Por: Héctor A. Faga
Después de un largo paréntesis motivado por las vacaciones y ciertas cuestiones que merecieron mi atención durante este tiempo, retomo ahora la temática de la sinfonía de los costos del factor humano.
En la última entrega hablamos del segundo de los pasos que hacen al mantenimiento del factor humano, que es el deEducar/Capacitar.
En la presente trataremos el tercer paso, que es el referido a Orientar/Guiar.
¿Qué entendemos por Orientar/Guiar?
La orientación del personal consiste en establecer claramente los caminos para que pueda cumplir eficazmente con sus funciones.
En este sentido, una clara determinación de lo que el supervisor pretende del supervisado, una apropiada comunicación y una apertura para recibir información por parte de éste (feedback), ayudan a establecer un canal de doble vía que hace que el trabajo resulte más eficiente.
Hay tres herramientas íntimamente relacionadas entre sí que son de utilidad para llevar a cabo esta función de guiar al personal.
Esas herramientas son:
- El diagrama de pensamiento estratégico
- La Dirección por objetivos
- El Storyboard
Vamos a continuación a hacer un rápido paneo de los contenidos de cada una de ellas.
En la presente entrega nos detendremos sobre la primera, “el diagrama de pensamiento estratégico”, y en entregas posteriores desarrollaremos las otras dos.
1. El pensamiento estratégico
¿Por qué hablamos de “pensamiento estratégico” y no de “planeamiento estratégico”, como es costumbre?
La respuesta es sencilla: para nosotros, lo que es estratégico es el pensamiento, no el planeamiento.
Pensar estratégicamente es el corazón de la conducción de un negocio; planear es el medio para llevar a la práctica lo que se piensa.
Un diagrama de pensamiento estratégico – el que usamos nosotros – contiene los siguientes aspectos:
1. Análisis situacional
El análisis situacional es el por todos conocido Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
Es una mirada “hacia adentro de la empresa” (Fortalezas y Debilidades), complementada con una mirada “hacia el mercado” (Oportunidades y Amenazas).
Las empresas deben reconocer sus puntos fuertes y débiles y contrastarlos con lo que el mercado propone.
También deben comparar sus fortalezas y debilidades con las correspondientes a la competencia.
De este modo, se logra establecer un “mapa” de situación de la empresa respecto de su mercado y de sus competidores.
2. Definición del éxito
La definición del éxito se corresponde con la determinación de la Visión que el empresario tiene sobre la empresa, el llamado “sueño del empresario”.
Es un estado deseado de situación futura que sirve como un faro que señala el destino que queremos construir para nuestra organización.
3. Definición del negocio
La definición del negocio tiene que ver con los aspectos conocidos como Misión y Valores de la empresa.
La misión es el encuadre del negocio de la empresa, el “dónde” llevaremos a cabo nuestra función, el marco dentro del cual obtendremos la rentabilidad y haremos posibles los objetivos de mantenernos y de crecer.
Los valores definen los principios esenciales de la organización, lo que se premiará o se castigará en la misma, y que servirán para establecer el perfil del personal y de los clientes y proveedores de aquella.
4. Establecimiento de objetivos
Una vez definidas la Visión, Misión y Valores de la empresa, el siguiente paso es establecer los objetivos esperados para un período determinado, por lo general anual.
Los objetivos deben ser pocos, concisos, claros y fácilmente mensurables, ya que aquello que no se puede medir, por lo general no se logra.
Los objetivos son el “Qué “ queremos hacer.
Los objetivos son generales para la empresa, pero, como veremos en una entrega posterior, deben servir de base para determinar objetivos en otros niveles de la misma e incluso llegan hasta el involucramiento de las personas.
No todos los objetivos tienen el mismo grado de importancia, sino que hay algunos que sirven para la consecución de otros, dando lugar a lo que se conoce como la “cadena (o red) de medios y fines”.
5. Desarrollo de estrategias para lograr los objetivos
Así como hemos dicho que los objetivos son el “Qué”, las estrategias son el “Cómo” hacerlo.
Para cada objetivo hay un sinnúmero de estrategias posibles, y las empresas deben llevar a cabo el ejercicio de establecerlas y elegir las más aptas para lograr aquellos.
6. Elaboración de planes y programas
Los planes y programas son la apertura detallada de las estrategias.
Un plan o programa de acción, además de describir las formas de lograr los objetivos, se enfocan en otros aspectos de detalle que permiten ir controlando que las cosas se hagan, a medida que se van desarrollando.
Veremos con algo más de detalle este aspecto cuando hablemos del Storyboard.
7. Formulación del presupuesto
Dado un esquema estratégico, el presupuesto es la resultante natural de aquel.
De algún modo, el presupuesto simplemente valoriza económica y financieramente los objetivos, estrategias y planes y programas.
Desarrollar un presupuesto sin llevar a cabo un proceso de planeamiento es utilizar sólo una parte de las herramientas disponibles
8. Formulación de la estructura
En sentido estricto, la estructura es simplemente una parte del presupuesto, y es la referida al nivel de inversiones esperado para el período que se está elaborando.
Las inversiones tienen que estar de acuerdo con el tamaño actual del negocio.
De no ser así, sea por exceso o por defecto, estarán definiendo otro nivel de empresa.
9. Existencia de un sistema informático
Como el presupuesto es un factor de comparación, sirve para contrastar contra él lo que es la realidad de la operación de la empresa.
Para ello es necesario contar con un sistema que recoja y compile los datos de la realidad de un modo tal que haga factible la comparación.
10. Control
De la comparación de la realidad contra el presupuesto y de la determinación de las variaciones, la empresa puede aprender acerca de la naturaleza del negocio que lleva a cabo.
El sentido del control – al menos el sentido dado por los anglosajones – es precisamente ese: aprender de la variación.
11. Feedback o retroalimentación
Ese aprendizaje derivado del control será un elemento esencial para realimentar el diagrama estratégico, dando “imputs” para un nuevo análisis situacional y los pasos siguientes ya detallados.
La participación del personal en el proceso estratégico – en la medida de las posibilidades – permite, como dijimos, potenciar la consecución de los resultados esperados por la organización.
En la siguiente entrega hablaremos del segundo aspecto aquí definido, que es el correspondiente al método conocido como Dirección por Objetivos.
Hasta la próxima.
Héctor.
