Por Bill Breen
Se puede ascender en las empresas siguiendo seis consejos tomados del sutil arte de avanzar en el nuevo mundo de los negocios.
Se ha abierto un estupendo cargo que le interesa sobremanera; incluso cree tenerlo asegurado para usted.
Se lo merece.
Sus habilidades calzan perfectamente con lo que se requiere.
Sus evaluaciones de desempeño no podrían ser mejores.
Conoce perfectamente bien lo que está pasando con la competencia: sabe lo que buscan.
Usted es la mejor persona para ese cargo.
Es suyo, entonces.
¿Correcto?
Incorrecto.
De hecho, según Marian N. Ruderman, investigadora del Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte, el grueso de lo que sabemos sobre las promociones está equivocado.
Los hallazgos de Ruderman fueron publicados en un informe de su autoría denominado "The realities of Management Promotion" basado en entrevistas realizadas a gerentes de grandes empresas en EEUU.
A continuación exponemos seis mitos comúnmente citados respecto de lo que hay que hacer para conseguir El Cargo, junto con algunos consejos de Ruderman sobre lo que funciona en la realidad.
Mito N° 1: La promoción es una recompensa por desempeños pasados
Ruderman pidió a 66 gerentes de tres grandes empresas que enumeraran las razones por las que habían sido ascendidos, y los 66 entregaron la misma respuesta: se lo habían ganado.
Sin embargo, cuando Ruderman conversó con los jefes, emergió un cuadro completamente diferente.
Por cierto que los gerentes ascendidos eran todos talentosos, gente que se dedicaba a su trabajo y que tenía buen rendimiento.
Pero habían sido circunstancias ajenas a los logros de esas personas las que habían jugado un papel clave en la elección de los nombres para los cargos en cada momento en particular.
La promoción está inserta en un contexto, y ese factor resulta ser tan importante como la misma función del cargo.
Algunas personas han sido ascendidas porque estaban disponibles: se concluye un proyecto, un cargo se elimina antes de tiempo, mientras que otro nuevo surge en su lugar.
Otros, quizás más talentosos que el nombrado, podrían también tener calificaciones comparables, pero no pueden ser sacados de sus responsabilidades inmediatas.
El consejo: La oportunidad juega un papel crítico en decidir quién avanza y quién no.
Las acciones: Genere usted las oportunidades.
Propóngase para participar en proyectos más amplios, más multifuncionales
Mito N° 2: Los ascensos ocurren porque calzan las habilidades que uno tiene con un cargo claramente definido
La sabiduría convencional sostiene que el mejor candidato es aquel que reúne una serie de requisitos para el cargo.
En la práctica, sin embargo, muy a menudo es el cargo el que ha sido ajustado a la medida de las características del candidato.
Las promociones son extraordinariamente dinámicas: se crean nuevos puestos, los antiguos son reinventados.
En ocasiones, el cargo es tan nuevo que el gerente que tiene que llenarlo no es capaz de definir a cabalidad las funciones que deberá cubrir, por lo que entonces contrata a alguien que parece tener las calificaciones necesarias, y después deja que sea éste el que defina con precisión el cargo.
"Cuando partimos con las entrevistas, muchos decían que en realidad su situación personal no era del todo típica, que los cargos habían sido creados especialmente para ellos", dice Ruderman. "Hay muchos ajustes que se hacen continuamente en los eslabones gerenciales más altos".
El consejo: Los empleos son flexibles y muchas veces han sido adaptados para calzar con lo que ofrece el candidato.
Las acciones: Proponga su propio cargo.
Estudie las necesidades y la estrategia de la empresa.
Si usted tiene un talento especial para algo, intente argumentar a favor de la creación de una función determinada que capitalice sobre sus talentos.
Mito N° 3: Si se saca las mejores calificaciones en el momento de la evaluación de desempeño, usted será ascendido
La mayoría de las personas que trabajan en recursos humanos le dirán que sus habilidades pueden ser medidas para predecir cuál será su desempeño.
Por lo que se deduce que estas evaluaciones deberían ser utilizadas ampliamente en todo el proceso de determinación de los ascensos.
