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Las siete áreas de resultados clave

14 de Febrero, 2012  ·  Levy, Alberto

La definición de lo que la empresa espera con respecto a las siete áreas de resultados clave es el primer paso a tener en cuenta para hacer de la Dirección estratégica la nueva herramienta de la Alta Dirección, un instrumento implementable y útil para ser aplicado en la acción real empresaria.

En este artículo hemos de tratar de esbozar el esquema de las siete áreas de resultado clave de la llamada Dirección Estratégica, que resulta de gran utilidad para la comprensión de los motivos que la fundamentan y que la han transformado en una herramienta implementable y útil en la práctica.

La terminología original en inglés es “Strategic Management”, siendo “management” una palabra que ha tenido varias traducciones.

Si bien no es nuestro propósito embarcarnos en problemas semánticos, es conveniente discutir este punto ya que constituye un problema conceptual importante.

Management ha sido traducido como gerencia, gestión, administración y dirección.

Nosotros nos volcamos por el término dirección, ya que es éste el que más nos remite a la función de definir objetivos y luego (y además) determinar las estrategias, los planes y los programas de acción táctica para conseguirlos.

Administración, por ejemplo, remite a cómo son empleados o asignados los recursos para conseguir objetivos más que a cómo se deben definir esos objetivos.

Con esta aclaración inicial podemos entender a la Dirección Estratégica como la adecuación entre cultura, estrategia, sistemas y estructura.

Esta adecuación es la que permite que la estrategia empresaria sea implementable.

Hemos visto empresas formulando brillantes estrategias, pero que luego – en la práctica real y tangible – no han podido ser implantadas.

En una abrumadora mayoría, estos casos se debieron a que no se adecuaba la estrategia a los valores (creencias compartidas) de la organización o a que la estructura organizacional o sus sistemas no se subordinaban a los imperativos estratégicos.

Es decir, los objetivos que estratégicamente se habían definido no eran compatibles con sus valores o “credo” o ideas directrices – su cultura – o la distribución de autoridad e información no eran compatibles con sus objetivos.

Iniciando un proyecto en San Pablo en 1985 en una muy importante compañía internacional de alta tecnología, el presidente nos explicaba su estrategia empresarial para Brasil.

Nos decía que ésta se basaba en una profunda diversificación pero no generada en las áreas de Investigación y desarrollo o de Investigación de mercado, sino a través de las ideas provenientes de las áreas de línea más combativas, como Producción y Marketing.

Algunos días después, al lanzar una batería de entrevistas individuales con los 300 gerentes que componían su Middle Management, pudimos comprobar que nadie se arriesgaba a sugerir ideas de nuevos productos.

Tenían miedo de equivocarse.

Pensaban que si la idea no era sobresaliente, serían descalificados o hasta inclusive eliminados de la compañía.

Esta estrategia nunca podría funcionar hasta tanto este problema cultural no fuera profundamente atacado.

El problema cultural era el valor internalizado pero no deseado de “no muevas el bote”.

Aquí en Buenos Aires innumerables veces hemos visto empresas con una peligrosamente mínima flexibilidad estratégica debida a su diseño organizacional rígido o a sus sistemas contracturados.

“No puedo incorporar esta nueva táctica de distribución física porque tendría que cambiar todos los programas de computación”.

“No puedo generar un equipo de tareas para el lanzamiento de este nuevo producto crítico porque deberíamos modificar toda la configuración del organigrama”.

La Dirección Estratégica busca la más rápida, flexible y efectiva adaptación entre cultura, estrategia, estructura y sistemas para asegurar el sólido y sostenido incremento del Valor Económico de la empresa.

Éste es un concepto central.

El incremento del Valor Económico de la empresa es una medida totalista que excede las visiones parciales “túnel” de las diferentes áreas funcionales.

(La noción de las áreas funcionales es un simple recurso organizativo por medio del cual una empresa ficticiamente se particiona con el sólo propósito de aprovechar las ventajas de la especialización del trabajo).

Vayamos entonces al núcleo del problema.

Entendemos por Valor Económico de una empresa al nivel en que se encuentra en cuanto a siete diferentes objetivos.

