Producido por el
British Institute of Management (B.I.M.) Checklist 62.
Adaptado por Abel
Dopazo, Profesores de IDEA. Traducido por Nélida Lagorburo y Raquel Tróccoli.
supervisado por la División Pequeña y Mediana Empresa de IDEA:
Introducción
Los
gerentes, casi sin excepción, consideran que delegar es la clave de una
administración eficiente, y sin embargo, paradójicamente, una de las quejas más
frecuentes entre estos mismos gerentes, es que no se les permite cumplir con
sus responsabilidades sin una interferencia excesivamente detallada por parte
de sus superiores.
El
resultado es que los gerentes de todos los niveles tienden a dedicar mucho de
su tiempo para mantener sistemas de control integrales y continuos que son la
antítesis de la delegación misma.
En
muchos casos la delegación original de la autoridad para decidir es retirada
por el sobrecontrol que ejerce el delegador.
Suele
ser también frecuente que el exceso de normas y procedimientos profusamente
detallados impida el ejercicio ágil, suelto y dinámico de la autoridad de
decisión que se delega en el supervisado, ya que debe tenerse en cuenta que
esas normas o procedimientos son decisiones permanentes o semipermanentes, que
deben ser revisadas para ver en qué grado limitan la creatividad y la
flexibilidad en la toma de decisiones de los supervisados.
En
el verdadero sentido de la palabra, sin embargo, la delegación es dirección; es
decir, que la delegación es la única manera de lograr que se haga el trabajo
cuando éste ha probado ser excesivo para un solo hombre.
Naturalmente,
no es ésta la única razón para delegar.
La
capacitación de los supervisados, la velocidad de decisión y el aumento de su
calidad, al ser tomados por gente que está más cerca del problema y que puede
llegar a tener mayor información y especialización, son resultados de la
delegación.
Si
ellos no se producen, la empresa no puede crecer, ya que su crecimiento está
condicionado y limitado por la capacidad de unos pocos de sus integrantes pues
son los que verdaderamente deciden los que se desarrollan.
En
esta lista de control, la delegación se entiende como un proceso de autoridad y
responsabilidad transferidas con confianza a otros, de manera tal que les
permita tomar las decisiones que hubiera tomado el superior en las mismas
circunstancias, lo que es opuesto a cumplir simplemente las instrucciones
detalladas del supervisor.
El
supervisado es responsable ante el superior por los resultados que logra,
mientras que el superior, a su vez, lo es ante su propio jefe por lo que el
supervisado hace.
Pero
delegación no es lo mismo que abdicación; no significa darle una tarea a un
hombre con el mínimo de guía y dejarlo que flote o se hunda, ni tampoco “pasar
la papa caliente” para que sea otro el que se queme.
Delegar
es también una cuestión de distinguir entre las cosas urgentes y las cosas
importantes.
Un
gerente necesita tanto tiempo para resolver las cuestiones urgentes que
reclaman su atención, que le queda poco tiempo para dedicarse a los asuntos
importantes.
El
argumento de mayor peso a favor de la delegación es que deja al gerente en
libertad para concentrarse en los asuntos realmente importantes que sólo él
puede resolver.
Sólo
si un gerente se libera de los detalles operativos dispondrá del tiempo
necesario para las funciones empresarias clave de planificar, organizar, guiar
y controlar.
¿Por
qué es necesario delegar?
1.
¿Se
detiene el trabajo de sus supervisados cada vez que usted se ausenta?
2.
¿Hace
usted lo necesario para dar a sus supervisados los medios de información
necesarios para resolver sus propios problemas sin depender excesivamente de
usted?
3.
¿Podría
usted tomarse más tiempo para concentrarse en las verdaderas prioridades sin
atender otras cuestiones que ahora lo ocupan?
4.
¿Es
usted un prisionero de su propia indispensabilidad cuando con un pequeño
esfuerzo podría hacerse menos indispensable y, de esa manera, mejorar sus
oportunidades de ascenso? (Ya que tendría virtualmente preparado a su
reemplazante).
5.
