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Tablero de Comando (1)

07 de Febrero, 2012  ·  Faga, Héctor Alberto

1.   ¿Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard (DSC) o Tablero de Comando (TdeC) es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan y David Norton (Harvard Business Review, enero/febrero de 1992), que permite reconocer las estrategias empresariales, planificar las acciones y controlar los resultados a través del uso de indicadores específicos de gestión.

2.   ¿Cuál es el propósito del BSC?

El propósito esencial del BSC es convertir los Objetivos y Estrategias empresariales en indicadores tangibles que permitan monitorear la marcha del negocio desde la doble perspectiva de los “stakeholders” (principales interesados en el negocio) externos (clientes, proveedores) e internos (accionistas, empleados), en lo referente a los procesos críticos del negocio, la sustentabilidad del mismo, la innovación y el crecimiento.

3.   ¿Cuál es la utilidad del BSC?

El BSC puede ser utilizado para:

·         Clarificar la estrategia de la empresa, generalizarla (comunicarla) a todo nivel y obtener consenso sobre ella por parte de todo el personal.

·         Conseguir la alineación de los objetivos personales con los de la empresa.

·         Vincular los objetivos y las estrategias con el propósito empresario de largo plazo.

·         Servir de base para la formulación de los presupuestos anuales de la empresa.

·         Realizar revisiones periódicas y sistemáticas del cumplimento de objetivos, estrategias y planes, a través del feedback (retroalimentación) que se obtiene con la información.

4.   ¿Cuáles son los contenidos básicos de un BSC?

El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas diferentes, a saber:

·         La perspectiva de las Finanzas.

·         El punto de vista de los Clientes.

·         El análisis de los Procesos internos.

·         La consideración de la Estabilidad y el Crecimiento empresarios.


· La perspectiva de las Finanzas 

Los indicadores financieros permiten evaluar los resultados económicos y financieros de las estrategias empresariales.

Los indicadores más usuales están relacionados con la rentabilidad del negocio y las inversiones realizadas.


· El punto de vista de los Clientes

Los indicadores relativos a la perspectiva del Cliente y el Mercado hacen foco en la relación empresa-cliente (actual y potencial).

Los indicadores más usuales son el nivel de satisfacción del cliente, la tasa de retención de clientes, la captura de nuevos clientes y mercados, la rentabilidad que el cliente le proporciona a la empresa y el “market share” (cuota de mercado que la empresa posee).


· El análisis de los Procesos internos

El foco del análisis está puesto en aquellos procesos que constituyen un valor diferencial para la empresa respecto de sus competidores.

Procesos que agregan valor (a la empresa y a los clientes) permiten lograr rendimientos económicos y financieros para la empresa y al mismo tiempo cumplir – en exceso, en lo posible – con las expectativas y requerimientos de los clientes, facilitando su retención en el tiempo, como así también cumplir con la rentabilidad que requiere el accionista.


· La consideración de la Estabilidad y el Crecimiento empresarios

Los indicadores ligados a esta cuestión son aquellos que permiten soportar la estabilidad de la empresa en el tiempo y proveer a su crecimiento en los mediano y largo plazos.

Los aspectos clave a considerar en este punto tienen que ver con el personal, los sistemas de información y los procedimientos que sustentan la organización.

Los indicadores relativos al personal enfocan en las habilidades, conocimiento y experiencia y en la evaluación de la actitud y la aptitud de la gente involucrada.

Los relacionados con los sistemas de información hacen hincapié en la disponibilidad de dicha información en tiempo y forma y en el nivel de confiabilidad y seguridad que otorga.

Los dirigidos a los procedimientos intentan diferenciar las actividades que suman valor, aquellas que ni suman ni restan y, fundamentalmente, las que quitan valor a las acciones de la organización.

5.   ¿Qué tipo de indicadores utiliza el BSC?

El BSC utiliza dos tipos de indicadores:

·         Financieros

·         No financieros

6.   ¿Quiénes son los usuarios del BSC?

Todos los empleados de la empresa, de cualquier nivel, pueden –o deben- ser parte de la herramienta a través del uso de la información por ella proporcionada.

En los niveles superiores de la organización, el propósito es que los directivos comprendan  y manejen la información financiera y de todo tipo que asegure el éxito de la empresa en el largo plazo.

