1. Misión
El concepto de misión
Una estrategia puede ser definida
como el proceso destinado a crear y mantener una relación viable entre la
empresa y el mercado.
Esto se logra a través de la
misión corporativa y el portafolio de productos y servicios que le darán vida.
El problema es que, si bien en los
comienzos la misión empresaria es clara, conocida y compartida, con el tiempo y
la transformación del escenario se va desdibujando o se torna inadecuada.
La misión de una compañía es tanto
la motivación emocional, ética y económica como el marco conceptual que define cuál es y cuál debería ser el negocio.
Si bien declaraciones del tipo
"deseamos maximizar rentabilidad", "queremos ser los
líderes" o "haremos los productos de mayor calidad" son útiles
como principios generales, sólo cuando la misión se entrelaza con la
formulación de la estrategia de cada negocio sirve realmente para obtener
resultados operativos.
Desde su lógica interna, toda
empresa puede ser vista como un gran centro de procesamiento físico y simbólico que compra insumos en los mercados de
materias primas, capitales, trabajo y tecnología para luego de un proceso de
transformación vender productos y servicios en los mercados de consumo final o
intermedio.
La esencia y el producto final del
proceso es que su destinatario siempre el cliente resulte satisfecho y con la
repetición de su compra (o la recomendación a otros consumidores) realimente
eternamente el ciclo (haciéndolo dinámico).
Esta descripción permite
visualizar la mecánica básica del funcionamiento empresario, pero la imagen es
aún incompleta.
A esa gran línea de montaje le
está faltando un propósito y una brújula que marquen el rumbo que tendrá la
compañía.
Esa brújula no puede consistir
solamente en postular la búsqueda de rentabilidad, indistinguible del concepto
de empresa en un sistema capitalista.
Tampoco puede consistir sólo en la
postulación de un objetivo supremo como la creación de valor económico,
inseparable del concepto de empresa en una economía competitiva.
El verdadero norte de una compañía
radica en su misión, el propósito
que, más allá de la búsqueda de rentabilidad y creación de valor (propósitos
universales), define el ámbito de los
negocios y las grandes líneas estratégicas que la conducirán al éxito o al
fracaso.
Toda misión corporativa depende,
en un inicio, tanto de factores objetivos
(cantidad y calidad de los recursos), como subjetivos (aptitudes y preferencias de los directivos).
Sin la masa crítica necesaria, ni
siquiera es posible pensar en fabricar automóviles o acero, y sin la
preferencia personal necesaria no es posible ingresar en el negocio de boliches
bailables o albergues transitorios.
Asimismo, si bien a lo largo del
tiempo la misión tiende a depender del origen histórico (pautas culturales) y
de las habilidades distintivas (ventajas competitivas), el factor crítico es su
definición racional, explícita y compartida
(con sentido estratégico y no formal o meramente declarativo).
La misión y el mercado
La misión debe tener estrecha
relación con el servicio general que
la empresa le presta al mercado.
Y ese servicio debe ser
estrictamente definido y cuidadosamente manejado.
Por ejemplo, el servicio
empresario de Molinos Río de la Plata, seguridad en alimentación, estuvo por
años tan arraigado en el mercado que incluso superaba las propias acciones de
la compañía: los consumidores le atribuían muchos de los productos líderes de
los sectores en los que participaba como, por ejemplo, el arroz Gallo: una
marca que, en realidad, pertenecía a Arrocera Argentina.
Es importante destacar que, para
que la misión tenga sentido estratégico, debe basarse en algún servicio que el
cliente perciba como vital.
Es decir, debe satisfacer con
excelencia diferencial necesidades o deseos relevantes para la vida del
consumidor.
Y cada compañía debería maximizar
ese servicio sin fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de
desaprovechar vacíos estratégicos o, peor aún, generarle negocios a la
competencia.
En síntesis, toda misión empresaria debe sustentarse en una
promesa simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del
consumidor.
Hay empresas que, ya definida la
misión, diseñan su política de productos a un verdadero largo plazo.
