El plan de marketing es una de las
herramientas esenciales para la supervivencia de las empresas en el actual
escenario competitivo.
"En cualquier empresa
organizada existe un presupuesto
económico-financiero que traza anticipadamente el flujo futuro de ingresos
y egresos, para conducir y controlar la gestión
global de la compañía. Ese presupuesto es, entonces, generado y disparado
por el flujo de ingresos. Y esos ingresos previstos se basan en pronósticos de
ventas que, a la vez, son la consecuencia de las proyecciones de corto y
mediano plazo que, en función del market share y el posicionamiento en el
mercado, expresan y cuantifican el plan de marketing", señala Wilensky
como introducción al marco conceptual en el que se desarrolla una verdadera
guía de trabajo.
1.
¿Plan de marketing?
Desde que el mundo económico
existe, una problemática realmente estratégica fascina al management.
Algunas empresas tienen gran éxito
en los negocios, mientras otras con iguales recursos, los mismos deseos e
incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada.
Es indudable que una primera
aproximación consiste en analizar las características estructurales de los
diferentes sectores: no todos los negocios tienen similares posibilidades de
éxito.
Algunos
mercados son más atractivos que otros.
Sin embargo, la experiencia
muestra que no alcanza con la sabiduría de elegir los mercados adecuados.
Dentro de cada mercado, y en un
contexto de alta rivalidad competitiva, algunas
empresas ganan y otras pierden.
Una de las claves del éxito en los
negocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo algún proceso
metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo.
Por otra parte, en el mundo y
particularmente en la Argentina cada día se hace más marketing y se habla
socialmente más de marketing.
Es indudable que el marketing se
está convirtiendo aceleradamente en un fenómeno popular.
En ese sentido, es cada vez más
común observar el desarrollo de muchos "negocios de café" en los que
un grupo de visionarios sentados ante la mesa de un bar o de la sala de
reuniones, construyen las más diversas oportunidades de negocio.
Este es, sin duda, un hecho
altamente positivo que se encuentra en la génesis misma del capitalismo, que
hace al entrepreneurship, al éxito empresario y, en general, a toda la dinámica
económica.
Sin embargo, la experiencia
muestra que muchas de esas oportunidades de negocios terminan en grandes
fracasos o, directamente, jamás llegan a cobrar vida en la práctica.
Y esto ocurre cuando no se logra
establecer el difícil pero imprescindible pasaje del ingenio, la innovación o
el descubrimiento de una posibilidad interesante, a la articulación coherente
entre los objetivos esperados, los caminos trazados y los recursos indispensables.
2. De la táctica a la estrategia
Todo desarrollo empresario
conjuga, explícita o implícitamente, dos grandes tipos de pensamiento: el
táctico y el estratégico.
El pensamiento táctico juega dos
papeles opuestos.
Por un lado, es una fortaleza
organizacional cuando complementa al
pensamiento estratégico en sus detalles de operación.
Pero se convierte en una debilidad
competitiva cuando sustituye al pensamiento
estratégico.
El pensamiento de marketing
táctico es oportunista, se limita a
acomodarse al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por las
promociones coyunturales y adopta una actitud pasiva.
El pensamiento de marketing
estratégico, en cambio, es sinérgico y
adopta un papel activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el
mercado), al tiempo que articula y retroalimenta el marketing con las políticas
corporativas.
El pensamiento de marketing
táctico es intuitivo, se limita a
seleccionar una sola alternativa con la que se casa a priori (no contempla otras opciones) y con la que se queda
fijado (después busca argumentos para convencer a otros y autoconvencerse).
El pensamiento de marketing
estratégico es analítico, flexible,
creativo y racional.
Establece criterios de valoración
para la toma de decisiones (por ejemplo, menos costos, máxima rentabilidad o
mejor imagen) y es, por sobre todo, un sistema de percepción de la realidad que
abre nuevas posibilidades competitivas (permite ver más allá).
