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Cómo armar un plan de marketing (I)

06 de Marzo, 2012  ·  Wilensky, Alberto

El plan de marketing es una de las herramientas esenciales para la supervivencia de las empresas en el actual escenario competitivo.

"En cualquier empresa organizada existe un presupuesto económico-financiero que traza anticipadamente el flujo futuro de ingresos y egresos, para conducir y controlar la gestión global de la compañía. Ese presupuesto es, entonces, generado y disparado por el flujo de ingresos. Y esos ingresos previstos se basan en pronósticos de ventas que, a la vez, son la consecuencia de las proyecciones de corto y mediano plazo que, en función del market share y el posicionamiento en el mercado, expresan y cuantifican el plan de marketing", señala Wilensky como introducción al marco conceptual en el que se desarrolla una verdadera guía de trabajo.

1. ¿Plan de marketing?

Desde que el mundo económico existe, una problemática realmente estratégica fascina al management.

Algunas empresas tienen gran éxito en los negocios, mientras otras con iguales recursos, los mismos deseos e incluso mayores esfuerzos, no obtienen nada.

Es indudable que una primera aproximación consiste en analizar las características estructurales de los diferentes sectores: no todos los negocios tienen similares posibilidades de éxito.

Algunos mercados son más atractivos que otros.

Sin embargo, la experiencia muestra que no alcanza con la sabiduría de elegir los mercados adecuados.

Dentro de cada mercado, y en un contexto de alta rivalidad competitiva, algunas empresas ganan y otras pierden.

Una de las claves del éxito en los negocios consiste, entonces, en desarrollar al máximo algún proceso metodológico para detectar mercados atractivos y construir en ellos ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Por otra parte, en el mundo ­y particularmente en la Argentina­ cada día se hace más marketing y se habla socialmente más de marketing.

Es indudable que el marketing se está convirtiendo aceleradamente en un fenómeno popular.

En ese sentido, es cada vez más común observar el desarrollo de muchos "negocios de café" en los que un grupo de visionarios sentados ante la mesa de un bar o de la sala de reuniones, construyen las más diversas oportunidades de negocio.

Este es, sin duda, un hecho altamente positivo que se encuentra en la génesis misma del capitalismo, que hace al entrepreneurship, al éxito empresario y, en general, a toda la dinámica económica.

Sin embargo, la experiencia muestra que muchas de esas oportunidades de negocios terminan en grandes fracasos o, directamente, jamás llegan a cobrar vida en la práctica.

Y esto ocurre cuando no se logra establecer el difícil pero imprescindible pasaje del ingenio, la innovación o el descubrimiento de una posibilidad interesante, a la articulación coherente entre los objetivos esperados, los caminos trazados y los recursos indispensables.

2. De la táctica a la estrategia

Todo desarrollo empresario conjuga, explícita o implícitamente, dos grandes tipos de pensamiento: el táctico y el estratégico.

El pensamiento táctico juega dos papeles opuestos.

Por un lado, es una fortaleza organizacional cuando complementa al pensamiento estratégico en sus detalles de operación.

Pero se convierte en una debilidad competitiva cuando sustituye al pensamiento estratégico.

El pensamiento de marketing táctico es oportunista, se limita a acomodarse al escenario, se concentra en el corto plazo, se fascina por las promociones coyunturales y adopta una actitud pasiva.

El pensamiento de marketing estratégico, en cambio, es sinérgico y adopta un papel activo que acomoda el afuera al adentro (influyendo sobre el mercado), al tiempo que articula y retroalimenta el marketing con las políticas corporativas.

El pensamiento de marketing táctico es intuitivo, se limita a seleccionar una sola alternativa con la que se casa a priori (no contempla otras opciones) y con la que se queda fijado (después busca argumentos para convencer a otros y autoconvencerse).

El pensamiento de marketing estratégico es analítico, flexible, creativo y racional.

