¿Qué hay de malo con la Estrategia?

Muchas sesiones de Planeamiento resultan en la no existencia de nuevas acciones y los planes mismos muchas veces terminan enterrados en el fondo de los cajones.

Entonces, ¿qué hay de malo con la estrategia o el modo en que desarrollamos la estrategia?

En primer lugar, fallamos en distinguir entre propósito (aquello para lo que una organización existe) y obligaciones (lo que una organización debe hacer para sobrevivir).

En segundo lugar, nos sentimos confundidos por la complejidad del proceso: ¿Deben los gerentes primero establecer objetivos y luego desarrollar estrategias para alcanzarlos? ¿O deben buscar una estrategia ganadora y luego establecer objetivos alcanzables?

Esa confusión acerca de por dónde comenzar suele llevar a lo que se conoce como “parálisis de planeamiento”.

En tercer término, esperamos que los procesos de planeamiento nos lleven a estrategias nuevas y mejoradas.

Pero el ingrediente básico de una buena estrategia - cómo crear valor - rara vez emerge de reuniones de planeamiento.

La respuesta para desarrollar una buena estrategia no consiste en nuevos procesos de planeamiento o planes mejor diseñados. 

La respuesta yace en la comprensión por parte de los gerentes de dos puntos fundamentales:

1.   El beneficio de tener un propósito estable, bien articulado, y

2.   La importancia de descubrir, comprender, documentar y explotar maneras de crear más valor que lo que pueden hacer otras compañías.

Los clientes, a menudo vistos como los más activos “stakeholders” comparan regularmente una compañía con sus competidores y a menudo le compran sólo para ver cómo son sus productos y servicios.

Una compañía debe dar una corriente de valor a todo “stakeholder” de modo que éste la vea al menos tan buena como la corriente de valor ofrecida por sus competidores, tomando en cuenta incluso los costos del cambio.

Si los “stakeholders” no perciben ese valor, redirigirán su lealtad gradual o precipitadamente.

Visto desde esta perspectiva, la creación de valor, más que un objetivo es una obligación económica en las acciones de una compañía.

Si, por ejemplo, una compañía lleva a cabo acciones que fallan en ofrecer suficiente valor a los accionistas, perderá la lealtad de éstos y como resultado saldrán de los negocios.

Una compañía sólo puede entregar suficiente valor a todos sus “stakeholders” si tiene una ventaja competitiva. 

Como resultado, nuestro sistema económico demanda que las compañías tengan como uno de sus objetivos directrices o de sus obligaciones la búsqueda y creación de una ventaja competitiva.

Si la ventaja competitiva es una obligación más que un propósito, ¿qué clase de objetivos deben definir las compañías como el punto de partida para la estrategia? 

La respuesta es objetivos que describan la esencia de por qué existe la organización. 

El propósito limita el rango de las elecciones estratégicas que necesitan evaluación y por lo tanto ayuda a simplificar el desarrollo de las estrategias.