El pensamiento de marketing
táctico tiende a ser infantil cuando
se guía por impulsos que no reconocen ni la duda ni la espera.
Contrariamente, el pensamiento de marketing
estratégico es necesariamente adulto en
tanto incorpora la noción de peligro (y, por lo tanto, la evaluación del
riesgo), la toma de distancia y la prudencia.
Mientras el pensamiento táctico
tiende a ser evasivo y exógeno,
buscando las soluciones fuera del problema en sí (a partir de cualquier detalle
mínimo y cualquier culpable), el pensamiento estratégico es comprometido y endógeno: busca las soluciones dentro
del sistema (comprende la lógica interna del problema y asume las propias
responsabilidades).
Un ejemplo de la diferencia entre
ambos estilos se aprecia en la práctica cuando algunos tácticos compran
técnicas (por ejemplo, pre-copy test, cluster analysis o customer satisfaction)
sin tener antes un claro diagnóstico del verdadero problema competitivo.
En contraposición, el estratega de
marketing determina primero el problema, luego despliega el abanico de
soluciones factibles y por último analiza los detalles puntuales.
Allí es donde el pensamiento
estratégico sigue la secuencia reflexión-acción, mientras el pensamiento
táctico sigue la secuencia acción-justificación.
En la empresa se toman decisiones
de diferente naturaleza.
Algunas se refieren a variables
aisladas en entornos cerrados, otras, a variables interrelacionadas en entornos
abiertos.
En cada caso el método de
razonamiento utilizado es radicalmente distinto e implica comprender la
complejidad del problema a resolver para utilizar modelos de cálculo en los
sistemas cerrados y modelos de exploración en los sistemas abiertos.
Los diferentes métodos de
resolución de problemas empresarios permiten clasificar las decisiones en
función de su grado de estructuración.
El método de resolución empleado
inducción, inferencia o deducción deriva de la naturaleza del problema a
resolver.
Algunos de estos problemas pueden
involucrar numerosas e impredecibles variables, como el lanzamiento de un nuevo
producto, o pocas pero preestablecidas, como la fijación de escalas de
descuentos por volumen, mix o
continuidad.
En los problemas cerrados, la
aplicación del modelo garantiza en sí misma el éxito de la solución.
Por el contrario, y en el otro
extremo, los problemas abiertos requieren de un permanente proceso de control
de la validez de las soluciones encontradas.
Las decisiones operativas son las de alta
estructuración en las que basta la selección del modelo adecuado para asegurar
el éxito.
En estos casos, la decisión se
reduce a un simple cálculo y su programa es la deducción.
Las decisiones de planeamiento mezclan el cálculo y el
azar a través de la inferencia que combina exploración e inducción.
Son decisiones semiestructuradas,
menos eficientes que las operativas pero mucho más flexibles.
Las decisiones estratégicas se definen por la necesidad continua de explorar nuevas
soluciones ante circunstancias complejas, cambiantes e incluso ignoradas.
El control es el único instrumento
genuino para evaluar estas decisiones no estructuradas que proceden básicamente
por ensayo y error.
Es posible caracterizar cada una
de las tres diferentes decisiones que establecen una clara distinción entre el marketing estratégico, de planificación y
de operación.
La decisión estratégica es especulativa, inductiva, de ensayo y error aplicada
a situaciones no estructuradas, con máxima entropía (desorden), abierta, libre,
en conflicto y de complejidad caótica, que se toma con incertidumbre,
negociación e imaginación.
Sus ejemplos típicos son la
elección de productos y mercados, la formulación de la estrategia competitiva,
la argumentación de venta, las fusiones y adquisiciones, la elección de
tecnología y la apelación publicitaria.
La decisión de planeamiento es no programable,
inferencial, aplicada a situaciones semiestructuradas que se toman con riesgo,
discrecionalidad y creatividad.
Ejemplos típicos son el
presupuesto comercial, el diseño de productos, la evaluación de proyectos y la
política de crédito comercial.
