A
partir de una extensa investigación de las empresas más importantes de los
Estados Unidos, Michael Treacy descubrió que las compañías que experimentan una
expansión significativa y sostenida son las que manejan las iniciativas de
crecimiento como si fueran parte de una cartera de inversión.
En
esta entrevista describe cinco estrategias para gestionar sus iniciativas de
crecimiento.
Michael
Treacy empieza su último libro, Double-Digit Growth, con una serie de
interrogantes cuyas respuestas demuestran que ciertas empresas, a pesar de
experimentar un crecimiento que parece estelar, en realidad no pueden
sostenerlo.
"¿Quién
ha crecido más rápido desde 1997: Intel o la inflación?".
Respuesta:
la inflación.
"Tras
invertir US$100.000 millones en adquisiciones durante cinco años, ¿AT&T
logró ingresos más altos o más bajos?".
Respuesta:
más bajos.
"En
1997,Procter & Gamble se comprometió a duplicar su negocio en siete años.
Si mantiene el ritmo de crecimiento que ha tenido desde entonces, ¿cuánto
tardará en alcanzar su objetivo: 2, 12 o 25 años?"-
Respuesta:
25 años.
A
juicio de Treacy, casi todas las empresas del ranking de Fortune 500, presuntamente
saludables, evidencian un crecimiento débil ó, incluso, estancamiento.
Y
asegura que las razones que explican este fenómeno no deben atribuirse a los
vaivenes de la economía, sino a las estrategias y prácticas de esas compañías.
Treacy
llegó a esa conclusión al cabo de una extensa investigación.
Entre
las 1.000 firmas más grandes de los Estados Unidos que cotizan sus acciones en la Bolsa, detectó a 80 que
habían crecido más del 10 por ciento anual entre 1997 y el 2002, o que habían
crecido más de dos dígitos en cuatro de esos cinco años y tenían un crecimiento
promedio superior al 12 por ciento.
Las
estudió, analizó y comparó con un grupo de otras 50 compañías muy conocidas,
pero que no habían crecido a igual ritmo.
Examinó
datos financieros, información pública, y realizó entrevistas para entender las
diferencias entre las empresas de rápido crecimiento y las más lentas.
En la
siguiente entrevista, el reconocido consultor describe las principales
conclusiones de su investigación y analiza las estrategias y prácticas que
utilizan las empresas en expansión, tanto para detectar nuevas oportunidades
como para aprovechar las existentes.
- ¿Qué diferencia a las empresas que tienen un crecimiento anual estable de
dos dígitos del resto?
Lo más
significativo es que esas compañías se embarcan en varias iniciativas de
crecimiento y las manejan como si se tratara de una cartera de inversiones.
Diversifican
las apuestas y distribuyen el riesgo entre varias opciones, apoyando la más
conveniente en cada momento.
En la
industria de la telefonía inalámbrica de los Estados Unidos, por ejemplo, los
clientes cambian de una compañía telefónica a otra con mucha frecuencia.
Pero
Nextel, que decidió concentrar todos sus esfuerzos en la retención de su base
de clientes, tuvo mucho éxito.
Dell, por
su parte, puso el foco en el crecimiento hacia áreas adyacentes y consiguió
excelentes resultados.
Uno de
los principales hallazgos de mi investigación es que hay cinco disciplinas para
manejar las iniciativas de crecimiento:
- retener la base de clientes
- aumentar la participación de mercado
- actuar en los segmentos del mercado que tendrán un rápido
crecimiento
- incursionar en mercados adyacentes
- invertir en áreas no relacionadas con el negocio
central.
- ¿Cuáles son las mejores tácticas para retener a los clientes?
La
mayoría de las empresas considera que la mejor es incentivar su fidelidad, pero
eso es un mito.
Lo
cierto es que los clientes no son leales a las empresas; son fieles a sí
mismos, y a lo que para ellos significa un mejor valor.
Cada
vez que un individuo vuelve a comprarle a una empresa, lo hace porque está
convencido de que le da más valor que otras.
- ¿Cómo se diseña una propuesta de v lor superior a la de los competidores?
