Dirigir por Objetivos es para la empresa lo que para los marinos es
navegar guiándose por las estrellas o por el sol. Significa, precisamente,
fijar el propósito final antes de iniciar el viaje e intentar que cada tarea
esté orientada hacia el logro de ese objetivo. Los objetivos se convierten
entonces en una meta y a lo largo del camino conforman un criterio para medir
el avance.
Management by Objectives, Dirección por Objetivos o
Administración por Objetivos no suenan a palabras nuevas, más bien son términos
que seguramente usted ya conoció, leyó o escuchó hablar.
¿Qué es en realidad este concepto?
Simplemente constituye un estilo de trabajo mediante
el cual la administración define con anticipación los resultados que han de ser
alcanzados y las etapas necesarias del programa para lograr su consecución.
Esto tiene que ver con la definición de empresario que
dice que es aquel que logra imaginar lo que él quiere que suceda, y lo logra.
Pierre Bouloc define la dirección por Objetivos como “una
técnica moderna de dirección de la empresa que tiende a alcanzar una mayor
eficacia mediante una mejor utilización de los recursos humanos y materiales”.
Abarca, pues, todos los aspectos de la empresa y
afecta a toda persona que trabaja en ella.
Por su parte, Paul Mali explica que la dirección por
objetivos “es una estrategia para formular planes y obtener resultados encauzados
a lo que la gerencia necesita para conquistar las metas y dejar satisfechos a
los partícipes de esa tarea. En su forma más sencilla, consiste en fusionar
armoniosamente los planes individuales y los requisitos de los gerentes,
encauzándolos a rendimientos en gran escala dentro de un período concreto de
tiempo”.
Como señala Peter Drucker, la DxO permite que la
prosperidad común sea la meta de todo gerente.
Sustituye el control externo por el más estricto, más
exigente y más efectivo control interno.
Hace que el gerente actúe no porque alguien le dice
que haga algo, sino porque los objetivos de su tarea se lo exigen y está
convencido de ello.
Los elementos constitutivos
Varios son los elementos que conforman el concepto de
la DxO.
Paul Mali señala como ingredientes básicos los
siguientes:
·
Los objetivos
Los objetivos son eventos o realizaciones planeados que se espera llevar
a cabo.
Son los frutos que se desea recoger en el puesto de trabajo o en la
organización.
Un ejemplo de objetivo de lucro es lograr un coeficiente de 6,5% de
utilidad neta sobre el capital contable.
·
La estrategia de la utilización del tiempo
Es necesario contar con un calendario para conjugar los trabajos y las
operaciones de los gerentes individuales en la consecución de resultados a
largo y corto plazo.
Un ejemplo de coordinación de las fechas programadas es terminar la
fabricación del producto X en el término de 6 meses en todos los departamentos.
·
La gerencia total
La administración total se refiere al esfuerzo formal para coordinar las
aportaciones de cada gerente individual hacia una meta común.
El fabricante de proyectiles, por ejemplo, requiere un sistema administrativo
para coordinar a metalúrgicos, analistas de resistencia, expertos en dinámica
de fluidos, controles electrónicos, combustibles, medidores, equipos de
transmisión mecánica e ingeniería de control.
·
Los motivadores individuales
Las motivaciones personales se refieren a la dedicación y a la
participación personal en el proceso de determinación de los objetivos.
Esta dedicación engendra la buena disposición para cumplir las metas.
Estos ingredientes plasman cuatro conceptos básicos
que engendran cuatro principios para operar, como fundamento de la DxO.
Estos principios son:
1. Es más probable lograr la uniformidad y coherencia en
las operaciones administrativas si se persigue un objetivo común.
2.
Mientras más intenso sea el enfoque y la concentración
en los resultados que se desea obtener dentro de un margen determinado de
tiempo, mayores probabilidades habrá de obtenerlos.
3. Mientras mayor sea la participación al determinar las
operaciones importantes, con responsabilidad por los resultados, mayores serán
las motivaciones para alcanzarlos.
4.
El progreso sólo puede medirse en función de aquello
en lo que se trate de progresar.