La decisión operativa es básicamente técnica, de supervisión programable,
deductiva, analógica, aplicada a situaciones estructuradas y deterministas que
se toman con certeza, efectividad y sin discrecionalidad.
Ejemplos típicos son la selección
de medios publicitarios, el ruteo de vendedores, el pricing, el plan de
producción y el análisis de rentabilidad.
La apelación publicitaria en un
comercial televisivo y la argumentación de un vendedor son, en todos los casos,
una misma estructura de discurso.
Ni al posicionar, ni al apelar, ni
al argumentar podemos emplear modelos preestablecidos.
Trabajamos por ensayo y error y
nuestro único modelo es detectar las expectativas del mercado a priori y
después controlar.
Por otra parte, las decisiones de
planeamiento, tales como el presupuesto comercial, el diseño de productos o la
política de créditos, pueden contar con modelos tentativos pero no perfectos,
por lo que también requieren un permanente control a posteriori.
Finalmente, el análisis de la
rentabilidad o la selección de medios publicitarios disponen de modelos
matemáticos algorítmicos que sólo requieren el software respectivo.
La experiencia muestra
innumerables casos en los que la falta de esa concepción estratégica concluye
con empresas que culpan a gerentes, investigadores o publicitarios por los
resultados adversos de políticas mal formuladas.
No es culpa de los publicitarios
luego acusados de preocuparse sólo por el Clío si la campaña es impactante
pero no construye el posicionamiento más
adecuado para los próximos años.
No es culpa de los psicólogos
motivacionales luego acusados de inconscientes si los datos obtenidos para
responder las preguntas planteadas carecen de valor por fallas en los supuestos estratégicos inicialmente
desarrollados.
No es culpa de la gerencia
industrial que la mejora en el producto resulte un boomerang si no existe
previamente una política de productos; y no es culpa de la gerencia comercial
que las ventas se terminen canibalizando, si no existe previamente una política
de marcas.
3.
Estrategia de marketing vs. Plan de marketing
Aunque en muchos casos se los
utiliza como términos equivalentes y, en cierta medida, pueden existir algunas
zonas grises, es importante no confundir un plan de marketing con una
estrategia de marketing.
La estrategia de marketing es el
complejo y a veces casi mágico proceso de inventar soluciones viables para los
desafíos esenciales que hacen al éxito o al fracaso de un producto o servicio
en el mercado.
En cambio, un plan de marketing se
orienta a deducir la mejor forma de aplicar operativamente las soluciones ya
inventadas.
La fase inicial de una estrategia
de marketing trabaja sobre posibilidades, mientras la fase inicial de un plan
de marketing trabaja con probabilidades.
La fase final de una estrategia de
marketing produce como resultado grandes ideas-fuerza y grandes lineamientos
conceptuales generales, mientras el resultado final de un plan de marketing es
un conjunto exhaustivo de programas detallados y de específicos cursos de
acción.
Finalmente, una estrategia de
marketing tiene como núcleo central, elementos esencialmente conceptuales y cualitativos,
de alto nivel de abstracción;
mientras un plan de marketing se basa en elementos prioritariamente numéricos y
cuantitativos y con un fuerte contenido empírico y concreto.
En síntesis, un plan de marketing
es un documento de trabajo que por su carácter escrito y, por lo tanto,
absolutamente explícito, ordena las propias ideas de quien toma las decisiones,
deja al descubierto posibles inconsistencias, permite establecer un ranking de
prioridades y, por sobre todo, permite ser consultado y comunicado a los
distintos operadores.
Es importante destacar aquí que
habitualmente, y como corresponde, un plan de marketing es uno de los elementos
más confidenciales de la compañía, y se encuentra o debería encontrarse
guardado bajo siete llaves.
Cuando nos referíamos a que nos
permite ser explícitos estamos señalando que el plan le permite al hombre de
marketing confrontarse ante el espejo de sus propias ideas volcadas al papel.
En ese aspecto, la experiencia
muestra que muchas ideas, que parecían brillantes en el ámbito puramente
conceptual, se revelan falaces o inoperantes al contrastarlas con la secuencia
lógica, el timing requerido, la viabilidad empírica o la factibilidad
económica.