Por ejemplo, en los años '80, una
compañía dedicada a la deshidratación de vegetales elaboró su misión y diseñó
su política de productos construyendo un modelo proyectado de la cocina
hogareña del 2000.
Desarrolló así una matriz del
negocio, conjugando los distintos elementos de base, como carnes, verduras o
frutas, y los modos de elaboración posibles, como métodos de cocción,
ingredientes a utilizar y comidas resultantes.
De esta forma obtuvo un mapa de
alternativas que aún hoy le ayuda a definir su misión, formular su plan de
marketing y construir, paso a paso, su política de productos y de marcas.
En síntesis, la única forma
operativa de quebrar la visión túnel y la miopía estratégica en el manejo del
negocio es tener siempre en claro cómo se inscribe la marca dentro del producto
genérico, y éste, dentro del servicio vital requerido por el consumidor.
El concepto de misión es complejo,
dinámico y decisivo y, en consecuencia, debe estar en constante revisión y
actualización.
Incluso en el ámbito académico no
se ha podido avanzar demasiado desde que Levitt advirtiera que los
ferrocarriles estaban en realidad en el negocio del transporte y, más aún, en
el de las comunicaciones; o desde que Ansoff alertara sobre la falta de
operatividad de este tipo de definiciones: las comunicaciones incluyen desde
taxis y caminos hasta antenas satelitales y trasbordadores espaciales.
La misión en acción
La misión empresaria es el
imprescindible paso inicial para la construcción y el manejo del negocio.
Es común observar la imposibilidad
de respuesta competitiva que muestran las empresas que no han resuelto la
ineficacia de su misión básica.
Ninguna estrategia y ningún plan
de marketing podrían convertir hoy en grandes negocios la venta de barras de
hielo o la fabricación de sombreros.
Y ninguna compañía podría crecer a
partir de una misión que la sitúe en el negocio equivocado.
En los mercados competitivos, y
casi a diario, toda empresa debe dar una respuesta adecuada a tres cuestiones
esenciales que constituyen el corazón de su misión corporativa:
- ¿Qué necesidades o deseos estamos
satisfaciendo? (demanda)
- ¿Con qué productos o servicios
daremos mayor satisfacción a nuestros clientes? (oferta)
- ¿Con cuál ventaja competitiva
nos
diferenciaremos de la competencia? (habilidad distintiva)
Es importante destacar que, si
bien son preguntas muy simples, no siempre pueden ser respondidas.
Las ya clásicas definiciones de
que Kodak no vende cámaras ni rollos fotográficos sino "recuerdos" y
que Revlon no vende lápices labiales sino "esperanzas" son ejemplos
de respuestas correctas para la primera pregunta.
La botella especial de Navarro
Correas y el servicio Jet-paq de Austral son adecuadas respuestas para la
segunda.
En cuanto a la tercera, nunca hay
una respuesta definitiva, y por eso debe estar en permanente revisión, análisis
profundo e innovación.
Si bien en la práctica aparece
muchas veces confundida la secuencia lógica del negocio, en cada nuevo
emprendimiento o cada reflexión crítica sobre la marcha de la empresa y sus
productos, y antes de formular el plan de marketing, resulta básico recorrer el
siguiente programa entrelazado:
- Definición
de la misión corporativa
(respondiendo eficazmente las tres preguntas antes señaladas).
- Recorte
de las distintas unidades de
negocios que según el mercado componen esa misión y son
significativamente independientes entre sí: "strategic business
unit" (SBU). En galletitas, por ejemplo, manejar el negocio implica
separar las unidades estratégicas dulces y crackers.
- En un
caso se está en el negocio de la gratificación, y en el otro, en el de la
dieta sana.
- Definición
del Portafolio de Negocios, es
decir, la cantidad y el tipo de SBU en las cuales se invertirán los
recursos corporativos: humanos, tecnológicos y financieros.
Las preguntas clave
La definición de la misión refleja
la filosofía corporativa y, por lo tanto, está implícita en la mayoría de las
decisiones estratégicas de la compañía.