Establece criterios de valoración para la toma de decisiones (por ejemplo, menos costos, máxima rentabilidad o mejor imagen) y es, por sobre todo, un sistema de percepción de la realidad que abre nuevas posibilidades competitivas (permite ver más allá).

El pensamiento de marketing táctico tiende a ser infantil cuando se guía por impulsos que no reconocen ni la duda ni la espera.

Contrariamente, el pensamiento de marketing estratégico es necesariamente adulto en tanto incorpora la noción de peligro (y, por lo tanto, la evaluación del riesgo), la toma de distancia y la prudencia.

Mientras el pensamiento táctico tiende a ser evasivo y exógeno, buscando las soluciones fuera del problema en sí (a partir de cualquier detalle mínimo y cualquier culpable), el pensamiento estratégico es comprometido y endógeno: busca las soluciones dentro del sistema (comprende la lógica interna del problema y asume las propias responsabilidades).

Un ejemplo de la diferencia entre ambos estilos se aprecia en la práctica cuando algunos tácticos compran técnicas (por ejemplo, pre-copy test, cluster analysis o customer satisfaction) sin tener antes un claro diagnóstico del verdadero problema competitivo.

En contraposición, el estratega de marketing determina primero el problema, luego despliega el abanico de soluciones factibles y por último analiza los detalles puntuales.

Allí es donde el pensamiento estratégico sigue la secuencia reflexión-acción, mientras el pensamiento táctico sigue la secuencia acción-justificación.

En la empresa se toman decisiones de diferente naturaleza.

Algunas se refieren a variables aisladas en entornos cerrados, otras, a variables interrelacionadas en entornos abiertos.

En cada caso el método de razonamiento utilizado es radicalmente distinto e implica comprender la complejidad del problema a resolver para utilizar modelos de cálculo en los sistemas cerrados y modelos de exploración en los sistemas abiertos.

Los diferentes métodos de resolución de problemas empresarios permiten clasificar las decisiones en función de su grado de estructuración.

El método de resolución empleado ­inducción, inferencia o deducción­ deriva de la naturaleza del problema a resolver.

Algunos de estos problemas pueden involucrar numerosas e impredecibles variables, como el lanzamiento de un nuevo producto, o pocas pero preestablecidas, como la fijación de escalas de descuentos por volumen, mix o continuidad.

En los problemas cerrados, la aplicación del modelo garantiza en sí misma el éxito de la solución.

Por el contrario, y en el otro extremo, los problemas abiertos requieren de un permanente proceso de control de la validez de las soluciones encontradas.

Las decisiones operativas son las de alta estructuración en las que basta la selección del modelo adecuado para asegurar el éxito.

En estos casos, la decisión se reduce a un simple cálculo y su programa es la deducción.

Las decisiones de planeamiento mezclan el cálculo y el azar a través de la inferencia que combina exploración e inducción.

Son decisiones semiestructuradas, menos eficientes que las operativas pero mucho más flexibles.

Las decisiones estratégicas se definen por la necesidad continua de explorar nuevas soluciones ante circunstancias complejas, cambiantes e incluso ignoradas.

El control es el único instrumento genuino para evaluar estas decisiones no estructuradas que proceden básicamente por ensayo y error.

Es posible caracterizar cada una de las tres diferentes decisiones que establecen una clara distinción entre el marketing estratégico, de planificación y de operación.

La decisión estratégica es especulativa, inductiva, de ensayo y error aplicada a situaciones no estructuradas, con máxima entropía (desorden), abierta, libre, en conflicto y de complejidad caótica, que se toma con incertidumbre, negociación e imaginación.

Sus ejemplos típicos son la elección de productos y mercados, la formulación de la estrategia competitiva, la argumentación de venta, las fusiones y adquisiciones, la elección de tecnología y la apelación publicitaria.

La decisión de planeamiento es no programable, inferencial, aplicada a situaciones semiestructuradas que se toman con riesgo, discrecionalidad y creatividad.

Ejemplos típicos son el presupuesto comercial, el diseño de productos, la evaluación de proyectos y la política de crédito comercial.