Fases del funcionamiento
Pierre Bouloc presenta las seis fases esenciales que
constituyen este proceso:
1. Fijación de los objetivos generales
Se lleva a cabo a partir de elementos o hechos
conocidos del entorno interno y externo:
·
Estado del mercado y posibilidades
·
Entorno de las empresas
·
Estado de los recursos materiales y financieros
·
Valor de los recursos humanos
·
Organización de la empresa
A partir de las fortalezas y debilidades de la firma,
la dirección general fija los objetivos que pretende alcanzar durante un
período determinado.
La determinación de estos objetivos generales y
colectivos es labor del equipo de Dirección, ya que sus miembros tienen como
misión dirigir y prever.
Según señala Peter F. Drucker, los objetivos de una
empresa deben fijarse en las siguientes áreas:
· Beneficios: rentabilidad de los capitales invertidos
· Posición en el mercado: porción de mercado,
volumen de venta, calidad del producto, posición dominante, política de
precios, tasa de expansión
· Productividad: aumento de la producción por obrero, por vendedor,
por empleado, por gerente, etc.
· Finanzas y recursos materiales
· Innovación: nuevos productos, investigación y desarrollo
· Desarrollo de los cuadros: implantación de la
dirección por objetivos, programa de formación, sistema de apreciación
·
Capacidades y actitudes del personal
·
Responsabilidades públicas
Una vez que los directivos eligen aquellos objetivos
que les parecen adaptados a su propio problema, se convierten en la línea de
acción de la empresa para el período considerado.
En la fijación de objetivos generales hay que
distinguir:
·
Los objetivos a largo plazo (de 3 a 5 años o más)
·
Los objetivos a mediano plazo (de 1 a 3 años)
·
Los objetivos a corto plazo (de 6 meses a un año)
De una manera general, los objetivos fundamentales se
manifiestan y traducen en los planes de venta, de producción, de investigación
y desarrollo, de financiación, de personal.
Puestos a punto por los dirigentes de la empresa,
estos objetivos globales deben tener en cuenta los objetivos individuales ya
que la DxO trata de utilizar estructuras que permitan a cada individuo contar
con informaciones recíprocas acerca de la puesta a punto del objetivo final
colectivo.
Es con esta condición que todo trabajador,
participando en los objetivos globales, se siente seguro, responsable y acepta
el riesgo junto con la empresa.
Concebido de esta forma, el plan se convierte en una
guía de acción.
Los objetivos colectivos y los de los individuos no
sólo no deben oponerse sino que deben confundirse, juntarse constantemente.
Sin embargo, hay que tener en cuenta que esto es
difícil de realizar ya que siempre existen tensiones entre las personas.
Pero estas tensiones, cuando se convierten en
positivas, refuerzan el desarrollo del individuo y dinamizan toda la
organización.
Los objetivos generales son de gran importancia porque
manifiestan el desarrollo de la empresa, su eficacia, su voluntad, su
expansión.
Constituyen la base y principio, la clave de toda una
serie de acciones que concurren a su realización.
Asimismo, sirven de base para una planificación
integrada y precisa, para la coordinación de la actividad de los diferentes
departamentos de la empresa, para la delegación y la descentralización de la
planificación a los niveles inferiores y para la motivación humana.
2. Fijación de objetivos individuales
A partir de los objetivos colectivos y siguiendo la
línea jerárquica de supervisor a supervisado, cada responsable determina con su
jefe inmediato sus propios objetivos.
En otras palabras, determina los resultados que se
propone alcanzar como meta de sus esfuerzos, si bien carga más el acento sobre
el resultado que sobre los medios tendientes a conseguirlos.
La fijación de los objetivos individuales constituye
una especie de negociación entre el superior y el encargado de llevarlos a
cabo.
El pacto que compromete al supervisado a alcanzar tal
o cual resultado debe descansar sobre un acuerdo recíproco.
La definición de funciones puede ser el punto de
partida de una implantación de objetivos individuales.
Si la empresa permite a cada individuo desarrollar o
ampliar sus funciones, implica una idea simple: todo ser humano, tan pronto conoce
su margen de acción, busca superarse.
Es necesario señalar que existen dos tipos principales
de objetivos individuales: los objetivos corrientes o rutinarios y los
objetivos de cambio o modificación.
Los objetivos corrientes son los que se derivan
normalmente de la definición de función.
A cada actividad corresponde, en principio, un
objetivo.