Éstos son:

1.    Rentabilidad

2.    Estabilidad

3.    Competitividad

4.    Crecimiento

5.    Flexibilidad

6.    Aprendizaje

7.    Consenso

Estos siete objetivos se interconectan entre sí y entre todos definen, en cada momento y de acuerdo a sus niveles de resultado, un determinado Valor Económico global.

Son las llamadas siete áreas de resultados clave.

La Dirección Estratégica es una tecnología moderna del management superior que pretende aumentar el valor económico de una compañía a través del manejo ordenado y planificado de cada una de estas siete áreas y de su efecto combinado.

Lo primero que se debe hacer en la práctica, en el proceso de análisis de una empresa, es entrevistarse con su nivel directivo para comprender sus expectativas en torno de estas siete variables.

En muchos casos comprobamos que alguna de las siete no ha sido tenida en cuenta.

En muchos otros casos – aunque todas hayan sido consideradas – lo que se espera de un área no es compatible con las demás.

El trabajo consiste en conseguir que la compañía defina los niveles pretendidos de las siete áreas y que su interrelación sea viable, creíble y capaz de conseguir compromiso en los niveles operacionales.

No existe una fórmula matemática totalmente objetiva que ligue a las siete áreas entre sí y que arroje un resultado final de cuál es el Valor Económico global.

El proceso requiere un trabajo interactivo con el management de la empresa que le facilite definir el nivel pretendido de cada una de las siete áreas, tanto para el corto como para el mediano y largo plazo.

Esto requiere un análisis del portafolio actual de productos, de los futuros nuevos negocios y de las posibles desinversiones.

Es, en definitiva, una indagación en profundidad de su estrategia en base a parámetros concretos, prácticos y tangibles, en lugar de en función de meras expresiones de deseo que no van más allá de un nivel teórico sin cable a tierra.

Esto es posible aunque en algunas de las áreas no se disponga de medidas numéricas.

Veamos entonces las siete áreas de una a la vez, que es la única manera de verlas y entenderlas.

1.   Rentabilidad

No hay mucho que podamos decir sobre el concepto de rentabilidad.

Sin embargo, no existe una medida más confusa.

Por ejemplo, ¿qué entendemos por rentabilidad?

¿Retorno sobre la inversión total?

¿Sobre los activos?

¿Sobre las ventas?

¿Retorno a fin de mes?

¿A fin de año?

¿Después de conseguir una determinada cifra de volumen de producción y venta?

¿O de participación de mercado?

¿Valor Actual Neto?

¿Tasa Interna de Retorno?

Podemos seguir completando páginas con este tipo de interrogantes.

En 1984, actuando en un proyecto en una importante empresa textil que priorizaba todas sus inversiones según la Tasa Interna de Retorno que prometieran, el gerente de Investigación y Desarrollo solicitó tres telares para realizar trabajos de ingeniería para la creación de nuevos productos.

¿Cuál debería ser el criterio de Tasa Interna de Retorno que el departamento de Planeamiento estratégico podría aplicar para evaluar la prioridad de esta inversión?

(No se compraron los telares).

No sólo se trata de un criterio confuso (que debe ser acordado) sino que muchas veces no toma en cuenta elementos de la realidad que deben ser tenidos en consideración.

¿Cuánta rentabilidad de este ejercicio debemos sacrificar invirtiéndola – por ejemplo – en mejorar la postura competitiva de la línea de productos XX que ha quedado rezagada en tecnología?

Supongamos que el producto RR tiene una utilidad neta o contribución marginal (o cualquier medida parcial similar) negativa.

¿Lo eliminamos?

¿Qué pasa si RR funciona como irradiador de imagen del resto de la línea de la que forma parte, si la línea considerada consolidadamente es muy rentable y el mercado considera que RR es “nuestra empresa”?

¿Hasta cuánto debemos perder con RR?

¿Hasta cuándo?

¿Por qué?

Todos estos interrogantes pueden ser seriamente respondidos aumentando la profundidad de nuestros cálculos, pero es evidente que la medida lisa y llana de la rentabilidad no ha de ser suficiente para darnos la respuesta.

En todos los casos hemos de comprobar que no nos queda más remedio que invadir otras áreas de resultado.

Otra u otras de las siete áreas.

La rentabilidad, si bien prioritaria y fundamental, es sólo una de las siete.

Cuanto mayor pretendamos que sea la rentabilidad, más nos encontraremos operando en el ámbito de las otras seis.


