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¿Usted delega?

13 de Febrero, 2012  ·  Varios

Producido por el British Institute of Management (B.I.M.) Checklist 62.

Adaptado por Abel Dopazo, Profesores de IDEA. Traducido por Nélida Lagorburo y Raquel Tróccoli. supervisado por la División Pequeña y Mediana Empresa de IDEA:

Introducción

Los gerentes, casi sin excepción, consideran que delegar es la clave de una administración eficiente, y sin embargo, paradójicamente, una de las quejas más frecuentes entre estos mismos gerentes, es que no se les permite cumplir con sus responsabilidades sin una interferencia excesivamente detallada por parte de sus superiores.

El resultado es que los gerentes de todos los niveles tienden a dedicar mucho de su tiempo para mantener sistemas de control integrales y continuos que son la antítesis de la delegación misma.

En muchos casos la delegación original de la autoridad para decidir es retirada por el sobrecontrol que ejerce el delegador.

Suele ser también frecuente que el exceso de normas y procedimientos profusamente detallados impida el ejercicio ágil, suelto y dinámico de la autoridad de decisión que se delega en el supervisado, ya que debe tenerse en cuenta que esas normas o procedimientos son decisiones permanentes o semipermanentes, que deben ser revisadas para ver en qué grado limitan la creatividad y la flexibilidad en la toma de decisiones de los supervisados.

En el verdadero sentido de la palabra, sin embargo, la delegación es dirección; es decir, que la delegación es la única manera de lograr que se haga el trabajo cuando éste ha probado ser excesivo para un solo hombre.

Naturalmente, no es ésta la única razón para delegar.

La capacitación de los supervisados, la velocidad de decisión y el aumento de su calidad, al ser tomados por gente que está más cerca del problema y que puede llegar a tener mayor información y especialización, son resultados de la delegación.

Si ellos no se producen, la empresa no puede crecer, ya que su crecimiento está condicionado y limitado por la capacidad de unos pocos de sus integrantes pues son los que verdaderamente deciden los que se desarrollan.

En esta lista de control, la delegación se entiende como un proceso de autoridad y responsabilidad transferidas con confianza a otros, de manera tal que les permita tomar las decisiones que hubiera tomado el superior en las mismas circunstancias, lo que es opuesto a cumplir simplemente las instrucciones detalladas del supervisor.

El supervisado es responsable ante el superior por los resultados que logra, mientras que el superior, a su vez, lo es ante su propio jefe por lo que el supervisado hace.

Pero delegación no es lo mismo que abdicación; no significa darle una tarea a un hombre con el mínimo de guía y dejarlo que flote o se hunda, ni tampoco “pasar la papa caliente” para que sea otro el que se queme.

Delegar es también una cuestión de distinguir entre las cosas urgentes y las cosas importantes.

Un gerente necesita tanto tiempo para resolver las cuestiones urgentes que reclaman su atención, que le queda poco tiempo para dedicarse a los asuntos importantes.

El argumento de mayor peso a favor de la delegación es que deja al gerente en libertad para concentrarse en los asuntos realmente importantes que sólo él puede resolver.

Sólo si un gerente se libera de los detalles operativos dispondrá del tiempo necesario para las funciones empresarias clave de planificar, organizar, guiar y controlar.

¿Por qué es necesario delegar?

1.    ¿Se detiene el trabajo de sus supervisados cada vez que usted se ausenta?

2.    ¿Hace usted lo necesario para dar a sus supervisados los medios de información necesarios para resolver sus propios problemas sin depender excesivamente de usted?

3.    ¿Podría usted tomarse más tiempo para concentrarse en las verdaderas prioridades sin atender otras cuestiones que ahora lo ocupan?

4.    ¿Es usted un prisionero de su propia indispensabilidad cuando con un pequeño esfuerzo podría hacerse menos indispensable y, de esa manera, mejorar sus oportunidades de ascenso? (Ya que tendría virtualmente preparado a su reemplazante).