Sin embargo, en la etapa básica de
formulación del plan de marketing es fundamental hacerla explícita, darle forma
operacional, discutirla, confrontarla y consensuarla.
A tal efecto, un conjunto de
preguntas esenciales puede servir como mecanismos de facilitación y de
metodología para la tarea a desarrollar:
- ¿Cuál
es nuestra "verdadera" razón de ser?
- ¿Qué
factores claves queremos privilegiar?
·
Rentabilidad
·
Imagen
·
Liderazgo
·
Innovación
·
Crecimiento
- ¿Quiénes
son realmente nuestros consumidores?
- ¿Qué
necesidades y, sobre todo, qué deseos de esos consumidores vamos a
satisfacer?
- ¿Cuáles
son nuestros principales mercados?
- ¿Cómo
imaginamos que serán esos mercados en el futuro?
- ¿Cómo
imaginamos que será nuestra empresa en ese futuro?
- ¿En
qué deberá ser distinta nuestra empresa para adecuarse a esos cambios
previstos?
2. Cuadro de situación: análisis FODA
El análisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), es un instrumento que ayuda a
representar y esquematizar en términos operables y sintéticos un cuadro de
situación que, por lo general, tiende a ser infinitamente complejo.
En otras palabras, la realidad
empresaria y de los mercados está conformada por innumerables variables, que
interactúan entre sí y se retroalimentan mutuamente en forma permanente.
Como esa complejidad se hace
inabarcable para la mente humana, y mucho menos explicitable en términos del
análisis y de la decisión conjunta, se vuelve imprescindible disponer de alguna
herramienta conceptual y analítica que permita trazar un perfil global del
cuadro de situación.
Con ese propósito, el análisis
FODA establece una mecánica clasificatoria que distingue entre el adentro y el
afuera de la empresa.
Se definen las fortalezas y
debilidades que surgen de la evaluación interna de la compañía, y las
oportunidades y amenazas que provienen del escenario.
El análisis del escenario requiere
estudiar y evaluar:
- El
escenario político, económico, tecnológico, legal, cultural y social.
- Las
grandes tendencias locales e internacionales, en términos de los gustos y
preferencias de los consumidores.
- La
competencia actual y potencial, identificando especialmente a los
competidores "estratégicos".
El análisis interno requiere
estudiar y evaluar:
- Los
recursos materiales disponibles en términos de capacidad productiva,
tecnología, capital de trabajo y acceso al crédito.
- Los
recursos humanos existentes, tanto en términos de la dotación con que se
cuenta como de sus conocimientos, eficiencia y, sobre todo, su potencial
de desarrollo y motivación.
- Los
recursos inmateriales disponibles en términos de capital de marca y de
cultura corporativa; capacidad de adecuarse al escenario y vocación de
autosuperación continua.
Es importante destacar que, como
se señalara antes, la realidad de los negocios es sumamente compleja y está
fuertemente matizada por diferentes grises y múltiples paradojas.
En ese sentido, la metodología
FODA, que divide al mundo en términos de blanco y negro, puede llevar a veces a
una peligrosa simplificación.
De igual modo ocurre con las
situaciones paradojales en las que una misma variable puede tener
simultáneamente un impacto positivo y otro negativo, o peor aún, aquellas
variables que aunque inicialmente tienen un impacto positivo, su efecto final
luego de múltiples interrelaciones concluye siendo fuertemente negativo.
Un aspecto esencial para definir
el cuadro de situación y efectuar un análisis FODA sobre él, consiste en
disponer de información reciente y profunda sobre el mercado.
Se trata de contar tanto con datos
duros (volúmenes de ventas, participación de mercado o cantidad de
consumidores), como datos de naturaleza soft, referidos a expectativas,
actitudes psicológicas y percepciones de marca.
Estos datos sólo pueden provenir
de rigurosos estudios de mercado cualitativos y cuantitativos que resultan
vitales para disponer de información objetiva sobre fenómenos de naturaleza
inminentemente subjetiva.
