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Crecimiento disciplinado

10 de Enero, 2012  ·  Varios

A partir de una extensa investigación de las empresas más importantes de los Estados Unidos, Michael Treacy descubrió que las compañías que experimentan una expansión significativa y sostenida son las que manejan las iniciativas de crecimiento como si fueran parte de una cartera de inversión.

En esta entrevista describe cinco estrategias para gestionar sus iniciativas de crecimiento.

Michael Treacy empieza su último libro, Double-Digit Growth, con una serie de interrogantes cuyas respuestas demuestran que ciertas empresas, a pesar de experimentar un crecimiento que parece estelar, en realidad no pueden sostenerlo.

"¿Quién ha crecido más rápido desde 1997: Intel o la inflación?".

Respuesta: la inflación.

"Tras invertir US$100.000 millones en adquisiciones durante cinco años, ¿AT&T logró ingresos más altos o más bajos?".

Respuesta: más bajos.

"En 1997,Procter & Gamble se comprometió a duplicar su negocio en siete años. Si mantiene el ritmo de crecimiento que ha tenido desde entonces, ¿cuánto tardará en alcanzar su objetivo: 2, 12 o 25 años?"-

Respuesta: 25 años.

A juicio de Treacy, casi todas las empresas del ranking de Fortune 500, presuntamente saludables, evidencian un crecimiento débil ó, incluso, estancamiento.

Y asegura que las razones que explican este fenómeno no deben atribuirse a los vaivenes de la economía, sino a las estrategias y prácticas de esas compañías.

Treacy llegó a esa conclusión al cabo de una extensa investigación.

Entre las 1.000 firmas más grandes de los Estados Unidos que cotizan sus acciones en la Bolsa, detectó a 80 que habían crecido más del 10 por ciento anual entre 1997 y el 2002, o que habían crecido más de dos dígitos en cuatro de esos cinco años y tenían un crecimiento promedio superior al 12 por ciento.

Las estudió, analizó y comparó con un grupo de otras 50 compañías muy conocidas, pero que no habían crecido a igual ritmo.

Examinó datos financieros, información pública, y realizó entrevistas para entender las diferencias entre las empresas de rápido crecimiento y las más lentas.

En la siguiente entrevista, el reconocido consultor describe las principales conclusiones de su investigación y analiza las estrategias y prácticas que utilizan las empresas en expansión, tanto para detectar nuevas oportunidades como para aprovechar las existentes.

- ¿Qué diferencia a las empresas que tienen un crecimiento anual estable de dos dígitos del resto?

Lo más significativo es que esas compañías se embarcan en varias iniciativas de crecimiento y las manejan como si se tratara de una cartera de inversiones.

Diversifican las apuestas y distribuyen el riesgo entre varias opciones, apoyando la más conveniente en cada momento.

En la industria de la telefonía inalámbrica de los Estados Unidos, por ejemplo, los clientes cambian de una compañía telefónica a otra con mucha frecuencia.

Pero Nextel, que decidió concentrar todos sus esfuerzos en la retención de su base de clientes, tuvo mucho éxito.

Dell, por su parte, puso el foco en el crecimiento hacia áreas adyacentes y consiguió excelentes resultados.

Uno de los principales hallazgos de mi investigación es que hay cinco disciplinas para manejar las iniciativas de crecimiento:

  • retener la base de clientes
  • aumentar la participación de mercado
  • actuar en los segmentos del mercado que tendrán un rápido crecimiento
  • incursionar en mercados adyacentes
  • invertir en áreas no relacionadas con el negocio central.

- ¿Cuáles son las mejores tácticas para retener a los clientes?

La mayoría de las empresas considera que la mejor es incentivar su fidelidad, pero eso es un mito.

Lo cierto es que los clientes no son leales a las empresas; son fieles a sí mismos, y a lo que para ellos significa un mejor valor.

Cada vez que un individuo vuelve a comprarle a una empresa, lo hace porque está convencido de que le da más valor que otras.

- ¿Cómo se diseña una propuesta de v lor superior a la de los competidores?