La decisión operativa es básicamente técnica, de supervisión programable, deductiva, analógica, aplicada a situaciones estructuradas y deterministas que se toman con certeza, efectividad y sin discrecionalidad.

Ejemplos típicos son la selección de medios publicitarios, el ruteo de vendedores, el pricing, el plan de producción y el análisis de rentabilidad.

La apelación publicitaria en un comercial televisivo y la argumentación de un vendedor son, en todos los casos, una misma estructura de discurso.

Ni al posicionar, ni al apelar, ni al argumentar podemos emplear modelos preestablecidos.

Trabajamos por ensayo y error y nuestro único modelo es detectar las expectativas del mercado a priori y después controlar.

Por otra parte, las decisiones de planeamiento, tales como el presupuesto comercial, el diseño de productos o la política de créditos, pueden contar con modelos tentativos pero no perfectos, por lo que también requieren un permanente control a posteriori.

Finalmente, el análisis de la rentabilidad o la selección de medios publicitarios disponen de modelos matemáticos algorítmicos que sólo requieren el software respectivo.

La experiencia muestra innumerables casos en los que la falta de esa concepción estratégica concluye con empresas que culpan a gerentes, investigadores o publicitarios por los resultados adversos de políticas mal formuladas.

No es culpa de los publicitarios ­luego acusados de preocuparse sólo por el Clío­ si la campaña es impactante pero no construye el posicionamiento más adecuado para los próximos años.

No es culpa de los psicólogos motivacionales ­luego acusados de inconscientes­ si los datos obtenidos para responder las preguntas planteadas carecen de valor por fallas en los supuestos estratégicos inicialmente desarrollados.

No es culpa de la gerencia industrial que la mejora en el producto resulte un boomerang si no existe previamente una política de productos; y no es culpa de la gerencia comercial que las ventas se terminen canibalizando, si no existe previamente una política de marcas.

3. Estrategia de marketing vs. Plan de marketing

Aunque en muchos casos se los utiliza como términos equivalentes y, en cierta medida, pueden existir algunas zonas grises, es importante no confundir un plan de marketing con una estrategia de marketing.

La estrategia de marketing es el complejo y a veces casi mágico proceso de inventar soluciones viables para los desafíos esenciales que hacen al éxito o al fracaso de un producto o servicio en el mercado.

En cambio, un plan de marketing se orienta a deducir la mejor forma de aplicar operativamente las soluciones ya inventadas.

La fase inicial de una estrategia de marketing trabaja sobre posibilidades, mientras la fase inicial de un plan de marketing trabaja con probabilidades.

La fase final de una estrategia de marketing produce como resultado grandes ideas-fuerza y grandes lineamientos conceptuales generales, mientras el resultado final de un plan de marketing es un conjunto exhaustivo de programas detallados y de específicos cursos de acción.

Finalmente, una estrategia de marketing tiene como núcleo central, elementos esencialmente conceptuales y cualitativos, de alto nivel de abstracción; mientras un plan de marketing se basa en elementos prioritariamente numéricos y cuantitativos y con un fuerte contenido empírico y concreto.

En síntesis, un plan de marketing es un documento de trabajo que por su carácter escrito y, por lo tanto, absolutamente explícito, ordena las propias ideas de quien toma las decisiones, deja al descubierto posibles inconsistencias, permite establecer un ranking de prioridades y, por sobre todo, permite ser consultado y comunicado a los distintos operadores.

Es importante destacar aquí que habitualmente, y como corresponde, un plan de marketing es uno de los elementos más confidenciales de la compañía, y se encuentra ­o debería encontrarse­ guardado bajo siete llaves.

Cuando nos referíamos a que nos permite ser explícitos estamos señalando que el plan le permite al hombre de marketing confrontarse ante el espejo de sus propias ideas volcadas al papel.

En ese aspecto, la experiencia muestra que muchas ideas, que parecían brillantes en el ámbito puramente conceptual, se revelan falaces o inoperantes al contrastarlas con la secuencia lógica, el timing requerido, la viabilidad empírica o la factibilidad económica.

