es la herramienta más importante de que
disponemos y, sin embargo, no se utiliza en los negocios en toda su
potencialidad. Lo mismo sucede con la actitud de escuchar, que es hacer un
paréntesis con los propios conocimientos y conceptos para tratar de entender el
punto de vista del otro y, llegado el caso, modificar las propias
opiniones", apunta León.
El ARL es una versión perfeccionada del
action learning (aprendizaje activo), el método adoptado a fines de los '70 por
tres de las más importantes escuelas de negocios de Europa: el MIL, la London
Business School y el Insead de Suiza como alternativa a los sistemas de
capacitación ejecutiva tradicionales.
Carlos Parzianello, especialista de LIM
Argentina, explica que en el action learning, en lugar de ir de la teoría a la
práctica, se invierte el orden: a partir de la reflexión sobre lo realizado en
la práctica, se genera la teoría.
Un nuevo modelo mental
IBM Argentina comenzó a desarrollar su
programa de aprendizaje organizacional a principios de 1995.
"Cuatro años atrás hicimos un
benchmark (estudio de comparación) con los centros de desarrollo gerencial que
IBM tiene en Bélgica y Canadá, probablemente los más avanzados del mundo.
Advertimos claramente que el concepto de las organizaciones que aprenden,
desarrollado por Senge y Argyris, aparecía como
referencia fundamental para la gestión empresaria en los próximos años",
relata Rubén Rolando, gerente de management development de IBM Argentina, y de
recursos humanos de su división Global Services.
"Entendimos que debíamos pasar de un
modelo de enseñanza a otro de aprendizaje. Que el desarrollo gerencial debía
dejar de vivirse como un evento, y convertirse en un proceso, para que los
ejecutivos dejaran de concurrir a cursos y seminarios sin ningún efecto
práctico sobre la compañía. Así llegamos al MIT, donde nos pusieron al tanto de
la labor que en la Argentina venía realizando César Grinstein desde la
Fundación Cono Sur, con quien comenzamos a trabajar de inmediato".
Entre las herramientas incorporadas,
Rolando destaca dos: la capacidad de diferenciar entre observación y opinión, y
el ejercicio de la columna izquierda.
La primera, permite distinguir una
observación (hecho incontrastable y único) de las opiniones, que pueden ser
muchas y todas válidas.
La columna izquierda apunta a abandonar la
costumbre de decir algo para no quedar mal, cuando en verdad se piensa otra
cosa.
Tomando casos de la vida real, se invita a
los participantes a escribir a la derecha lo dicho y a la izquierda lo que se
pensaba en realidad.
"Esta suerte de blanqueo interno nos
lleva a ser más auténticos y facilita mucho la comunicación", explica
Rolando.
IBM Argentina está desarrollando el
programa gradualmente, desde arriba hacia abajo, y Rolando asegura que en algún
momento toda la organización habrá adquirido las nuevas herramientas.
"En definitiva, estamos buscando que
todos nos relacionemos y trabajemos de una manera distinta, que desafiemos
nuestros modelos mentales y tengamos esa cuota de atrevimiento para cambiar la
manera de hacer las cosas. Pero si pusiéramos hoy a los 1.250 empleados de IBM
Argentina bajo este programa no tendríamos la infraestructura necesaria para
mantenerlo y correríamos el riesgo de quemar una idea excelente".
Aprender a escuchar
Con una facturación de $ 200 millones anuales,
Agrocom es una de las empresas de comercialización y logística de productos de
consumo masivo más importantes de la Argentina.
En 1997 comenzó a aplicar un programa de
aprendizaje organizacional que abarca a toda la compañía, desde directores y
gerentes hasta jefes y empleados.
Tras un proceso de un notable crecimiento
en los últimos años, el funcionamiento interno había perdido velocidad y
eficacia debido a problemas de comunicación y lentitud en la toma de decisiones
de su management.
"Comenzamos a tomar conocimiento de
esta nueva técnica a mediados de 1996, pero nos tomamos un tiempo para
entenderla y adoptarla, porque todo trabajo dirigido a la gente merece un
cuidado extremo", señala Eduardo Olaguer Feliú, presidente y gerente
general de Agrocom.
Olaguer Feliú relata que habían intentado
antes otras experiencias para modificar los comportamientos de la gente.
Trabajaron con psicólogos
organizacionales, procesos de calidad, y hasta recibieron propuestas del
exterior, pero ninguna terminaba de satisfacerlos.
"No nos ofrecían una herramienta
verdaderamente alineada con nuestra visión de cómo debía ser tratada la
formación de la gente. Hasta que apareció la alternativa de aplicar la
tecnología de las empresas inteligentes. Fue entonces cuando nos dimos cuenta
de que debíamos modificar comportamientos y dirigirnos hacia un esquema de
organización reflexiva orientada a la acción".
Durante el desarrollo del programa, el
análisis de los problemas de comunicación les permitió detectar errores
repetidos permanentemente.
No sólo en el ámbito empresarial, sino
también en la esfera personal.
"Corregir esas fallas nos proporcionó
una mayor capacidad de discernimiento y de respeto por lo que el otro
dice", apunta Olaguer Feliú.
"El objetivo fundamental es generar
en la gente una actitud orientada permanentemente a aprender. No solamente a
partir de un texto, sino también desde la vivencia cotidiana, el trabajo del
otro, lo que está haciendo la competencia".
Durante el primer año pasaron por el
programa alrededor de 70 personas.
Se dividieron en grupos de trabajo en los
que se desarrollaban temas que surgían diariamente en la compañía, a través de
juegos y dramatizaciones.
En 1998 se comenzó a trabajar más
específicamente con el management, las distintas áreas comerciales y la gente
recién incorporada.
Con el personal que mejor comprendía y
utilizaba las técnicas se formaron facilitadores.
"Desde abril de este año, estos
referentes internos ayudan a cada grupo a escucharse, comprenderse y
reflexionar mejor, para que después actúen así realmente", explica Olaguer
Feliú.
Lecturas sugeridas
Senge, Peter. La quinta disciplina, Granica, 1992.
Argyris, Chris.
Organizational learning: A theory of action perspective, Addison-Wesley, 1978.
Bohm, David.
Wholeness and the Implicate Order, 1996.
Watkins, Karen y
Marsick, Victoria. Sculpting the Learning Organization, The Jossey-Bass
Management, 1993.
"Reflections:
Accomplishments and challenges in developing the Center for Organizational
Learning".
Revista Mercado, octubre de 1999
