En los últimos años hemos asistido a una verdadera avalancha de teorías y métodos de gestión dirigidos a lograr una más eficiente administración de los negocios, tales como el Planeamiento Estratégico, la Reingeniería, el Just in Time, la Calidad Total, la Calidad Centrada en el Cliente, el Activity Based Costing (ABC), el Activity Based Management (ABM), la Negociación Efectiva, etc.
Sin embargo, es bastante común encontrar empresarios que aún hoy siguen utilizando modalidades de gestión plagadas de conductas negativas reñidas con los postulados de eficacia, eficiencia y efectividad sostenidos por las técnicas arriba mencionadas.
A través del análisis de casos hemos podido caracterizar esas conductas negativas y reunirlas bajo el título de “burping management”.
Antes de entrar en un desarrollo detallado de sus contenidos, nos surge espontáneamente una pregunta: ¿Por qué existe un “burping management” en nuestra comunidad empresarial?
Es fácil entenderlo y por ello resulta relativamente sencillo explicarlo.
En primer lugar, si recorremos el historial microeconómico argentino de los últimos sesenta años y lo relacionamos con el respectivo ambiente macro, veremos que la necesidad de las empresas y los empresarios de sobrevivir a los continuos cambios que signaron por décadas la historia económica del país, dio lugar a una modalidad gerencial signada por la improvisación.
En ese entorno turbulento, inestable e impredecible de la economía, tanto el dueño de una PyME argentina como el máximo directivo de una multinacional se vieron obligados a ir donde la corriente los llevara, sin poder planear ni determinar con anticipación el destino de sus empresas.
Recordemos que el chascarrillo de moda en aquellos años era diferenciar la empresa privada de la empresa pública diciendo que “empresa privada es la que maneja el Estado” (que fijaba los salarios, el tipo de cambio, la tasa de interés, las tarifas de los servicios públicos, etc.) mientras que “empresa pública es aquella que nadie maneja”.
En esos tiempos, “el nombre del juego” era sobrevivir, ya que no sólo el futuro era incierto, sino que el propio presente no podía ser avizorado con claridad.
En segundo término, ciertos factores muy arraigados en la clase empresarial argentina, tales como la resistencia al cambio de hábitos y costumbres ("Si antes dio resultado, ¿por qué no lo va a dar ahora?”); la excesiva centralización de las decisiones y la falta de delegación por parte del nivel directivo, que implicaba la no participación del personal ni siquiera a nivel de consulta; la falta de flexibilidad y la incapacidad de adaptación para adecuarse a los requerimientos de los clientes; son entre otros pecados capitales que acompañaron en el pasado –y aún lo siguen haciendo- a muchas empresas y empresarios, les hicieron perder el rumbo y los llevaron en un “loop” descendente a un irremediable fracaso.
Es en los momentos de turbulencias cuando se vuelve imprescindible definir claramente y mantener contra viento y marea algunas líneas rectoras que marquen el rumbo a seguir.
Por ejemplo, si hablamos del cambio, debemos entender que el verdadero desafío ante lo nuevo consiste en reconocer que no necesariamente lo que hasta ayer servía sigue sirviendo hoy o servirá mañana.
Los cambios en la actualidad son tan violentos en intensidad como en la velocidad con que se producen, que es muy fácil “perder el tren” si no se modifican actitudes o se descubren valores nuevos que ayuden a gerenciar la nueva realidad.
En este sentido, la flexibilidad pasó a ser más importante que la experiencia, ya que el manejo de la novedad no se asienta en el conocimiento previo de hechos y situaciones que mostraban determinadas características, sino en la posibilidad de absorber las nuevas condiciones peculiares y manejarlas.
En pocas palabras, estamos hablando de la capacidad de adaptación, que consiste en "desaprender lo viejo para aprender lo nuevo".
Es decir, incorporar la novedad al propio perfil empresarial.
Desde esta perspectiva, cada vez más en la época presente el conocimiento viene "enlatado" o está disponible y al alcance de la mayoría en internet, volviendo inexcusable el aprendizaje individual y colectivo.
Otra cuestión fundamental es el adecuado diseño del perfil empresarial de la organización.
La claridad en la concepción de la empresa permite dar los golpes de timón que aseguren el rumbo correcto.
Para ello, la definición de la Visión (“El sueño del empresario”) la Misión (“Cuál es mi negocio, cuál debería ser mi negocio y cuál será mi negocio” y los Valores (“Lo que se premiará y lo que se castigará”) de la empresa, marcan las líneas fundamentales del accionar del empresario y su gente.