4. Sí. Plan de marketing
En consecuencia, el plan de
marketing es una herramienta de apoyo a la conducción estratégica y a la
gestión operativa que posibilita los siguientes elementos positivos para el
desarrollo de los negocios:
- Establecer
una base concreta a partir de la cual planificar los restantes planes de
la empresa (por ejemplo, el plan de producción o el financiero).
- Coordinar
y unificar los esfuerzos de todos los sectores comerciales y de la
compañía como un todo.
- Asignar
responsabilidades específicas a cada área o departamento comercial de la
empresa.
- Facilitar
revisiones periódicas que alerten sobre problemas y permitan resolverlos
con anticipación.
- Crear
conciencia de los obstáculos.
Tiene, asimismo, las siguientes
funciones adicionales:
- Diluye
el debate estéril.
- Obliga
a pensar en términos realistas.
- Exige
establecer el costo-beneficio de cada una de las acciones propuestas.
- Permite
visualizar mejor las eventuales sinergias para capitalizarlas y
potenciarlas.
- Permite
detectar posibles inconsistencias.
En otras palabras, en un escenario
competitivo cada vez hay menos espacio para el error de cálculo, la falta de
previsión o la falta de fluidez en la interacción entre las distintas áreas
funcionales de la empresa.
En ese contexto, el marketing plan
se convierte en una poderosa herramienta de gestión para optimizar el
management del marketing.
5. Qué contiene, abarca y requiere un plan de
marketing
El plan de marketing es la base
global a partir de la cual se desencadenan y desarrollan los distintos planes
funcionales y operativos de la empresa.
Es que una empresa que no se
piensa desde el mercado directamente no existe.
Y el plan de marketing tiene
precisamente el objetivo de ser el pensamiento de la empresa a partir de sus
clientes actuales y potenciales.
El plan de marketing es, entonces,
un plan que consiste en:
- formalizar
un documento de trabajo
- definir
un escenario del negocio
- enumerar
un conjunto de acciones de marketing concretas y específicas:
·
todas
ellas dirigidas sinérgicamente hacia un objetivo general común
·
cada
una de ellas dirigida hacia un objetivo específico y alcanzable.
En ese sentido, el plan de
marketing
- identifica
oportunidades de negocios
- determina
cursos de acción dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar mercados
- define
objetivos, estrategias operacionales y programas específicos que armonizan
las variables del marketing mix
El plan de marketing tiene
distintos alcances o ámbitos de aplicación según cada caso específico.
Es posible hablar del plan de
marketing de la empresa en su conjunto o del plan de marketing para una
determinada unidad de negocios.
De igual modo, existen planes de
marketing enfocados en una línea completa de productos (por ejemplo, Studio
Line) o, por el contrario, para un producto específico (Shampoo Pantene) o un
mercado en particular (el Mercosur).
Por otra parte, además del
diferente ámbito de aplicación, a nivel de empresa o unidad de negocio, el plan
de marketing puede tener un énfasis cronológico o por proyecto.
Esto es, existe el plan anual de
marketing que se inscribe como parte del plan global de la compañía para todo
el ejercicio y también existen planes de marketing específicos para el
lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
Como cualquier otro instrumento de
gestión que tiene que ser utilizado por distintas personas para producir
acciones concretas, el plan de marketing debe cumplir los siguientes
requisitos:
Debe poder
ser rápidamente comprendido tanto por la alta gerencia que debe evaluarlo, como
por los distintos operadores, ya sean jefes de producto, de marca o de
departamento.
Asimismo,
y más allá de lo ya dicho acerca de su facilidad para ser entendido, el plan de
marketing debe tener igual que toda teoría científica y toda estrategia la
simplicidad como un valor.
Debe ser
suficientemente preciso y detallado para evitar confusiones o errores de
interpretación tanto en su análisis a priori como en su ejecución y control
posterior.