¿Evalúa
usted la posibilidad de promoción de sus supervisados dándoles a realizar en la
práctica algunas de sus propias obligaciones? (y evita así el Principio de
Peter que dice que los individuos se elevan en último término a su nivel de
incompetencia porque la promoción se basa típicamente en la errónea creencia de
que el desempeño presente es invariablemente un índice de potencial futuro).
6.
¿Reconoce
usted que los supervisados perfectamente entrenados y desarrollados aumentan el
prestigio de su superior?
¿Delega
usted bien?
7.
¿Las
decisiones en su organización se toman en el más bajo nivel en que pueden
tomarse adecuadamente?
8.
¿Sus
supervisados saben lo que usted espera de ellos?
9.
¿Sus
supervisados tiene políticas que los guíen para tomar decisiones?
10. ¿Su unidad o departamento
está organizado de manera tal que facilita la delegación?
11. ¿Dirige usted a sus
supervisados para que logren ciertos resultados, o simplemente para que
realicen ciertas actividades?
12. ¿Pasa usted
demasiado tiempo “apagando incendios”, manejando las continuas emergencias que
demandan su atención personal y haciendo frente a los irritantes detalles de
los problemas diarios que le impiden trabajar en los asuntos importantes?
13. ¿Su trabajo se
enfrenta a crisis constantes de fechas de entrega que en algunos casos no puede cumplir y en otros apenas se alcanzan?
14. ¿Se lleva usted con
regularidad trabajo a su casa va a trabajar más temprano o se queda hasta más
tarde en su oficina?
¿Por
qué encuentra usted tan difícil delegar efectivamente?
15. ¿Es porque usted no
recibe autoridad de su superior para decidir? (No se puede dar a los
supervisados lo que uno no tiene). ¿Cuándo
va a decidirse a hablar de ese tema con su superior?
16. ¿Es porque no comprende
con claridad cuáles son sus responsabilidades y autoridad personal? (Si no se
está seguro del contenido del propio trabajo, no se puede delegar
adecuadamente).
17. ¿Es porque usted
sobrestima la medida en que puede hacer el trabajo de sus supervisados mejor
que ellos mismos? (Aún cuando pueda hacer el trabajo mejor que ellos, no es
argumento válido para que lo haga. Cuando los supervisados son en efecto
incompetentes, nuca van a mejorar si hace el trabajo por ellos).
18. ¿Es porque usted se
siente algo inseguro en el trabajo y en las relaciones con sus superiores,
colegas y supervisados? ¿Siente alguna vez miedo de no ser esencial? ¿Tiene
sentimientos de culpa cuando sus supervisados están ocupados mientras usted
(aparentemente) no hace nada?
19. ¿Es porque usted se
siente más competente y cómodo desempeñando tareas de rutina en vez de la tarea
más exigente de un gerente (planear, organizar, controlar, etc.)?
20. ¿Es porque teme ser
criticado por los errores cometidos por sus supervisados? (Si la delegación es
básicamente el derecho a tomar decisiones. Incluya inevitablemente el derecho a
cometer errores).
21. ¿Es porque usted
cree que la efectividad gerencial depende del ejercicio de la autoridad – y la
delegación tiende a minar la autoridad del gerente?
¿Cómo
puede usted hacer más fácil la delegación?
22. ¿Se han puesto de
acuerdo usted y su jefe acerca de la esfera precisa de acción de su trabajo,
teniendo en cuenta su necesidad de conservar cierta iniciativa y libertad?
23. ¿Sus supervisados
conocen las áreas de sus responsabilidades y los estándares de desempeño que
usted exige de ellos?
24. ¿Ha dado usted a
sus supervisados los medios para llevar a cabo sus tareas: autoridad,
informaciones, conocimiento (que puede requerir un entrenamiento previo),
herramientas, materiales, hombres, y tal vez el derecho de gastar dinero?
25. ¿Ha especificado
usted los objetivos de los supervisados en términos cuantitativos con fechas
determinadas para su logro?
26. ¿Les ha dejado a
sus supervisados una cierta libertad dentro de límites definido, para elegir
los métodos que usarán para el logro de los resultados deseados? (Un
supervisado hará su mejor contribución sólo si es libre para ejercer cierta
iniciativa e inventiva al efectuar su trabajo).