En los niveles inferiores, el objetivo consiste en proporcionar a los empleados la información que les permita evaluarse y comprender los efectos de sus acciones y decisiones.

7.   ¿Por qué es conveniente instalar un BSC en la empresa?

El BSC otorga a las empresas la posibilidad de medir la actuación gerencial a través del uso de mediciones específicas sobre áreas sensibles de la organización como las finanzas, el mercado, los procesos y los sistemas, tanto en el corto como en el largo plazo (y esencialmente con este último).

El BSC complementa los indicadores financieros y de desempeño tradicionales con no financieros, balanceando entre el desempeño diario de la organización con la construcción de un futuro exitoso.

8.   ¿Cómo se enlazan los diferentes indicadores en el BSC?

El BSC utiliza un mapa de enlaces de causa-efecto entre indicadores de resultados e indicadores impulsores totalmente relacionados (cruzados) entre sí, evitando el habitual aislamiento de índices que suelen tener las empresas en sus sistemas informáticos.

9.   ¿Cuáles son los Indicadores Financieros más usuales en el BSC?

Por lo general, el tipo de indicadores financieros utilizados en el BSC depende del estado de Ciclo de Vida en que se encuentre la empresa, ya que las estrategias corporativas tienen una íntima relación con ese estado peculiar.

En el inicio del ciclo de vida de una empresa, el foco debe ser puesto en el nivel de inversiones requeridas para instalarse en el mercado, ganar clientes, obtener porciones del mercado, etc., sin poner demasiado énfasis en la rentabilidad inmediata que las mismas generan o en el flujo de caja, que puede incluso ser negativo.

Una adecuada financiación – interna, externa o mixta – a tasas razonables y con riesgo acotado, debiera estar en la mira de los directivos en esta etapa.

Y la correcta definición de los niveles de inversión apropiados para potenciar un rápido crecimiento (investigación y desarrollo, instalaciones e infraestructura, sistemas informáticos, fuerza de ventas, bases de datos, canales y sistemas de distribución de los productos y servicios, etc.), así como los instrumentos para llevarlas a cabo, son elementos a controlar en forma particular.

En una segunda etapa de estabilidad y crecimiento, la mirada crítica debe ser puesta sobre los retornos sobre el capital invertido y la rentabilidad esperada en las nuevas inversiones.

El objetivo es más bien ganar nuevas porciones de mercado, ampliar la base de clientes y capturarlos de un modo que a la larga generen una dependencia de los mismos respecto de la empresa.

El foco en la calidad de los productos y servicios, la capacidad instalada para responder a los requerimientos del mercado y la mejora continua, forman parte esencial del control a realizar.

Saber cuál es la rentabilidad que proporciona cada cliente y producto también es un aspecto que debe estar presente de manera constante en el BSC.

La Matriz de Posicionamiento de Productos/Negocios, el análisis del Punto de Equilibrio, la Teoría de Restricciones son, entre otros, valiosos auxiliares del BSC en esta materia.

El Ciclo de Vida de los Productos y su calificación en función de la rentabilidad que otorgan al negocio global (por el Margen de Contribución que generan) constituyen un “must” en el análisis de la rentabilidad global de la empresa.

Y el control exhaustivo del Balance (Estado Patrimonial) es otro aspecto esencial en las funciones del responsable del área de Administración y Finanzas, ya que otorga información para evaluar los retornos sobre el capital invertido en el negocio (Retorno sobre la Inversión, Retorno sobre los Activos netos, Retorno sobre el Patrimonio Neto, Rotación del Patrimonio Neto, Valor Económico Agregado e Índice de Du Pont).

En una etapa de madurez de los negocios, además de los indicadores anteriormente mencionados, se destaca el control sobre las necesidades de desinversión y el cambio eventual del foco de los negocios (por falta de rentabilidad, obsolescencia técnica, saturación de mercados, etc.).

Las inversiones en esta etapa por lo general requieren un rápido repago (“payback”), una baja MEC (“Máxima exposición de caja”) y una alta generación de cashflow positivo.

En términos generales, para todas y cada una de las fases descritas, hay tres focos de atención financiera a considerar:

· Crecimiento y diversificación de los ingresos

La atención se centra en la propuesta de nuevos productos y servicios a los clientes actuales, la oferta de productos y servicios actuales a nuevos clientes, y en su máxima expresión, la oferta de nuevos productos y servicios a nuevos clientes.