Sin embargo, esa subjetividad
resulta esencial para establecer las verdaderas fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, tales como:
- Posicionamiento
de la marca
- Posicionamiento
de la competencia
- Expectativas
insatisfechas
- Atributos
diferenciales percibidos de los productos
- Atributos
diferenciales valorados de los productos
- Percepción
de calidad de servicios
En síntesis, el análisis FODA es
un pilar imprescindible para la formulación del plan de marketing.
Sin embargo, su correcta
utilización requiere contar con la información de base necesaria, así como una
exhaustiva revisión con sentido estratético de cada una de las variables
intervinientes.
3. Pronóstico y tendencias
Supuestos
Existe un conjunto de supuestos
que resultarán decisivos en la toma de decisiones de marketing.
Tal como se expuso en el capítulo
anterior, esos supuestos sobre el desarrollo de eventos futuros le confieren al
plan de marketing en su etapa estratégica el carácter de:
- Operar
bajo incertidumbre
- Enfrentar
la amigüedad y la paradoja
- Carecer
de un modelo o solución única y garantizada
Estas características obligan a
ser muy rigurosos y actuar con el máximo profesionalismo en la fase de
formulación de los supuestos.
Y eso implica trabajar en varias
direcciones simultáneas.
En primer lugar, recabando los
mayores y mejores datos disponibles sobre, por ejemplo, la evolución del
escenario macroeconómico.
En este caso, y si bien los datos
sobre la evolución de la economía local o mundial no son absolutamente predecibles,
tampoco son absolutamente caóticos.
Existe un conjunto de indicadores
de naturaleza estructural, que suelen denominarse fundamentales, cuya propia
lógica hace que permitan inferir las grandes tendencias o focos de conflicto.
En otras palabras, si bien es
cierto que difícilmente habría podido preverse cabalmente el efecto caipirinha
y mucho menos todo su impacto o duración, sí podría haberse anticipado que en
algún momento, por entonces cercano, la economía de Brasil atravesaría grandes
problemas y produciría un cimbronazo.
En segundo lugar, esto involucra
analizar con gran profundidad el impacto relativo que las grandes tendencias
macroeconómicas tendrán para el mercado y para la compañía.
Los cambios en los escenarios
macroeconómicos no impactan igual en todos los sectores, ni en todos los
productos ni en todas las empresas.
Es muy probable que una misma
situación tenga efectos diferentes en distintos sectores.
Y, asimismo, que incluso una misma
compañía reciba un doble impacto.
Amenazas en un sentido y
oportunidades en otro.
Por supuesto, esta situación
obliga a un cuidadoso y medido impacto real o final luego de realizar un
balance entre ambas situaciones.
Continuando con el ejemplo de la
crisis brasileña, se podrían citar las siguientes situaciones:
- Empresas
que exportan a Brasil y para las cuales, además, esas exportaciones
constituyen una alta proporción de su volumen total.
- Empresas
que no exportan a Brasil, o que puedan reemplazar esas operaciones
dirigiéndolas hacia otros mercados internacionales.
- Empresas
que operan bienes y servicios no transables y que, por lo tanto, se
encuentren en un entorno protegido.
- Empresas
que operan en negocios en los cuales la irrupción de productos brasileños
a precios reducidos tiende a ser devastadora.
Los supuestos en acción
Los supuestos deben ser
clasificados y ubicados por orden de importancia bajo la premisa de ir de lo
general a lo particular.
Así, por ejemplo, se pueden
establecer supuestos como los siguientes:
- Acerca
del escenario económico y social
·
El
PBI crecerá 3% durante el próximo año.
·
El
plan de convertibilidad seguirá en plena vigencia.
·
En
los próximos seis meses no aumentará la tasa de desempleo.
·
Continuará
la preferencia del consumidor por las primeras marcas.
·
Se
incrementará el poder de negociación de los canales de distribución.
·
Se
profundizará la tendencia hacia el consumo de productos light y la preocupación
por la ecología y el medio ambiente.
- Acerca
de la empresa y sus productos y servicios
·
Se
incrementará la inmigración urbana hacia la zona norte de la ciudad, donde se
concentra la mayoría de las sucursales de venta de la empresa.