En realidad, cuando llega el momento de adjudicar una promoción, las calificaciones tienden a ser casi totalmente ignoradas.
Los jefes a cargo de las contrataciones más bien confían en su propia inuición y en la opinión de terceros.
¿Por qué?
Porque el trabajo del conocimiento es difícil de definir.
Un gerente se quejaba con Ruderman diciendo que es difícil medir el desempeño cuando gran parte de las tareas han sido logradas gracias al trabajo en equipo, a tiempos largos de decantación de los proyectos y a decisiones de negocios que involucran muchas variables.
El consejo: Los que toman las decisiones confían más en sus instintos y en las relaciones pasadas, tanto con usted como con aquellos que le conocen, como forma de evaluar si usted tendrá éxito o no en sus nuevas funciones.
Las acciones: Vea con otros ojos sus evaluaciones de desempeño.
Véalas más bien como una oportunidad de conversar con su jefe respecto de eventuales problemas y cómo superarlos.
Solicitar este tipo de opiniones y actuar sobre ellas ayuda a solidificar sus relacione, porque podrá demostrar que usted aprende de las experiencias y puede cambiar.
Mito N° 4: Las promociones son todas iguales: el jefe encuentra la persona más idónea para el cargoMientras más gerentes entrevistaba Ruderman, más escuchaba esta afirmación: los ascenso son todos iguales, salvo el mío.
Cuando había terminado la encuesta, concluyó que no existía nada parecido a una promoción tipo.
Ruderman descubrió que, en efecto, hay muchos diferentes tipos de ascensos, tales como las promociones en el cargo, cuando una persona amplía sus funciones y recibe un nuevo título que reconoce las nuevas y añadidas responsabilidades; promociones de desarrollo, cuyo propósito es ir preparando una persona prometedora para una posición más elevada; y las promociones como efecto de una reorganización, que son aquellos casos en que la reestructuración genera nuevas posiciones que tienen numerosos candidatos que las pueden asumir.
Un memorándum para los académicos: una parte sustantiva de la literatura sobre cómo se deben tomar las decisiones respecto del personal -que entiende las promociones como todas iguales- necesita ser revisada.
El consejo: Las promociones son diferentes en cuanto a cómo se generó la vacante, el número de candidatos que están siendo considerados, los objetivos corporativos para la persona o la función y si el candidato que en definitiva ha sido escogido, fue adecuadamente preparado para el cargo.
Las acciones: Estudie bien cómo se emplaza su territorio.
Esto quiere decir que tiene que informarse acerca de cómo los funcionarios son ascendidos en su organización y decidir acerca de los escenarios que funcionan para usted.
Por ejemplo, si su empresa ha sufrido una reducción de tamaño y hay una menor disponibilidad de altos puestos, usted de todos modos podrá tratar de apuntar hacia una promoción en el cargo.
Mito N° 5: Los jefes buscan las mismas capacidades cuando están ascendiendo a personas
Ética del trabajo, preparación, potencialidades, logro de resultados...
Todos estos conceptos sobresalen en las decisiones acerca de las promociones.
Pero no dan cuenta de toda la realidad.
¡Nunca subestime el poder de la política!
Es cierto, los gerentes a cargo de las contrataciones mencionan mucho la importancia de los logros y de la inteligencia, pero también colocan un notorio énfasis en que ellos también se tiene que sentir cómodos personalmente con la persona elegida para el cargo.
Buscan personas en quienes puedan confiar.
"Los méritos y la política juegan un papel", sostiene Ruderman. "Los gerentes que suben de posición tienen talento, pero también saben manejarse políticamente.
El consejo: Su estilo personal -la forma en que usted se presenta, sus habilidades de comunicador, su astucia para los negocios- es tan importante como su rendimiento.
Las acciones: Lo que cuenta al fin y al cabo no es tanto a quién usted conozca, sino quiénes le conocen a usted.
Digamos que usted ha producido un gran plan de marketing o que ha inventado un programa revolucionario de mejoramiento de calidad: dígalo a todo el mundo, especialmente a los que están estudiando los ascensos.