4. Sí. Plan de marketing

En consecuencia, el plan de marketing es una herramienta de apoyo a la conducción estratégica y a la gestión operativa que posibilita los siguientes elementos positivos para el desarrollo de los negocios:

  • Establecer una base concreta a partir de la cual planificar los restantes planes de la empresa (por ejemplo, el plan de producción o el financiero).
  • Coordinar y unificar los esfuerzos de todos los sectores comerciales y de la compañía como un todo.
  • Asignar responsabilidades específicas a cada área o departamento comercial de la empresa.
  • Facilitar revisiones periódicas que alerten sobre problemas y permitan resolverlos con anticipación.
  • Crear conciencia de los obstáculos.

Tiene, asimismo, las siguientes funciones adicionales:

  • Diluye el debate estéril.
  • Obliga a pensar en términos realistas.
  • Exige establecer el costo-beneficio de cada una de las acciones propuestas.
  • Permite visualizar mejor las eventuales sinergias para capitalizarlas y potenciarlas.
  • Permite detectar posibles inconsistencias.

En otras palabras, en un escenario competitivo cada vez hay menos espacio para el error de cálculo, la falta de previsión o la falta de fluidez en la interacción entre las distintas áreas funcionales de la empresa.

En ese contexto, el marketing plan se convierte en una poderosa herramienta de gestión para optimizar el management del marketing.

5. Qué contiene, abarca y requiere un plan de marketing

El plan de marketing es la base global a partir de la cual se desencadenan y desarrollan los distintos planes funcionales y operativos de la empresa.

Es que una empresa que no se piensa desde el mercado directamente no existe.

Y el plan de marketing tiene precisamente el objetivo de ser el pensamiento de la empresa a partir de sus clientes actuales y potenciales.

El plan de marketing es, entonces, un plan que consiste en:

  • formalizar un documento de trabajo
  • definir un escenario del negocio
  • enumerar un conjunto de acciones de marketing concretas y específicas:

·         todas ellas dirigidas sinérgicamente hacia un objetivo general común

·         cada una de ellas dirigida hacia un objetivo específico y alcanzable.

En ese sentido, el plan de marketing

  • identifica oportunidades de negocios
  • determina cursos de acción dirigidos a conquistar, mantener y desarrollar mercados
  • define objetivos, estrategias operacionales y programas específicos que armonizan las variables del marketing mix

El plan de marketing tiene distintos alcances o ámbitos de aplicación según cada caso específico.

Es posible hablar del plan de marketing de la empresa en su conjunto o del plan de marketing para una determinada unidad de negocios.

De igual modo, existen planes de marketing enfocados en una línea completa de productos (por ejemplo, Studio Line) o, por el contrario, para un producto específico (Shampoo Pantene) o un mercado en particular (el Mercosur).

Por otra parte, además del diferente ámbito de aplicación, a nivel de empresa o unidad de negocio, el plan de marketing puede tener un énfasis cronológico o por proyecto.

Esto es, existe el plan anual de marketing ­que se inscribe como parte del plan global de la compañía para todo el ejercicio­ y también existen planes de marketing específicos para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.

Como cualquier otro instrumento de gestión que tiene que ser utilizado por distintas personas para producir acciones concretas, el plan de marketing debe cumplir los siguientes requisitos:

  • Sencillez

Debe poder ser rápidamente comprendido tanto por la alta gerencia que debe evaluarlo, como por los distintos operadores, ya sean jefes de producto, de marca o de departamento.

Asimismo, y más allá de lo ya dicho acerca de su facilidad para ser entendido, el plan de marketing debe tener ­igual que toda teoría científica y toda estrategia­ la simplicidad como un valor.

  • Claridad

Debe ser suficientemente preciso y detallado para evitar confusiones o errores de interpretación tanto en su análisis a priori como en su ejecución y control posterior.

  • Practicidad

El plan debe ser, por sobre todas las cosas, ejecutable.