Los objetivos de cambio, en tanto, se suman a los precedentes.
No se deducen de la nomenclatura de las actividades de
la función y representan objetivos suplementarios que proceden de una decisión
de la dirección o provienen del titular del puesto.
3. Acción individual para alcanzar los objetivos
Realizar el trabajo propiamente dicho es la parte más
fácil del proceso.
La experiencia demuestra que todos los responsables se
comprometen más en su trabajo cuando cuentan con objetivos claros y precisos.
Y, de este modo, sus resultados son mejores.
4. Control de los resultados
Una de las fases principales del sistema de DxO es el
control de los resultados.
El sistema implica la responsabilidad y, por ende, la
aceptación de la evaluación, tanto de los éxitos como de los fracasos.
Apoyándose en estos resultados, los gerentes pueden
orientar sus previsiones, es decir, dominar el futuro de la empresa.
El control presupuestario, que es el control más
objetivo, permite comprobar lo que se ha hecho con lo que se quería hacer.
De esta forma pueden medirse los progresos realizados.
El control exige que en las fechas previstas y según
la periodicidad convenida, superior y supervisado se reúnan para examinar los
resultados obtenidos.
5. Lanzamiento de acciones correctivas
La comprobación de diferencias permite planear las
acciones correctivas necesarias para eliminar las diferencias entre lo
propuesto y lo alcanzado, desde el mismo momento en que son conocidos.
6. Apreciación
El método de DxO constituye una base ideal para otras
medidas de performance.
Desemboca de forma normal en la apreciación de los
hombres (desde el doble punto de vista de la eficacia y del comportamiento) y
permite una verdadera gestión o dirección previsional de los individuos.
Una metodología para generar objetivos
Aquí ponemos a su consideración una metodología
práctica para generar objetivos presentada por el consultor internacional
Francisco Javier Palom Izquierdo.
Antes de proceder a la praxis del sistema para generar
objetivos, el líder del grupo debe estar seguro de que cuenta con la confianza
de sus colaboradores.
Sin ella es preferible no seguir adelanto porque
cuando el factor confianza no existe, la gente se involucra sólo en un primer
estado, pero al comprobar que es juzgada únicamente por el grado de
cumplimiento de unos objetivos, se vuelve conservadora y en el futuro se
aferrará a objetivos de seguridad en los que haya plena garantía de éxito.
Y h la empresa necesita objetivos que rompan con el
pasado.
Por lo tanto, si usted como líder del equipo que
dirige no ha merecido hasta el momento la confianza de quienes trabajan a su
lado, el primer paso que tiene que dar es justamente aprender a generarla y
conquistarla.
Primera fase: Reunión en grupo
Esta fase se desarrolla durante una reunión a la que
asiste el líder de un grupo y su equipo directivo.
El objetivo es establecer participativamente a qué
altura colocar los cuatro o cinco objetivos principales que tiene planteados la
organización tras haber analizado las debilidades, fortalezas y carencias de la
empresa, y los retos, amenazas y oportunidades existentes en el entorno.
Se da por supuesto que todo este análisis ha sido
realizado con anterioridad.
Una vez señalado un objetivo, la primera cuestión que
se planteará será la de determinar en qué espacio de tiempo se debe establecer
el objetivo.
Este asunto está en función de la actividad a la que
se dedica la empresa.
La regla general es que no existe un ámbito de tiempo
óptimo para generar objetivos.
Depende de la capacidad que tengan las personas que
dirigen la empresa para otear el futuro y descubrir las pistas del cambio.
·
Paso 1: ¿Dónde estamos?
Para llegar a algún lugar es imprescindible conocer el punto de partida.
En consecuencia, debemos preguntarnos: ¿Dónde estamos como empresa?
Es fácil responder a esta pregunta; basta con tomar las estadísticas de
las cifras de los últimos años y representarlas en un gráfico.
·
Paso 2: ¿Dónde vamos según los números?
En este apartado se trata de imaginar el futuro mediante la
extrapolación matemática del pasado.
Hay que trazar la línea de acuerdo con lo que las tendencias matemáticas
señalan.
·
Paso 3: ¿Dónde vamos realmente?
El concepto que encierra esta pregunta tiene un mayor grado de
originalidad y sentido práctico que el que contenían los pasos anteriores.