27. ¿Estableció un
sistema efectivo de control que le dé tiempo suficiente para corregir las
desviaciones que se aparten de los estándares acordados y de las fechas
establecidas?
28. ¿Contribuye usted a
que sus supervisados adquieran confianza en sí mismos resistiendo el deseo de
sobre-criticarlos cuando cometen errores, especialmente si fueron enseñados a
depender de la autoridad? (Percibidos con propiedad los errores son una “experiencia
del aprendizaje”).
29. ¿Logra usted que
sus supervisados piensen primero en los problemas y vayan luego a la acción?
30. Teniendo en cuenta
que usted no puede delegar a menos que sus supervisados acepten la
responsabilidad, ¿se asegura de que el reconocimiento llegue a la gente que
logra hacer las cosas? (El reconocimiento debe exceder las penalidades
inherentes a la evasión de tales responsabilidades).
31. Además de
establecer objetivos y controlar el desempeño, ¿se reúne usted con sus
supervisados por lo menos cada seis meses para rever su desempeño general?
¿Escucha usted sus puntos de vista con respecto a los problemas que
encontraron, los modos en que usted pudo haberlos ayudado más, y cómo desearían
ellos que continúe su desarrollo futuro?
¿Qué
debe delegar?
32. ¿Delega usted
decisiones que otros pueden tomar mejor que usted? ¿Aprovecha a sus supervisados
“clave” con más conocimiento y experiencia que usted en ciertas tareas?
33. ¿Delega usted cosas
que pueden hacerse a menor costo, por supervisados que ganan menos que usted?
34. ¿Podría usted
delegar decisiones en supervisados que se encuentran en el lugar adecuado y que
por lo tanto puedan actuar más rápidamente que usted?
35. ¿Está dispuesto a
dejar que sus supervisados realicen sus deberes normales sin excesiva
interferencia? Por ejemplo, ¿les permite controlar a sus propios supervisados,
aun cuando al principio no manejen las cosas tan bien como usted?
36. ¿Utiliza la
delegación como una herramienta para entrenar y desarrollar a los supervisados
y para evaluar sus posibilidades de ascenso?
37. ¿Reserva para sí
las cosas que solamente usted puede hacer: la política general de su departamento,
la planificación general, la selección, entrenamiento y evaluación de sus
supervisados inmediatos, la acción de elogio y la disciplinaria, y la
responsabilidad final por el trabajo de su departamento?
38. ¿Se asegura de no
delegar nada a alguien que no es capaz de hacer el trabajo efectivamente, o a
gente que no trabaja para usted?
39. ¿Gradualiza usted
la importancia de lo que delega, de modo de no “atorar” inicialmente sus
supervisados con decisiones muy importantes?
40. ¿Tiene en cuenta
que cuando usted no está, muchas cosas de las que cree que son “no delegables”,
son hechas con eficacia?
Lista
de lecturas
·
Drucker,
Peter Ferdinand. El ejecutivo eficaz. Buenos Aires. Sudamericana. 1969
·
Gibbons,
Charles C. Breaking the barriers to delegation. en Michigan Business Review.
Vol. XVIII, N 5, noviembre 1966
·
Heller,
Robert. El ejecutivo al desnudo. Barcelona. Bruguera. 1973
·
Moore,
Franklin G. Management organization and practice. New York, Harper & Row,
1964
·
Peter,
L. J. y Hull, R. El principio de Peter. Barcelona, Plaza
·
Reddin,
William J. Efectividad administrativa. México. Diana
·
Sayles,
Leonard R. Managerial Behaviour: Administration in complex organization. New
York, Mac Graw-Hill, 1964
·
Shrull,
Fremont y Mosely, Donald. The Peter principle: Personal or organizational
incompetence. En Journal of Management Studies, Vol. XI, N° 1, febrero 1974
·
Stewart, R. Managers and their jobs: A study of the
similarities and differences in the way managers spend their time, London,
Macmillan, 1967
·
Webster, E. Cómo ganar la batalla de los negocios,
Madrid, Paraninfo, 1971
Tomado
de Series para la pequeña y mediana empresa, IDEA N° 0, diciembre de 1975.