No debe ser un sueño y debe privilegiar la viabilidad práctica sobre la optimización teórica.

Debe ser absolutamente pragmático, aun a riesgo de parecer obvio, ya que su peor destino es convertirse en un adorno más de la biblioteca del gerente de marketing.

  • Integralidad

Debe abarcar todas las variables del marketing mix que resulten relevantes.

En un plan de marketing, al igual que en todo sistema complejo altamente interrelacionado, la cadena se rompe por su eslabón más débil.

  • Flexibilidad

Debe ser adaptable a una realidad de cambio permanente, tanto hacia adentro como hacia afuera de la organización.

En un escenario caracterizado por constantes cambios en las preferencias de los consumidores, fuertes transformaciones en los canales de comercialización, la aparición de nuevos ingresantes en todos los mercados y la cada vez más rápida respuesta de los competidores, un plan de marketing sólo tiene sentido si es capaz de convertirse en un plan viviente.

6. Estructura del plan

Si bien el plan de marketing admite diferentes formas de ser estructurado, desarrollado y presentado, y aunque distintas compañías utilizan sus propias metodologías, existe un conjunto de fases esenciales que, de una u otra forma y con una u otra denominación, resultan las bases fundamentales e invariables.

1. Sumario ejecutivo

Es el resumen del conjunto del plan.

Incluye los principales objetivos, las estrategias y los recursos que serán necesarios, así como los principales resultados en términos de metas, como retorno sobre inversión o participación de mercado.

El sumario ejecutivo vende el plan de marketing.

Aunque por su característica sólo puede ser realizado al finalizar la elaboración del plan, su inclusión al inicio es vital para convencer al analista, al gerente general o al directorio para que siga leyendo.

2. Análisis de situación

Esta etapa del plan proporciona un conocimiento del entorno económico: en él vive la empresa y se desarrollarán las estrategias.

Está compuesto por tres grandes partes específicas:

2.1. Escenario

Son las variables o grandes tendencias de tipo tecnológico, político-económico, legal o sociocultural, que afectan a todo el ámbito en el que la empresa desarrolla sus operaciones.

2.2. Competencia

En este punto se analizan todos los oferentes de productos o servicios que compiten directa o indirectamente con la empresa.

Como estos oponentes actuarán en forma expresa y deliberada contra los objetivos y los recursos de la compañía, se analizan detalladamente factores tales como productos, management, estrategia, proveedores, entre otros factores relevantes.

2.3. Empresa

Aquí se analizan en forma objetiva, entre otras variables, los productos, los proveedores, el know-how, la experiencia y el soporte financiero.

3. Análisis del mercado

Es el análisis específico del sector global en que se desarrollarán las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco sectorial, el segmento concreto de mercado que será atacado.

Aquí es importante destacar el sustento analítico acerca de por qué ese target de mercado fue elegido, tanto en sus razones cualitativas motivacionales y percepciones de los consumidores como cuantitativas: tamaño y crecimiento del mercado total.

Asimismo, es importante analizar separadamente la problemática y la vinculación con el cliente directo a quien se le vende y el consumidor final de productos y servicios.

4. Análisis Foda

A partir de estos elementos, se procede a desarrollar un exhaustivo y pormenorizado análisis de las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa y sus productos.

En este punto, es vital fomentar un fuerte mecanismo participativo y de discusión abierta entre las distintas áreas de la compañía.

También se requiere contar con la presencia de un analista y facilitador externo que cumpla un papel objetivo y desapasionado y que desempeñe la función de abogado del diablo en las informaciones, opiniones y evaluaciones.

La experiencia demuestra que el análisis Foda es vital para la determinación de objetivos y estrategias, suele ser realizado con grandes desvíos, por exceso o por defecto, en las apreciaciones necesariamente subjetivas de los ejecutivos involucrados.

Es difícil romper con macrovisiones que tienden a oscilar entre "los otros son mucho mejores" o su versión opuesta e igualmente extrema, "ya somos campeones".