El plan
debe ser, por sobre todas las cosas, ejecutable.
No debe
ser un sueño y debe privilegiar la viabilidad práctica sobre la optimización
teórica.
Debe ser
absolutamente pragmático, aun a riesgo de parecer obvio, ya que su peor destino
es convertirse en un adorno más de la biblioteca del gerente de marketing.
Debe
abarcar todas las variables del marketing mix que resulten relevantes.
En un plan
de marketing, al igual que en todo sistema complejo altamente interrelacionado,
la cadena se rompe por su eslabón más débil.
Debe ser adaptable a una realidad
de cambio permanente, tanto hacia adentro como hacia afuera de la organización.
En un
escenario caracterizado por constantes cambios en las preferencias de los
consumidores, fuertes transformaciones en los canales de comercialización, la
aparición de nuevos ingresantes en todos los mercados y la cada vez más rápida
respuesta de los competidores, un plan de marketing sólo tiene sentido si es
capaz de convertirse en un plan viviente.
6. Estructura del plan
Si bien el plan de marketing
admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y presentado, y
aunque distintas compañías utilizan sus propias metodologías, existe un
conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra
denominación, resultan las bases fundamentales e invariables.
1. Sumario ejecutivo
Es el resumen del conjunto del
plan.
Incluye los principales objetivos,
las estrategias y los recursos que serán necesarios, así como los principales
resultados en términos de metas, como retorno sobre inversión o participación
de mercado.
El sumario ejecutivo vende el plan
de marketing.
Aunque por su característica sólo
puede ser realizado al finalizar la elaboración del plan, su inclusión al
inicio es vital para convencer al analista, al gerente general o al directorio
para que siga leyendo.
2. Análisis de situación
Esta etapa del plan proporciona un
conocimiento del entorno económico: en él vive la empresa y se desarrollarán
las estrategias.
Está compuesto por tres grandes
partes específicas:
2.1.
Escenario
Son las variables o grandes
tendencias de tipo tecnológico, político-económico, legal o sociocultural, que
afectan a todo el ámbito en el que la empresa desarrolla sus operaciones.
2.2.
Competencia
En este punto se analizan todos
los oferentes de productos o servicios que compiten directa o indirectamente
con la empresa.
Como estos oponentes actuarán en
forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos de la compañía,
se analizan detalladamente factores tales como productos, management,
estrategia, proveedores, entre otros factores relevantes.
2.3.
Empresa
Aquí se analizan en forma
objetiva, entre otras variables, los productos, los proveedores, el know-how,
la experiencia y el soporte financiero.
3. Análisis del mercado
Es el análisis específico del
sector global en que se desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro
de ese marco sectorial, el segmento concreto de mercado que será atacado.
Aquí es importante destacar el
sustento analítico acerca de por qué ese target de mercado fue elegido, tanto
en sus razones cualitativas motivacionales y percepciones de los consumidores
como cuantitativas: tamaño y crecimiento del mercado total.
Asimismo, es importante analizar
separadamente la problemática y la vinculación con el cliente directo a quien
se le vende y el consumidor final de productos y servicios.
4. Análisis Foda
A partir de estos elementos, se
procede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado análisis de las principales
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y sus productos.
En este punto, es vital fomentar
un fuerte mecanismo participativo y de discusión abierta entre las distintas
áreas de la compañía.
También se requiere contar con la
presencia de un analista y facilitador externo que cumpla un papel objetivo y
desapasionado y que desempeñe la función de abogado del diablo en las
informaciones, opiniones y evaluaciones.
La experiencia demuestra que el
análisis Foda es vital para la determinación de objetivos y estrategias, suele
ser realizado con grandes desvíos, por exceso o por defecto, en las
apreciaciones necesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados.
Es difícil romper con
macrovisiones que tienden a oscilar entre "los otros son mucho
mejores" o su versión opuesta e igualmente extrema, "ya somos
campeones".
5. Objetivos
Definir los objetivos es una de
las tareas más difíciles del plan de marketing.