·
La
búsqueda de un mayor rendimiento por parte del consumidor incrementará las
ventas de los tamaños familiares y six paqs.
·
Como
resultado de la crisis asiática se verá restringido el acceso al crédito y,
consiguientemente, las posibilidades de expansión durante el próximo año.
·
Se
incrementará la presión ejercida por las marcas blancas y las private labels.
·
Ingresarán
al mercado argentino los principales players internacionales del sector.
·
No
se prevé una fuerte reacción ni represalias de la competencia al ingreso de
nuestro producto al segmento adolescente.
Tipos de supuestos
Como resulta claro, el planteo de
supuestos sobre el negocio debe concentrarse en aquellos que conjugan una gran
importancia en relación al sector y a la empresa.
Tan crítica y negativa puede
resultar la carencia de hipótesis acerca de la evolución futura de las
variables, como la saturación de información que finalmente resulta tan
abrumadora y dispersa que torna imposible arribar a conclusiones realmente
estratégicas.
Aunque todos los supuestos se
caracterizan por su naturaleza futura e hipotética, pueden responder a
diferentes tipologías:
- General: Por
ejemplo: "el mercado de ascensores exhibe una tendencia
creciente".
- Indicativa: "el
mercado de ascensores tenderá a incrementarse en 10% anual".
- Específica:
"el mercado de ascensores tenderá a aumentar 10% en el próximo año en
virtud del descenso de las tasas de interés, la mayor disponibilidad de
créditos hipotecarios y el consiguiente incremento en la construcción de
grandes torres.
Es importante destacar que la
formulación de supuestos sobre la evolución del negocio permite:
- Explorar
posibilidades y establecer simulaciones del tipo "what if".
- Crear
un marco de parámetros globales sobre los cuales construir el plan de marketing.
- Definir
la viabilidad de los objetivos estratégicos, así como la probabilidad de
éxito de alcanzarlos.
4. Objetivos
Concepto básico
Es necesario aunque parezca
obvio destacar la importancia de los objetivos dentro del proceso de
formulación del plan de marketing.
Sin objetivos claros, factibles y
correctamente definidos, ningún plan de marketing puede alcanzar resultados
exitosos.
Los objetivos son fundamentalmente
los principales resultados que se desean alcanzar con la aplicación del Plan de
Marketing.
Y son siempre la solución a un
problema de mercado o la explotación de una oportunidad de mercado.
En definitiva, el objetivo es
aquel resultado que permite cerrar la brecha entre la situación actual y un
estado futuro deseado (gap analysis).
Características fundamentales
Para ser realmente eficaz, la
formulación de objetivos debe cumplir algunos postulados esenciales:
- Comienza
con un verbo de acción.
- Establece
un único resultado clave a lograr.
- Señala
una fecha límite para su cumplimiento.
- Es lo
más específico y cuantificable posible.
- Establece
el qué y el cuándo sin enredarse en el por qué ni el cómo.
- Es
coherente con la misión de la empresa.
- Es
consistente con los demás objetivos planteados.
- Es
suficientemente desafiante como para servir de motivación.
- Es, a
la vez, razonablemente factible para no provocar desmotivación.
- Es
concreto, práctico y operativo.
- Es de
fácil comunicación y comprensión.
- Es
consistente con los recursos disponibles.
- Ofrece
la mayor rentabilidad, en sentido amplio, comparado con otros objetivos
posibles.
Objetivos múltiples
Los objetivos de marketing tienen
una naturaleza tanto cuantitativa como cualitativa.
De igual modo, generalmente
resulta imprescindible configurar un mix de objetivos que deben ser satisfechos
simultáneamente.
En ese sentido, una práctica
empresaria cada vez más habitual para la resolución de esta problemática es la
configuración de un tablero estratégico que asegure el logro integrado de los
siguientes objetivos fundamentales:
- Rentabilidad
- Crecimiento
- Imagen
- Share
- Liderazgo
- Customer
Satisfaction
5. Estrategia competitiva
Concepto básico
La Estrategia es el camino global
que la empresa transitará para alcanzar sus objetivos en términos de los
mercados y los negocios.