Aquí se trata de corregir el error cometido en el paso 2. y con toda
frialdad preguntarse: ¿Dónde vamos realmente, de seguir operando con la misma
tasa de adaptación al cambio, con la misma tasa de actividad, con el mismo
nivel de esfuerzo que el empleado hasta ahora?
·
Paso 4: ¿Dónde queríamos llegar?
En este paso se pone a prueba la capacidad de imaginación y el grado de
motivación de las personas reunidas.
Se trata de no introducir demasiada racionalidad y lanzar al grupo la
siguiente pregunta: “Por nuestros valores, por la filosofía que destila nuestra
organización, por nuestra capacidad, por nuestro profesionalismo, ¿dónde
querríamos llegar? ¿cuál sería aquel objetivo que, de ser asumido, nos haría
sentir totalmente autorrealizados?”.
Esta pregunta debe ser contestada por escrito or cada uno de los
componentes del grupo, teniendo en cuenta que hay que marcarse un objetivo
ambicioso y difícil, pero digno y valioso.
En todo grupo existe por lo menos un pesimista y un optimista.
Debe hacerse hablar primero al optimista y luego al pesimista, y que
cada cual descubra sus cartas y exponga sus razones.
Los miembros del grupo deben escuchar a ambos e inclinarse por los
argumentos más convenientes y razonables, dentro de la irracionalidad y el
ambiente emotivo en el que han sido gestados.
Segunda fase: Disolución de la reunión
Una vez establecida una cifra de consenso, el líder
del grupo procederá a disolver la reunión, no sin antes dejar claro que ese no
es el objetivo definitivo, que los objetivos deben ser alcanzables, deben
situarse en aquellas zonas donde puedan no sólo ser asumidos por la mayor parte
de las personas que van a trabajar en ellos, sino incluso en aquella zona donde
pueden llegar a superarse.
A partir de aquí, todos han de ser conscientes de que
es preciso operar con realismo y con este ánimo responder a la pregunta
planteada en el próximo paso.
·
Paso 5: ¿Qué debemos hacer?
Para contestar esta cuestión ya no es necesario trabajar en grupo.
Cada participante debe ponerse a trabajar junto a sus propios
colaboradores para tratar de cubrir los desfases o gaps entre el lugar donde la
empresa va realmente y dónde querría llegar, mediante un análisis de
oportunidades, alternativas y estrategias.
Estas estrategias deben ponerse en forma de planes de acción en los que
se deben especificar las acciones concretas a emplear, los responsables de su
ejecución y los plazos en que se debe cumplir cada una de ellas.
Tercera fase: Nueva reunión en grupo
El líder del grupo se reunirá con su gente de nuevo y
observará los planes que cada uno de ellos ha elaborado para llegar al objetivo
fijado, y a sabiendas de que éste todavía no es el objetivo definitivo,
avanzará hacia el siguiente paso.
·
Paso 6: ¿Qué más podríamos hacer?
La capacidad que tienen estas personas, su talento, su creatividad, su
grado de compromiso, su grado de motivación, ¿les permite todavía hacer un
esfuerzo más?
En el caso de que la respuesta sea negativa, la meta soñada permanecerá
en lo señalado.
De todas formas, el grupo debería plantearse la siguiente reflexión:
¿Acaso no existirán en nuestra empresa políticas y valores contrarios a las
posibilidades de desarrollo y crecimiento?
De ser así, es preciso terminar con ellos.
Imaginemos el caso contrario, donde existe en la organización una
ilusión por mejorar, un espíritu de superación.
Es muy probable que surjan nuevas ideas, nuevos planes de acción,
capaces de elevar a más altura el objetivo.
·
Paso 7: ¿Cómo hacerlo realmente?
Hasta aquí hemos hablado de la meta soñada o imposible racional.
Ha llegado el momento de generar el objetivo definitivo.
Hay que estudiar en detalle todos y cada uno de los planes de acción que
tienen que conducir al objetivo deseado, hasta estar seguro de que todos y cada
uno de ellos tienen garantías de éxito, a la hora de asumir la parte de
objetivo, la parte de gap que les corresponde.
¿Se puede directamente aprobar la propuesta inicial y halar ya de
objetivo?
La respuesta es NO, porque las cosas casi nunca suceden como se han
programado y menos cuando interviene el factor tiempo.