Para "hacer lo que hay que hacer y no hacer lo que no hay que hacer".
Estos contenidos esenciales se encuentran en mayor o menor medida en todas y cada una de las técnicas de gestión empresarial mencionadas al comienzo.
El “burping management”, en cambio, se caracteriza por pregonar y poner en práctica una serie de “desvalores” totalmente antagónicos a los descriptos.
Por ejemplo, por una “anarquía desordenada”, donde derivamos sin rumbo: hoy vamos hacia un lado y mañana hacia otro, a impulsos de los humores cotidianos del dueño, presidente o gerente general.
Y lo extraño es que aún en ese andar errático –o a pesar del mismo- la empresa puede avanzar.
Claro que, seguramente, lo hará a una velocidad menor que la que hubiera logrado de trabajar de otro modo.
También se caracteriza por una “indefinición definida”.
En el “burping management” nadie sabe con precisión lo que tiene que hacer, porque aunque hoy esté seguro de su rol, mañana se lo podrán estar cambiando sin aviso previo y sin anestesia.
Otro desvalor es el “miedo crónico”.
En el “burping management” todos se cuidan en lo que hacen, porque temen ser los próximos candidatos al despido, sensación ésta que provoca una parálisis absoluta en las decisiones y en las acciones, o al menos una “ralentización” en las mismas, que deriva en la pérdida de oportunidades de rentabilidad.
Otra característica es el “desprecio por lo mejor que tenemos”.
En el “burping management” no hay planeamiento de carreras … porque no hay carreras.
Y si bien los "burping managers" suelen pregonar que "el mayor activo de la empresa es la gente", la realidad demuestra que la mejor gente... siempre está afuera.
También existe la “apropiación indebida de las ideas ajenas”.
En el “burping management” no sirve que alguien piense, y menos que comparta lo que pensó, ya que su idea será rechazada en primera instancia por el "burping manager", quien luego la instalará como un producto de su propia creatividad.
El siguiente desvalor detectado es el “disconformismo a perpetuidad”.
En el “burping management”, por lo general, nada de lo que una persona haga, sea lo que sea, estará bien.
Pero igualmente tendrá que hacerlo, porque la inacción está penada y le será reprochada durante el resto de sus días.
Pero, a su vez, nadie puede esperar alabanzas si lo hecho salió bien: el reconocimiento y la recompensa son palabras inexistentes en el diccionario del buen burping manager.
También existe la “razón por la autoridad”.
El “burping manager” siempre tiene razón, sobre todo cuando está equivocado.
Jamás reconoce sus errores, ya que usualmente tiene a quien adjudicárselos, y sus dirigidos permanentemente están en deuda con él.
Unida a esta característica encontramos la “prognosis inequívoca”: hoy dice algo, mañana lo contrario, y siempre puede demostrar que tenía razón.
Por fin y por último, tenemos la “desinformación programada”.
En el “burping management” la información es confusa, tardía e incompleta.
Como solía decir un Gerente Comercial de mi amistad, “… te muestran la hoja uno, la doce y la veintiocho y luego te piden que les cuentes todo el libro”.
Y esto es así porque no dar información le permite al “burping manager”, por una parte, equivocarse sin quedar en evidencia, y por la otra, reafirmar el poder que da la posesión de información.
Tal vez toda esta descripción, desordenada e incompleta por cierto, les pueda parecer demasiado extremista o escatológica.
Pero ¿no conocen ustedes empresarios con estas características?
¿Cómo luchar contra esta peligrosa especie de los “burping managers”?
En primer lugar, no convirtiéndose en uno de ellos.
¿Cómo hacerlo?
Desarrollando un pensamiento estratégico (nótese que hemos dicho pensamiento y no planeamiento, porque lo estratégico es el pensamiento y no el planeamiento), que permita una “anarquía ordenada”, una “desorganización organizada”, flexibilidad y adaptación con sentido empresarial y un fuerte reconocimiento a las personas como individuos y al trabajo interactivo en equipos.
En segundo término, luchando con todas nuestras fuerzas contra los “burping managers” existentes.
Y si no podemos vencerlos, dejándolos solos, en lugar de unirnos a ellos.
La soledad es la estaca de madera más efectiva que hace centro en el corazón de Drácula del “burping manager”.
Si lo logramos, habremos dado un primer paso en la emisión del certificado de defunción del “burping management”.
(*) “Burping Management”: “Gerenciamiento a eructos”.