2.   Estabilidad

La estabilidad es la segunda.

Por estabilidad entendemos baja fluctuación.

Baja “dispersión con respecto al promedio”.

¿Queremos un alto nivel de rentabilidad aunque la fluctuación sea violenta en ambos sentidos, o preferimos un nivel de rentabilidad menor pero más estable?

La estabilidad es una medida del riesgo.

¿Cuánto riesgo estamos dispuestos a asumir para lograr qué nivel de rentabilidad?

Si la nueva línea de productos no aumenta la rentabilidad total de la compañía, pero sí la estabilidad, ¿la incorporamos?


3.   Competitividad

La tercera área es la competitividad.

Medir el nivel de competitividad de un producto es una de las actividades más difíciles de la actual tecnología del management.

Hemos visto cientos de empresas que pensaban que la competitividad de sus productos estaba dada por el nivel de participación del mercado que sus productos conseguían.

En muchas de ellas la participación no dejaba de crecer mientras el mercado desaparecía.

O los segmentos que componían ese mercado se transformaban, mientras que sus competidores atacaban nuevos y vigorosos segmentos con renovadas tecnologías y remozados productos y servicios.

Si bien este tema justifica toda una serie de artículos, por lo menos adelantemos en éste que medir la competitividad de un producto es evaluar su posicionamiento.

La decisión de posicionamiento consiste en:

a.    Descubrir los segmentos que constituyen el mercado total

b.    Analizar todas las alternativas de las que disponemos para diferenciar nuestro producto de los productos competitivos, y

c.    Elegir a qué segmento hemos de dirigir nuestro producto, con cuál diferenciación y para conseguir qué. Y cuándo. Un producto dirigido a todos los segmentos es un producto no posicionado. Al querer ser todo para todos no es nada para nadie. La medida de la competitividad de nuestra compañía es la medida combinada de la salud actual y futura de cada uno de nuestros posicionamientos.

La rentabilidad y la estabilidad de nuestra compañía es consecuencia – fundamental y prioritariamente –de esa medida de salud.

Pero hay posicionamientos viables y posicionamientos no viables para nuestra compañía.

En algunos podemos aspirar a competir y en otros no.

Para algunos tenemos recursos suficientes, mientras que para otros no nos alcanzan.

Cada negocio requiere una determinada masa crítica de recursos.

Si no disponemos de ella, no podemos aspirar a entrar en juego.

Lo que nos lleva a la cuarta área de resultados clave.


4.   Crecimiento

El crecimiento es la acumulación de recursos.

Por recursos entendemos factores de todo tipo: físicos, humanos y tecnológicos, evidentemente, la acumulación de recursos es y debe ser un área clave de resultados.

Sólo el crecimiento – entendido como el proceso de acumulación de recursos – nos permite disponer de la masa crítica necesaria para poder seguir siendo competitivos en los posicionamientos actuales y disponer de los medios para generar nuevos posicionamientos en nuevos mercados, para poder seguir existiendo cuando los mercados en los que hoy operamos desaparezcan o no sean más rentables.

Cuanto mayor será el nivel de rivalidad competitiva de un determinado mercado, mayor será la masa crítica de ese mercado y, consecuentemente, mayor el presupuesto requerido para poder competir rentablemente y con un riesgo razonable.

Hemos visto decenas de empresas capotar en el intento de ingresar en un nuevo mercado simplemente por no haber considerado que la masa crítica era mayor que el presupuesto de recursos de que disponía.

También hemos visto decenas de empresas ingresar en un nuevo mercado, ineficientemente, asignando mucha mayor cantidad de recursos que los que realmente ese mercado requería.

¿Cuál es la masa crítica de cada mercado en el que estamos operando?

¿Cuál ha de ser mañana?

¿Cuál es la masa crítica de cada mercado en el que pretendemos ingresar?

¿Qué factores externos pueden modificarla?

¿Cómo administramos nuestros recursos limitados ante los cambios posibles?

Con estos interrogantes necesariamente invadimos la quinta área.


5.   Flexibilidad

Fuimos formados con una mentalidad gestada en la lógica empresarial de la revolución Industrial: “produzcamos y vendamos la mayor cantidad posible de unidades estandarizadas para disminuir el costo unitario”.