Toda estrategia es lógica y
estructuralmente estrategia competitiva.
La estrategia es competitiva
puesto que debe enfrentar las siguientes problemáticas:
- La
presión de consumidores que cada vez tienen más alternativas y opciones de
consumo, es decir, más razones para no comprarnos.
- La
presión de los competidores directos que venden productos y servicios cada
vez más similares a los nuestros.
- La
presión de los competidores indirectos que ofrecen distintas alternativas
dentro de la misma categoría de producto. Por ejemplo, gaseosa lima-limón
versus bebida cola.
- La
presión de los competidores sustitutos que ofrecen productos físicamente
distintos pero claramente dirigidos a la satisfacción de las mismas
necesidades. Por ejemplo, gaseosas versus jugos.
- La
presión de competidores implícitos cuya oferta de productos y servicios
disputa con nosotros por el mismo stock de dinero del consumidor. Por
ejemplo, turismo versus auto 0 Km.
- La
presión de los proveedores que disputan por un mayor margen de
contribución y una mayor porción de la torta global del negocio.
- La
presión de canales de distribución que no sólo compiten con nosotros por
sus respectivos márgenes de comercialización, sino que directamente nos
enfrentan a través de sus propios productos y marcas.
- La
presión social derivada de las ligas de consumidores y de los entes
gubernamentales de control.
La estrategia competitiva en acción
Existen cuatro estrategias de
marketing fundamentales que surgen de la interrelación entre productos/mercados tanto actuales como
futuros:
Estos grandes lineamientos
estratégicos definidos por Ansoff a través de la matriz de crecimiento,
establecen el impulso fundamental que seguirá el plan de marketing.
Así, por ejemplo, mientras que
Coca-Cola siguió por años una estrategia de extensión llevando su producto
classic cada vez a más mercados, otras compañías como Philips Morris han
seguido la estrategia de diversificación en negocios no relacionados con sus
productos originales: por ejemplo, ingresando fuertemente en el mercado de
alimentación.
Asimismo, cada negocio tiene
tiempos que la estrategia debe respetar.
Veamos el lanzamiento de un nuevo
producto alimenticio como, por ejemplo, un puré de papas preelaborado (tipo
Maggi).
Pasar del marco general a estrategias
y planes concretos implica definir objetivos cuantificables para medir el potencial
del negocio y, luego, su desempeño real.
Y esto requiere empezar por el principio:
evaluando tanto el consumo del producto actual (puré de papas casero), como el posible
grado de aceptación del nuevo (puré preelaborado).
Una primera fase es analizar el
consumo de papas, tanto por el modo de preparación (puré, fritas, hervidas, al
horno), como por el tipo de comidas (croquetas, pasteles).
También las comidas a las que
acompaña y la frecuencia de su consumo, así como los ingredientes y elementos
utilizados en la preparación.
Cuáles son las características más
apreciadas y cuáles las rechazadas en un buen puré, quiénes lo preparan y
consumen, y cuáles son sus máximas expectativas sobre el nuevo producto.
A partir de estos datos iniciales,
el tránsito del producto por su ciclo de vida dependerá del ritmo de penetración y de su capacidad para
crear y mantener un núcleo de consumidores leales.
El desarrollo del mercado puede
ser visto, entonces, como una corriente de segmentos que se suceden según la
relación que establecen con el producto (cascada motivacional).
Existe un mercado base, que está
compuesto por quienes consumen habitualmente el producto y están en condiciones
económicas de comprarlo, pero desconocen su existencia.
Se puede definir un mercado
potencial, compuesto por los consumidores ya informados (conocedores), pero que
aún no están lo suficientemente motivados.
Quizá por fallas en el contenido o
el modo del mensaje publicitario.
Quizá por no haber llegado al
punto de acumulación de estímulos suficiente o porque el producto no se
encuentra en los locales donde ellos compran habitualmente.
Existe un mercado real, que está
compuesto por los concretos consumidores actuales de la marca.