Todo esto signado por una adecuada valoración de la rentabilidad (márgenes de contribución) que cada producto y servicio, y cada mercado, proporciona a la empresa.


· Control de costos y mejora de la productividad para potenciar la rentabilidad

Estamos hablando básicamente de los costos variables (directos) de los productos y servicios, así como el control de los costos y gastos de estructura de la empresa.

En este punto, la consideración del Punto de Equilibrio, Punto de Cierre y Márgenes de Seguridad, son herramientas esenciales que apuntan a fortalecer la rentabilidad.


· Utilización apropiada y eficaz de los activos y control  sobre las inversiones

A este respecto, la productividad se hermana con la rentabilidad.

Un adecuado control sobre el nivel del Capital de Trabajo permite disminuir la ecuación de financiamiento de la empresa.

Estamos hablando de la Rotación de Inventarios, los Días en la Calle (Días de venta o de cobranza) y Días de Pago (proveedores), así como del Ciclo de Recuperación de Caja.

También hablamos aquí de las inversiones y su correlación con el nivel de amortizaciones anuales de la empresa, a los efectos de mantener constante el Patrimonio Neto invertido en la empresa y evitar la descapitalización de la misma.

Nuevamente aparece aquí la noción de desinversión necesaria, que suele causar rechazo en muchos empresarios, afectos a las inversiones pero no a la disposición de activos fijos.

10. ¿Cuáles son los Indicadores referidos al punto de vista de los Clientes más usuales en el BSC?

Tener en cuenta el punto de vista de los Clientes (“perspectiva del Cliente”) implica no sólo considerar lo que cada cliente aporta a la empresa, sino también lo que la empresa le proporciona a cada uno de ellos (“Valor percibido por el cliente”).

Por eso es importante poner un ojo crítico sobre la satisfacción que el cliente obtiene con los productos y servicios de la empresa, que llevan a ésta a lograr un fuerte nivel de retención y fidelización, así como un crecimiento sostenido y rentable.

Un amplio conocimiento de las necesidades y requerimientos de los clientes permiten potenciar la inserción de la empresa en los negocios de aquellos y obtener rentabilidades marginales crecientes con la provisión de nuevos productos y servicios.

Por otra parte, es un modo de crear una barrera de ingreso a la competencia, ya que, excepto que se trate de un mercado comoditizado, no siempre es el precio el elemento diferencial para que la empresa sea elegida por el cliente para ser su proveedora.

No todos los clientes son iguales, así como no todos los mercados lo son.

La empresa debe identificar aquellos clientes y mercados que le resultan convenientes, sea por la rentabilidad que le generan, por el grado de exigencia tecnológica que le hace estar actualizada permanentemente, por el bajo riesgo que representan o por el adecuado flujo de caja que generan.

Algunos de los elementos a considerar son el precio, la calidad, el grado de cumplimiento que los productos y servicios tienen respecto de los requerimientos del cliente, la funcionalidad, la “aumentación” de los productos y los servicios de pos venta.

También es importante la imagen que la empresa proyecta sobre el cliente y sus funcionarios y el grado de satisfacción que genera en aquel.

Algunos de los indicadores clave en este foco de atención tienen que ver con los siguientes aspectos:

· “Market Share” (Participación de Mercado)

Refleja la participación de la empresa en un mercado determinado.

No todos los mercados son iguales, y por ello la empresa debe calificarlos adecuadamente, ya que una gran participación en un mercado que ofrece un bajo Margen de contribución puede ser menos interesante que una pequeña participación en un mercado con alto Margen de contribución y Valor agregado.

También es necesario evaluar la necesidad de inversión en Capital de trabajo y Bienes de uso que cada mercado requiere y el Flujo de caja positivo que genera.


· Mantenimiento de clientes

Mide la retención de clientes en el tiempo y el esfuerzo a realizar para lograrlo.

Los indicadores en general replican los mencionados en el punto anterior.


· Incremento de clientes

Mide la tasa de crecimiento del número de clientes que obtiene la empresa.


· Grado de satisfacción de las necesidades y requerimiento del cliente

Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes y la imagen que la empresa refleja en ellos.

La información correspondiente proviene de la fuerza de ventas propia, del seguimiento hecho a través de la oficina central de la empresa, de encuestas de satisfacción hechas con los clientes, y de contactos de alto nivel con funcionarios del cliente.