Hay, por
lo menos, tres caminos posibles:
- ajustando el producto o servicio al criterio de
valor del cliente
- aumentando los costos de cambiar de proveedor
- limitando la cantidad de productos contra los cuales
los consumidores comparan el de una empresa.
- ¿Podría dar ejemplos de cada caso?
Las
compañías que ya tienen una relación con el cliente conocen sus necesidades,
saben lo que le importa y cómo toma sus decisiones, lo que les permite brindar
una mejor propuesta de valor que la de la competencia.
Un
ejemplo es el casino estadounidense Harrah’s Entertainment, que puso el foco en
la retención de los grandes apostadores y gracias a un avanzado sistema de
recolección de información ofrece una excelente combinación de espectáculos,
albergue y entretenimientos a la medida de cada cliente.
Entre
las empresas que utilizan la táctica de aumentar los costos de cambiar de
proveedor se cuenta GE Medical Services, que fabrica equipamiento médico de
alta tecnología y maneja todo el ciclo de vida de sus productos: brinda
financiamiento a los compradores, supervisa el rendimiento de los equipos en
las instalaciones del cliente, los separa y hasta se encarga de retirarlos
cuando han quedado fuera de uso, además de ofrecer servicios de consultoría en
Six Sigma a sus clientes.
Los
hospitales que adquieren los productos de GE Medical Services difícilmente
cambien de proveedor por cuanto hacerlo tendría un costo altísimo.
El
tercer camino se basa en una propuesta de valor diferente: limitar la cantidad
de productos comparables.
Starbucks,
Harley Davidson y Apple son ejemplos de empresas que se diferencian de la
competencia porque lograron establecer un vínculo emocional con sus clientes.
- ¿Cuál es el mejor camino para aumentar la participación de mercado?
A mi
juicio hay una sola táctica eficaz: ofrecer un valor superior.
Ryanair
y EasyJet les quitaron clientes a otras líneas aéreas porque la política de
precios bajos que aplican es muy atractiva para los viajeros.
Algo
similar sucede, en otro mercado, con Carrefour y Wal-Mart.
En los
últimos años, las empresas farmacéuticas que ganaron participación de mercado
lo hicieron casi sin excepción lanzando drogas significativamente mejores que
las que se comercializaban hasta ese momento.
Otro
camino que conduce al rápido crecimiento consiste en conquistar un lugar en un
segmento a punto de expandirse a fin de despegar con la ola en ascenso.
A
mediados de los 90 Chrysler, Ford y General Motors perdieron posiciones en casi
todos las áreas del mercado de automóviles en las que competían y sin embargo
lograron crecer gracias a las ventas de camionetas, sector que experimentaba
una incipiente expansión.
El
secreto radica en identificar e invadir las nuevas áreas prometedoras antes que
los competidores.
- ¿Cómo se detectan esas áreas?
Hay
tres grandes indicadores.
El
primero es un cambio en el criterio de valor de los clientes.
Un
ejemplo típico son los mercados en los cuales los consumidores dejan de tomar
decisiones de compra en función de las características del producto y eligen a
partir del precio, como sucedió con las computadoras personales.
Dell
Computer tuvo éxito porque identificó esa tendencia hacia la indiferenciación.
El
segundo indicador es un salto en el valor para el cliente debido, en muchos
casos, a avances tecnológicos.
El
lanzamiento de teléfonos celulares más baratos, livianos y funcionales cada
seis meses impulsa el rápido crecimiento de la telefonía inalámbrica.
Y lo
mismo sucede en la industria farmacéutica, con el desarrollo de nuevos
tratamientos o medicinas más eficaces, como Viagra, medicamento que mejora el
desempeño sexual, y Minoxidil, que detiene la caída del cabello.
El
tercer indicador surge de las tendencias demográficas, cuando un gran grupo de
personas experimenta un importante cambio en sus vidas.
Por
ejemplo, a medida que los integrantes de la generación de los baby-boomers (los
nacidos tras la Segunda
Guerra Mundial) pasan de una etapa de su ciclo de vida a la
siguiente, provocan auges de cada segmento del mercado al que ingresan, y
contracciones en cada segmento del que salen.
Viviana
Alonso
©Intermanagers, 2005