Y es posible hablar de un mercado
perdido, compuesto por aquellos consumidores que, habiendo probado el producto,
lo abandonaron por experiencias poco felices.
Quizá por una relación
costo-beneficio no satisfactoria, por fallas en la distribución o por la
aparición de productos sustitutivos.
Siempre existe, finalmente, un
mercado de no consumidores, compuesto por quienes, por razones de poder
adquisitivo, salud u otras causas, se hallan imposibilitados de comprar.
Desde este enfoque, el desarrollo
del mercado total (nivel estadístico) reproduce las etapas fundamentales que
recorre cada consumidor individual (nivel personal).
Esas etapas desconocimiento,
conocimiento, recordación y predisposición, acción y abandono hacen posible
seguir cuantitativamente el desarrollo del producto según los porcentajes de consumidores que se sitúan en cada una de ellas.
En síntesis, es posible establecer
tres grandes tiempos del mercado.
Esos tiempos definen el horizonte
de planificación y cuáles son las estrategias más apropiadas en cada momento.
Por otra parte, y luego de
definida la opción global de crecimiento, surge la necesidad de tomar la
decisión estratégica de:
- Competir
por precio a través del liderazgo en costos, la eficiencia y la
productividad.
- Competir
por beneficios a través de la segmentación, la innovación y la
diferenciación.
Por otra parte, la estrategia
competitiva depende de la posición relativa en el mercado. Existen al menos
cuatro posiciones fundamentales que generalmente involucran maniobras
competitivas absolutamente opuestas y, consecuentemente, planes de marketing
con un perfil coherente con esa posición.
Las principales posiciones
globales son:
- Líder
- Challenger
- Follower
- Especialista
A partir de esta clasificación
surgen estrategias competitivas propias del lugar y del rol ocupado en el
mercado.
Así, un líder como Coca-Cola
tiende a seguir estrategias defensivas, que responden a su necesidad de
conservar el liderazgo ya obtenido.
Por el contrario, una empresa como
Pepsi, en su papel de challenger, que generalmente tiene más por ganar que por
perder, tiende a seguir una estrategia más agresiva y amenaza constantemente
("el desafío Pepsi").
En el caso del follower, tiende a
utilizar estrategias basadas en menores precios y la competencia a través de
segundas y terceras marcas.
Es el caso de las gaseosas
regionales.
Finalmente, la estrategia del
especialista habitualmente consiste en dirigirse a un nicho de mercado a partir
de un enfoque de alta segmentación y abributos fuertemente diferenciales.
Por ejemplo, las bebidas
isotónicas, como Gatorade.
En síntesis, la estrategia
competitiva es el marco global e ineludible a partir del cual se desarrollan
las diferentes estrategias específicas que componen el marketing mix.
En otras palabras, las
definiciones para el manejo del marketing operativo no pueden desvincularse de
la estrategia competitiva global.
Así, por ejemplo, una estrategia
basada en menores precios se sustenta en menores costos y, consecuentemente,
implica un marketing mix con la siguiente configuración:
- Producto: con
baja innovación y poco servicio agregado.
- Envase:
estrictamente funcional y simple.
- Marca:
exclusivamente basada en naming y sin posicionamiento ni brand character.
- Comunicación: baja
o nula y sin utilización de medios masivos.
Una estrategia de beneficios se
sustenta, por el contrario, en la segmentación y el conocimiento preciso de las
expectativas del cliente que, a la vez, se traduce en una específica
comunicación de las variables del marketing mix:
- Producto: con
atributos específicos y diferenciadores.
- Envase: con
materiales de alta calidad, y cuidado del diseño y valor comunicacional.
- Marca: con
un posicionamiento distintivo, identidad propia y simbología registrada.
- Comunicación:
coherente con la personalidad de marca, con altos niveles de producción,
alta frecuencia de emisión y mensaje segmentado.
- Precio: en
este caso, el precio debe ser capaz de soportar los mayores costos
derivados de las restantes variables, así como del servicio al cliente que
los segmentos sofisticados tienden a exigir.