5.    ¿Evalúa usted la posibilidad de promoción de sus supervisados dándoles a realizar en la práctica algunas de sus propias obligaciones? (y evita así el Principio de Peter que dice que los individuos se elevan en último término a su nivel de incompetencia porque la promoción se basa típicamente en la errónea creencia de que el desempeño presente es invariablemente un índice de potencial futuro).

6.    ¿Reconoce usted que los supervisados perfectamente entrenados y desarrollados aumentan el prestigio de su superior?

¿Delega usted bien?

7.    ¿Las decisiones en su organización se toman en el más bajo nivel en que pueden tomarse adecuadamente?

8.    ¿Sus supervisados saben lo que usted espera de ellos?

9.    ¿Sus supervisados tiene políticas que los guíen para tomar decisiones?

10.  ¿Su unidad o departamento está organizado de manera tal que facilita la delegación?

11.  ¿Dirige usted a sus supervisados para que logren ciertos resultados, o simplemente para que realicen ciertas actividades?

12.  ¿Pasa usted demasiado tiempo “apagando incendios”, manejando las continuas emergencias que demandan su atención personal y haciendo frente a los irritantes detalles de los problemas diarios que le impiden trabajar en los asuntos importantes?

13.  ¿Su trabajo se enfrenta a crisis constantes de fechas de entrega que en algunos casos no  puede cumplir y en otros apenas se alcanzan?

14.  ¿Se lleva usted con regularidad trabajo a su casa va a trabajar más temprano o se queda hasta más tarde en su oficina?

¿Por qué encuentra usted tan difícil delegar efectivamente?

15.  ¿Es porque usted no recibe autoridad de su superior para decidir? (No se puede dar a los supervisados lo que uno no tiene). ¿Cuándo va a decidirse a hablar de ese tema con su superior?

16.  ¿Es porque no comprende con claridad cuáles son sus responsabilidades y autoridad personal? (Si no se está seguro del contenido del propio trabajo, no se puede delegar adecuadamente).

17.  ¿Es porque usted sobrestima la medida en que puede hacer el trabajo de sus supervisados mejor que ellos mismos? (Aún cuando pueda hacer el trabajo mejor que ellos, no es argumento válido para que lo haga. Cuando los supervisados son en efecto incompetentes, nuca van a mejorar si hace el trabajo por ellos).

18.  ¿Es porque usted se siente algo inseguro en el trabajo y en las relaciones con sus superiores, colegas y supervisados? ¿Siente alguna vez miedo de no ser esencial? ¿Tiene sentimientos de culpa cuando sus supervisados están ocupados mientras usted (aparentemente) no hace nada?

19.  ¿Es porque usted se siente más competente y cómodo desempeñando tareas de rutina en vez de la tarea más exigente de un gerente (planear, organizar, controlar, etc.)?

20.  ¿Es porque teme ser criticado por los errores cometidos por sus supervisados? (Si la delegación es básicamente el derecho a tomar decisiones. Incluya inevitablemente el derecho a cometer errores).

21.  ¿Es porque usted cree que la efectividad gerencial depende del ejercicio de la autoridad – y la delegación tiende a minar la autoridad del gerente?

¿Cómo puede usted hacer más fácil la delegación?

22.  ¿Se han puesto de acuerdo usted y su jefe acerca de la esfera precisa de acción de su trabajo, teniendo en cuenta su necesidad de conservar cierta iniciativa y libertad?

23.  ¿Sus supervisados conocen las áreas de sus responsabilidades y los estándares de desempeño que usted exige de ellos?

24.  ¿Ha dado usted a sus supervisados los medios para llevar a cabo sus tareas: autoridad, informaciones, conocimiento (que puede requerir un entrenamiento previo), herramientas, materiales, hombres, y tal vez el derecho de gastar dinero?

25.  ¿Ha especificado usted los objetivos de los supervisados en términos cuantitativos con fechas determinadas para su logro?

26.  ¿Les ha dejado a sus supervisados una cierta libertad dentro de límites definido, para elegir los métodos que usarán para el logro de los resultados deseados? (Un supervisado hará su mejor contribución sólo si es libre para ejercer cierta iniciativa e inventiva al efectuar su trabajo).