Con lo que levantamos fábricas basadas en la doctrina de la escala, de la estandarización.

Es decir, en la doctina de la “commoditización”.

Pero los mercados son cada vez más fraccionables en segmentos diferentes, que se modifican cada vez más rápidamente.

Cada vez con mayor velocidad nacen nuevos segmentos (entendidos como grupos de consumidores con expectativas específicas y diversas), otros mueren, otros se consolidan y otros desaparecen.

Cada vez más se cruzan las tecnologías entre mercados hasta poco tiempo atrás totalmente no relacionados.

Los chips invaden los televisores, la liofilización los alimentos-

¿Qué capacidad de reprise (pique) tiene nuestra planta industrial ante los cambios esperados en la estructura de los segmentos del mercado?

¿Qué habilidad de reconfiguración disponen nuestras plantas si otra tecnología (de un competidor) puede satisfacer una necesidad del mercado mejor que nuestros productos?

¿Cuánta economía de escala deberemos sacrificar para aumentar nuestra flexibilidad si no estamos dispuestos a enfrentar riesgos que no podemos asumir?

Pero atención: la flexibilidad no es sólo un problema fabril.

Hemos conocido plantas suficientemente flexibles pero llenando depósitos de áreas comerciales rígidamente contracturadas.

O áreas  financieras (¡y hasta de Sistemas!) totalmente paralíticas.

En general, en todos estos casos, el problema inicial es una actitud del management poco orientada a la monitorización constante de  lo que pasa en el entorno, en los escenarios externos a la empresa.

Es decir, una actitud del management poco orientada al aprendizaje, la sexta área.


6.   Aprendizaje

Aprendizaje no quiere decir (mejor dicho, no sólo quiere decir) “capacitación gerencial”.

Una empresa, cualquier empresa, es un sistema sociotécnico  que produce acciones en mercados para lograr estados futuros deseados (objetivos).

Esto lo hace procesando insumos.

Uno de estos insumos, un insumo básico y trascendental, es la información.

Con el insumo información controla el desempeño actual en relación a los objetivos que se ha fijado.

Pero también con la información que “aprehende” y “aprende” puede imaginar los escenarios que deberá enfrentar en el futuro.

No para “adivinar” el futuro sino para medir el impacto en el futuro de las decisiones actuales.

Los escenarios económico, tecnológico, político, cultural, social y demográfico son grupos de variables que pueden impactar en el desempeño de la empersa.

“Aprendizaje” quiere decir la habilidad de entender estas variables como oportunidades o como amenazas.

Recién cuando hemos podido entender las fuerzas externas como oportunidades y amenazas podemos clasificar nuestros recursos como fuerzas y debilidades.

No existe otra manera.

La sexta área de resultados clave, el aprendizaje, intenta mejorar la calidad del insumo información, de forma tal de administrar nuestros recursos escasos buscando aprovecha las oportunidades, neutralizar las amenazas, consolidar las fuerzas y superar las debilidades.

Como por ejemplo la debilidad que se manifestaba en esa empresa internacional de alta tecnología en el mercado brasileño que hemos presentado en el comienzo de este artículo.

Su debilidad era un valor internalizado no deseado.

“No te arriesgues a sugerir una idea de cambio”.

Se trataba de una debilidad instalada en un recurso estratégico principal: su cultura, sus valores.

Con lo que llegamos a la sétima y última área.


7.   Consenso

Consenso significa unidireccionalización.

Vector fuerza.

Para el lector “cuantitativista” no tenemos argumentos que hagan de la séptima área un ámbito fácil y tranquilo.

No lo es.

La cultura organizacional es una nube difícil de atrapar entre las fronteras de una racionalidad cartesiana.

Pero la práctica nos la presenta como un resultado imperioso a procurar.

Consenso.

Unidireccionalidad.

Ideas directrices.

Ideas fuerza.

Valores guía aglutinantes y acumuladores de gente de todos los niveles de todas las funciones.

Valores propulsores de una mentalidad compartida, de un esquema común de razonamiento, de una forma conjunta de pensar sobre los primeros tres interrogantes de cualquier empresa: qué somos, qué queremos ser y cómo conseguirlo.

Tomado de la Revista IDEA, mayo 1986. 

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publicado por hacheaefe a las 01:45 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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