Aunque generalmente se considera
que la parte esencial de un plan es indicarnos cómo conseguir los objetivos
deseados, quizá un aspecto mucho más importante es la definición con respecto a
qué objetivos realmente vale la pena perseguir.
Esto es, qué objetivos son a la
vez más atractivos y factibles dentro de las opciones disponibles.
6. Estrategias
Aquí se definen las grandes
directrices estratégicas del marketing de la compañía.
Son los cursos o modos de acción a
través de los cuales se alcanzarán los objetivos propuestos.
En este enfoque se excluyen todas
aquellas estrategias coyunturales que responden a problemáticas puntuales y
transitorias, tales como: promociones especiales, maniobras de respuestas de la
competencia o pequeñas innovaciones de producto.
7. Táctica
En este capítulo se desarrollan
todas las variables del marketing mix: marca, producto, packaging,
distribución, precio, comunicación y promoción.
Cada una de ellas debe ser
relevante en sí misma y consistente con las demás para maximizar la sinergia y
la complementariedad.
8. Programas
Aquí se exponen con mayor detalle
las acciones y los responsables de llevarlas a cabo con una agenda específica
que, a la vez, ensambla en forma just-in-time con la secuencia global de todos
los programas que ejecuten el plan.
9. Presupuesto
En este punto se procede a la
cuantificación global del plan y de cada uno de los programas de acción.
En consecuencia, se determina:
- el
potencial global del mercado,
- el
volumen de ventas globales del negocio,
- el
pronóstico de ventas de la compañía,
- el
análisis del punto de equilibrio,
- el
balance proyectado.
10. Control
Para convertir al plan de
marketing en una verdadera herramienta de gestión, es importante que estén
previstos formalmente distintos mecanismos de follow-up, control, revisión y
ajuste que le den vida en forma continua.
7. El proceso del marketing plan
La elaboración de un plan de
marketing es un proceso complejo pero de altísimo valor para la compañía.
Esto es, el plan de marketing no
sólo vale como instrumento de gestión una vez que está desarrollado y aprobado.
Gran parte de la eficacia de un
plan de marketing radica en la mecánica organizacional a través de la cual es
formulado.
Existen distintas formas de
trabajar en la preparación y elaboración de un plan de marketing.
En algunas compañías el proceso de
elaboración todavía está totalmente subordinado a un sistema formal que detalla
minuciosamente cada una de las operaciones.
En otras, por el contrario, los
hombres de marketing tienen libertad para ser emprendedores dentro del marco
del sistema corporativo global.
Por supuesto, el grado de
formalización de un plan de marketing depende del tamaño de la compañía y del
grado de diversidad de sus negocios y la extensión geográfica de sus
actividades.
Distintas
formas y procesos de planear el marketing
En general la experiencia muestra
que, en muchas compañías internacionales, el excesivo grado de formalización de
sus planes de marketing tiende a generar planes repetitivos que plantean
pequeñas modificaciones de un año al otro y muchas veces no logran poner el
acento en la revisión de los factores estratégicos realmente relevantes.
Esto constituye un grave problema
que históricamente han padecido empresas como Chrysler o IBM.
Por el contrario, la experiencia
del gerenciamiento de las pequeñas y medianas empresas evidencia un fuerte
estilo personalista de carácter intuitivo y visceral que oscila entre dos polos
extremos.
Por un lado, el modelo explosivo e
hiperactivo en el cual se generan constantes ideas y planes de acción sin
encuadrarlos en una mirada amplia y abarcadora y con un claro orden de
prioridades.
Por el otro, el modelo inercial y
conservador en el cual todo el proceso de planeamiento se realiza
reverencialmente, a partir de supuestos que se convirtieron en mitos
organizacionales y programas tácticos que son tomados como recetas
inmodificables.
Ambas
problemáticas se agudizan en empresas medianas y pequeñas que generalmente
tienen menores recursos económicos y de management, así como menores
posibilidades de diversificación.