27.  ¿Estableció un sistema efectivo de control que le dé tiempo suficiente para corregir las desviaciones que se aparten de los estándares acordados y de las fechas establecidas?

28.  ¿Contribuye usted a que sus supervisados adquieran confianza en sí mismos resistiendo el deseo de sobre-criticarlos cuando cometen errores, especialmente si fueron enseñados a depender de la autoridad? (Percibidos con propiedad los errores son una “experiencia del aprendizaje”).

29.  ¿Logra usted que sus supervisados piensen primero en los problemas y vayan luego a la acción?

30.  Teniendo en cuenta que usted no puede delegar a menos que sus supervisados acepten la responsabilidad, ¿se asegura de que el reconocimiento llegue a la gente que logra hacer las cosas? (El reconocimiento debe exceder las penalidades inherentes a la evasión de tales responsabilidades).

31.  Además de establecer objetivos y controlar el desempeño, ¿se reúne usted con sus supervisados por lo menos cada seis meses para rever su desempeño general? ¿Escucha usted sus puntos de vista con respecto a los problemas que encontraron, los modos en que usted pudo haberlos ayudado más, y cómo desearían ellos que continúe su desarrollo futuro?

¿Qué debe delegar?

32.  ¿Delega usted decisiones que otros pueden tomar mejor que usted? ¿Aprovecha a sus supervisados “clave” con más conocimiento y experiencia que usted en ciertas tareas?

33.  ¿Delega usted cosas que pueden hacerse a menor costo, por supervisados que ganan menos que usted?

34.  ¿Podría usted delegar decisiones en supervisados que se encuentran en el lugar adecuado y que por lo tanto puedan actuar más rápidamente que usted?

35.  ¿Está dispuesto a dejar que sus supervisados realicen sus deberes normales sin excesiva interferencia? Por ejemplo, ¿les permite controlar a sus propios supervisados, aun cuando al principio no manejen las cosas tan bien como usted?

36.  ¿Utiliza la delegación como una herramienta para entrenar y desarrollar a los supervisados y para evaluar sus posibilidades de ascenso?

37.  ¿Reserva para sí las cosas que solamente usted puede hacer: la política general de su departamento, la planificación general, la selección, entrenamiento y evaluación de sus supervisados inmediatos, la acción de elogio y la disciplinaria, y la responsabilidad final por el trabajo de su departamento?

38.  ¿Se asegura de no delegar nada a alguien que no es capaz de hacer el trabajo efectivamente, o a gente que no trabaja para usted?

39.  ¿Gradualiza usted la importancia de lo que delega, de modo de no “atorar” inicialmente sus supervisados con decisiones muy importantes?

40.  ¿Tiene en cuenta que cuando usted no está, muchas cosas de las que cree que son “no delegables”, son hechas con eficacia?

Lista de lecturas

·         Drucker, Peter Ferdinand. El ejecutivo eficaz. Buenos Aires. Sudamericana. 1969

·         Gibbons, Charles C. Breaking the barriers to delegation. en Michigan Business Review. Vol. XVIII, N 5, noviembre 1966

·         Heller, Robert. El ejecutivo al desnudo. Barcelona. Bruguera. 1973

·         Moore, Franklin G. Management organization and practice. New York, Harper & Row, 1964

·         Peter, L. J. y Hull, R. El principio de Peter. Barcelona, Plaza

·         Reddin, William J. Efectividad administrativa. México. Diana

·         Sayles, Leonard R. Managerial Behaviour: Administration in complex organization. New York, Mac Graw-Hill, 1964

·         Shrull, Fremont y Mosely, Donald. The Peter principle: Personal or organizational incompetence. En Journal of Management Studies, Vol. XI, N° 1, febrero 1974

·         Stewart, R. Managers and their jobs: A study of the similarities and differences in the way managers spend their time, London, Macmillan, 1967

·         Webster, E. Cómo ganar la batalla de los negocios, Madrid, Paraninfo, 1971

Tomado de Series para la pequeña y mediana empresa, IDEA N° 0, diciembre de 1975.

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publicado por hacheaefe a las 22:56 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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