Hay que estar dispuesto mentalmente a obtener una cierta tasa de fracaso
en los objetivos porque es algo inevitable.
Hay que fijar un objetivo definitivo en el lugar donde quede el suficiente
número de planes de reserva que han de sustituir a los que con el paso del
tiempo vayan fallando.
La norma general es que toda compañía debería tener entre un 20% a un
25% de planes de reserva a un año vista.
·
Paso 8: ¿Cómo lo estamos haciendo?
Alguien puede replicar que es una medida excesivamente conservadora el
situar el objetivo por debajo de donde en un momento determinado se estima que
se puede asumir.
La razón es que si se carece de planes de reserva y a los tres meses de
iniciado el proceso empieza a fallar un plan, y a los seis meses tal vez otro,
se producirán desviaciones y no dispondremos de medidas correctoras.
Los planes de reserva son los únicos recursos, los únicos mecanismos de
control capaces de actuar sobre las desviaciones que puedan tener lugar.
Cuando un plan se viene abajo, se lo puede sustituir por otro que apunte
hacia el mismo objetivo.
Beneficios de la Dirección por Objetivos
Las empresas que adoptan la Dirección por Objetivos
obtienen varios resultados favorables entre los cuales se cuentan:
· Perfeccionamiento en la labor administrativa
Con la DxO se esclarecen en alto grado las funciones normales de la
administración en el aspecto de planeación y de control.
Asimismo, las descripciones y las especificaciones de los puestos de
trabajo se aclaran.
En lugar de operaciones generalizadas desempeñadas en diferentes formas
aceptables, quedan determinados los resultados específicos de los puestos de
trabajo y definidos los niveles de rendimiento.
· Utilidades logradas sin la intervención de circunstancias fortuitas
En el enfoque de DxO los objetivos de lucro se determinan y son fruto de
un acuerdo a través de la participación y del compromiso que contraen los
gerentes.
· Valoraciones exactas de rendimientos
El proceso de definir cuantitativa y cualitativamente los sectores de
responsabilidad produce no sólo una mayor sensación de bienestar en el
personal, sino también establece una manera de determinar exactamente la
valoración y la calificación del rendimiento.
Cuando cada miembro de la empresa comprende cuáles son las
responsabilidades, cómo deben medirse, cuándo deben realizarse, se mejora la
forma de rendir cuentas del desempeño de estas responsabilidades.
Se califica el rendimiento con mayor exactitud porque se basa en
realizaciones concretas en un período de tiempo, no en opiniones subjetivas.
Asimismo, cuando el concepto está bien implantado, es posible practicar
la autovaloración.
· Motivaciones incrementadas para tener éxito
Cuando el empleado tiene la oportunidad de colaborar con sus ideas, esto
realza el sentido de su valía.
Y cuando esta oportunidad se ofrece deliberada y sistemáticamente, las
motivaciones y el entusiasmo pueden intensificarse, llegando a planos aún más
altos.
· Mayor eficiencia de los gerentes
Con la DxO todo el mundo necesita pensar en lo que va a hacer el año
entrante.
Necesita saber la clase de operaciones, de programas, de fechas y los
recursos requeridos para realizar un trabajo en especial.
Esto hace que cada gerente adquiera los conocimientos y las aptitudes
necesarias mientras se desempeña en su trabajo como si fueran subproductos de
lo que exige su puesto.
· Trabajos coordinados en equipo dentro de una organización
La DxO permite coordinar a las personas en el marco de una actuación
homogénea.
El hecho de buscar objetivos conjuntamente es prueba evidente de que se
ha realizado la coordinación y el enlace entre dos o más departamentos,
personas o funciones.
Asimismo, la valoración del desempeño de objetivos conjuntos es una
muestra de que la coordinación y el trabajo en equipo se llevaron a cabo.
Para finalizar, bien vale recordar a Peter Drucker,
quien señala que “lo que necesita la empresa comercial es un principio de
dirección que permita el pleno desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad,
y al mismo tiempo dé una orientación común a la visión y al esfuerzo,
establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la
prosperidad común. El único principio que puede hacer esto es la Dirección
mediante Objetivos y el autocontrol”.
Texto extraído de Management y Gestión, setiembre de 1992