5. Objetivos

Definir los objetivos es una de las tareas más difíciles del plan de marketing.

Aunque generalmente se considera que la parte esencial de un plan es indicarnos cómo conseguir los objetivos deseados, quizá un aspecto mucho más importante es la definición con respecto a qué objetivos realmente vale la pena perseguir.

Esto es, qué objetivos son a la vez más atractivos y factibles dentro de las opciones disponibles.

6. Estrategias

Aquí se definen las grandes directrices estratégicas del marketing de la compañía.

Son los cursos o modos de acción a través de los cuales se alcanzarán los objetivos propuestos.

En este enfoque se excluyen todas aquellas estrategias coyunturales que responden a problemáticas puntuales y transitorias, tales como: promociones especiales, maniobras de respuestas de la competencia o pequeñas innovaciones de producto.

7. Táctica

En este capítulo se desarrollan todas las variables del marketing mix: marca, producto, packaging, distribución, precio, comunicación y promoción.

Cada una de ellas debe ser relevante en sí misma y consistente con las demás para maximizar la sinergia y la complementariedad.

8. Programas

Aquí se exponen con mayor detalle las acciones y los responsables de llevarlas a cabo con una agenda específica que, a la vez, ensambla en forma just-in-time con la secuencia global de todos los programas que ejecuten el plan.

9. Presupuesto

En este punto se procede a la cuantificación global del plan y de cada uno de los programas de acción.

En consecuencia, se determina:

  • el potencial global del mercado,
  • el volumen de ventas globales del negocio,
  • el pronóstico de ventas de la compañía,
  • el análisis del punto de equilibrio,
  • el balance proyectado.

10. Control

Para convertir al plan de marketing en una verdadera herramienta de gestión, es importante que estén previstos formalmente distintos mecanismos de follow-up, control, revisión y ajuste que le den vida en forma continua.

7. El proceso del marketing plan

La elaboración de un plan de marketing es un proceso complejo pero de altísimo valor para la compañía.

Esto es, el plan de marketing no sólo vale como instrumento de gestión una vez que está desarrollado y aprobado.

Gran parte de la eficacia de un plan de marketing radica en la mecánica organizacional a través de la cual es formulado.

Existen distintas formas de trabajar en la preparación y elaboración de un plan de marketing.

En algunas compañías el proceso de elaboración todavía está totalmente subordinado a un sistema formal que detalla minuciosamente cada una de las operaciones.

En otras, por el contrario, los hombres de marketing tienen libertad para ser emprendedores dentro del marco del sistema corporativo global.

Por supuesto, el grado de formalización de un plan de marketing depende del tamaño de la compañía y del grado de diversidad de sus negocios y la extensión geográfica de sus actividades.

Distintas formas y procesos de planear el marketing

En general la experiencia muestra que, en muchas compañías internacionales, el excesivo grado de formalización de sus planes de marketing tiende a generar planes repetitivos que plantean pequeñas modificaciones de un año al otro y muchas veces no logran poner el acento en la revisión de los factores estratégicos realmente relevantes.

Esto constituye un grave problema que históricamente han padecido empresas como Chrysler o IBM.

Por el contrario, la experiencia del gerenciamiento de las pequeñas y medianas empresas evidencia un fuerte estilo personalista de carácter intuitivo y visceral que oscila entre dos polos extremos.

Por un lado, el modelo explosivo e hiperactivo en el cual se generan constantes ideas y planes de acción sin encuadrarlos en una mirada amplia y abarcadora y con un claro orden de prioridades.

Por el otro, el modelo inercial y conservador en el cual todo el proceso de planeamiento se realiza reverencialmente, a partir de supuestos que se convirtieron en mitos organizacionales y programas tácticos que son tomados como recetas inmodificables.

Ambas problemáticas se agudizan en empresas medianas y pequeñas que generalmente tienen menores recursos económicos y de management, así como menores posibilidades de diversificación.
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publicado por hacheaefe a las 14:01 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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