Mito N° 6: Cuando uno se ha puesto la meta de una promoción, habrá competencia con muchos otros candidatos
Todo el propósito del proceso de selección es escoger el o la mejor de entre varios postulantes.
Pero la mayoría de los cargos ya están predeterminados, porque los superiores saben exactamente a quién desean colocar en esa posición.
Luego es esa persona la que concentra toda la atención.
Las razones de esto son múltiples.
Muchas veces la persona que ha sido ascendida ya ha trabajado con el gerente que toma la decisión acerca del cargo.
Es muy poco probable que los jefes salgan a buscar en otro lado si ya tienen alguien a mano que les puede hacer el trabajo.
Se desprende, entonces, que cuando los directivos organizan el "concurso" para llenar una nueva posición, sólo están haciendo una suerte de ficción.
¿No?
Bueno, no es tan así.
"Las empresas tienen que asegurarse de que han dado con la persona más indicada", afirma Ruderman.
El consejo: Lo menos habitual es que las promociones sean el resultado de un verdadero concurso entre diferentes candidatos.
Las acciones: Aumente su visibilidad.
En el 81% de los casos estudiados, las personas que fueron ascendidas tenían una relación de tipo alumno/mentor con alguien más arriba en la organización, quien a su vez se encargó de hablar sobre ellos.
"Tips" finales
- Uno tiene que ser creativo para superar todos los obstáculos. Siempre debe preguntarse si se ha hecho todo lo posible.
- Para avanzar en una organización hay que ayudar a generar ingresos, ganancias.
- Hay que trabajar duro para cumplir con los plazos de los proyectos y sus objetivos, antes de otros.
José Arreola, Cypress Semiconductor
- Cada uno debe abocarse a hacer su trabajo; el reconocimiento llegará solo.
- Para avanzar es necesario producir a un nivel tal que lo coloque dentro de lo más destacado de la empresa. Pero será su contribución al trabajo en equipo lo que determinará si usted podrá alcanzar el espacio de la gerencia top.
Robert Higgins, Goldman Sachs
- A veces, la única oportunidad que uno tiene es la de hacer mejor lo que ya está haciendo.
- He descubierto que en muchos sentidos manejar una carrera es como manejar el movimiento perpetuo.
- Las movidas laterales no son ascensos, pero brindan la oportunidad de aprender cosas nuevas.
- Para sacar algo bueno de una mala situación, hay que bajar las revoluciones. Medite un poco sobre cuándo y cómo logra tener sus mejores desempeños. Tomar un poco de conciencia acerca del lugar que uno ocupa, puede ser un proceso esclarecedor. También puede constituir una oportunidad única para encontrar un trabajo que esté más sintonizado con el tipo de persona que usted realmente es.
- Debe existir una coherencia entre los valores de la persona y el tipo de trabajo que realiza.
- No hay nada mejor que el malestar que produce la pérdida del propio rol como para obligarlo a uno a revaluar lo que es realmente importante en la vida y en el trabajo. Cuando una responsabilidad llega a su fin, debiera ser vista como una oportunidad de avanzar hacia un nuevo desafío.
- Lo único que sé es que si no estoy tomando riesgo en mi trabajo, me estoy muriendo. Lo importante es mantenerse en movimiento, siempre aprendiendo.
Susan Crocker,
Cuerpo de Paz
Varian Associates
Apple Computer
Hewlett Packard
Alcadesa de Woodside (California)
- La gente debería darse cuenta de que algunas de las mejores oportunidades de carreras aparecen cuando uno se mueve para el lado. Si no asumes ese dato, puedes perder oportunidades de desarrollo personal y de cambios, elementos que se adquieren cuando se incorporan otras perspectivas nuevas.
- En cualquier carrera, lo más importante es estar asumiendo siempre responsabilidades que entrañen mayores desafío, pero eso no siempre quiere decir ascender. Si la mata de uva no se estira en el parrón, se muere.
Betsy Collard, Career Action Center Palo Alto
Extraído de América Economía N° 113, Noviembre de 1996