Hay, por lo menos, tres caminos posibles:

  • ajustando el producto o servicio al criterio de valor del cliente
  • aumentando los costos de cambiar de proveedor
  • limitando la cantidad de productos contra los cuales los consumidores comparan el de una empresa.

- ¿Podría dar ejemplos de cada caso?

Las compañías que ya tienen una relación con el cliente conocen sus necesidades, saben lo que le importa y cómo toma sus decisiones, lo que les permite brindar una mejor propuesta de valor que la de la competencia.

Un ejemplo es el casino estadounidense Harrah’s Entertainment, que puso el foco en la retención de los grandes apostadores y gracias a un avanzado sistema de recolección de información ofrece una excelente combinación de espectáculos, albergue y entretenimientos a la medida de cada cliente.

Entre las empresas que utilizan la táctica de aumentar los costos de cambiar de proveedor se cuenta GE Medical Services, que fabrica equipamiento médico de alta tecnología y maneja todo el ciclo de vida de sus productos: brinda financiamiento a los compradores, supervisa el rendimiento de los equipos en las instalaciones del cliente, los separa y hasta se encarga de retirarlos cuando han quedado fuera de uso, además de ofrecer servicios de consultoría en Six Sigma a sus clientes.

Los hospitales que adquieren los productos de GE Medical Services difícilmente cambien de proveedor por cuanto hacerlo tendría un costo altísimo.

El tercer camino se basa en una propuesta de valor diferente: limitar la cantidad de productos comparables.

Starbucks, Harley Davidson y Apple son ejemplos de empresas que se diferencian de la competencia porque lograron establecer un vínculo emocional con sus clientes.

- ¿Cuál es el mejor camino para aumentar la participación de mercado?

A mi juicio hay una sola táctica eficaz: ofrecer un valor superior.

Ryanair y EasyJet les quitaron clientes a otras líneas aéreas porque la política de precios bajos que aplican es muy atractiva para los viajeros.

Algo similar sucede, en otro mercado, con Carrefour y Wal-Mart.

En los últimos años, las empresas farmacéuticas que ganaron participación de mercado lo hicieron casi sin excepción lanzando drogas significativamente mejores que las que se comercializaban hasta ese momento.

Otro camino que conduce al rápido crecimiento consiste en conquistar un lugar en un segmento a punto de expandirse a fin de despegar con la ola en ascenso.

A mediados de los 90 Chrysler, Ford y General Motors perdieron posiciones en casi todos las áreas del mercado de automóviles en las que competían y sin embargo lograron crecer gracias a las ventas de camionetas, sector que experimentaba una incipiente expansión.

El secreto radica en identificar e invadir las nuevas áreas prometedoras antes que los competidores.

- ¿Cómo se detectan esas áreas?

Hay tres grandes indicadores.

El primero es un cambio en el criterio de valor de los clientes.

Un ejemplo típico son los mercados en los cuales los consumidores dejan de tomar decisiones de compra en función de las características del producto y eligen a partir del precio, como sucedió con las computadoras personales.

Dell Computer tuvo éxito porque identificó esa tendencia hacia la indiferenciación.

El segundo indicador es un salto en el valor para el cliente debido, en muchos casos, a avances tecnológicos.

El lanzamiento de teléfonos celulares más baratos, livianos y funcionales cada seis meses impulsa el rápido crecimiento de la telefonía inalámbrica.

Y lo mismo sucede en la industria farmacéutica, con el desarrollo de nuevos tratamientos o medicinas más eficaces, como Viagra, medicamento que mejora el desempeño sexual, y Minoxidil, que detiene la caída del cabello.

El tercer indicador surge de las tendencias demográficas, cuando un gran grupo de personas experimenta un importante cambio en sus vidas.

Por ejemplo, a medida que los integrantes de la generación de los baby-boomers (los nacidos tras la Segunda Guerra Mundial) pasan de una etapa de su ciclo de vida a la siguiente, provocan auges de cada segmento del mercado al que ingresan, y contracciones en cada segmento del que salen.

Viviana Alonso
©Intermanagers, 2005

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publicado por hacheaefe a las 12:05 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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