· Nivel de Rentabilidad proporcionado por el cliente

Este indicador mide el beneficio neto que un cliente proporciona a la empresa después de descontar los gastos específicos necesarios para mantener ese cliente.

El conjunto de atributos comunes a ser utilizados en la elaboración del BSC pueden ser organizados en las siguientes tres categorías:

· Las propiedades de los productos y servicios

Estas propiedades comprenden los aspectos funcionales de los productos y servicios, el precio como reflejo del valor que proporcionan y la calidad como elemento que satisface los requerimientos de los clientes.


· La relación con los clientes:

La relación con los clientes implica considerar como un todo los diversos aspectos que hacen efectiva una correspondencia de intereses entre el cliente y la empresa.

A este respecto, los factores de cumplimiento de los compromisos y el respeto de los plazos de entrega y demás términos que hacen a la contratación, son elementos clave que fortalecen la relación y generan fidelización.


· La imagen de la empresa y el prestigio de que goza

Muy conectado con los aspectos anteriores, este punto hace hincapié en todos los factores intangibles que atraen y fidelizan a los clientes con la empresa.

En este aspecto, un marketing adecuado, que potencie las fortalezas de la empresa (útiles para los clientes) puede potenciar el prestigio y la consideración del mercado hacia la organización.

¿Cuáles son, desde la perspectiva del cliente, algunos de los factores importantes que la empresa debe mostrar?

La mejor manera de analizar esta cuestión es “ponernos en los zapatos del cliente”, ya que la empresa es a su vez cliente de sus proveedores, y los grados de exigencia son totalmente comparables.

· El cumplimiento de los compromisos

Honrar los compromisos es fundamental para intensificar una relación positiva con los clientes.

Pocas cosas son más desgastantes y enojosas que tener que estar permanentemente reclamando por el cumplimiento de lo prometido.

Y a menos que la empresa sea un estudio de abogados, cuyo negocio es el litigio, la pérdida de tiempo y el requerimiento de energía puesta en reclamos y juicios por incumplimiento, son factores de distracción del verdadero “lei motiv” de la empresa, que es hacer llevar a cabo su actividad propia.


· El plazo de entrega

Dentro de la descripción del punto anterior, el plazo de entrega es en la actualidad una importante herramienta de diferenciación que coadyuva a la retención y fidelización de los clientes.

En este sentido, el concepto de “Just in Time (JIT)” desarrollado en los últimos años por el management japonés (con ayuda del norteamericano Demming) puede ofrecer una ventaja adicional a aquellas empresas que puedan ofrecer el servicio rentablemente.


· La calidad

Hace unos años atrás, hacia fines del siglo XX, las empresas podían diferenciarse por contar con programas de calidad total y certificaciones de calidad.

Hoy día, el elemento diferencial – en forma negativa – es la ausencia de programas de calidad en las empresas, ya que el concepto se ha generalizado y la diferencia ya no se expresa con “tener calidad” sino con “no tenerla”.

Calidad entendida como “cumplir con los requerimientos” – como postula la teoría de la calidad total – implica que los productos y servicios serán entregados respetando los límites de las especificaciones requeridas.

Una posible medición de los niveles de calidad está dada por los defectos medidos en la casa del cliente y la importancia relativa de los mismos, o también por la cantidad de devoluciones y reclamos, que no sólo producen insatisfacción en los clientes sino que además tienen una incidencia negativa en los costos y gastos de la empresa.


· La creatividad y la innovación

Este aspecto está referido a la posibilidad de anticiparse a las necesidades de los clientes o crear esas necesidades cuando aún no existen.

El caso paradigmático a este respecto es la empresa Apple, que en los últimos años introdujo al mercado no sólo productos nuevos, sino fundamentalmente conceptos nuevos.

Una medición medianamente objetiva de este indicador implica considerar el tiempo transcurrido entre el momento que se identifica una nueva demanda del mercado hasta el momento en que el nuevo producto o servicio está disponible (“Time to market”).

Y la adecuada promoción de la disponibilidad de los nuevos productos y servicios, ya que, como dice el antiguo axioma de marketing, “la acción sin la comunicación es como guiñar los ojos en la oscuridad; uno sabe lo que está haciendo, pero no lo sabe nadie más”.


· El precio

En algunos mercados (“commodities”), el precio es un elemento esencial y tal vez el único diferenciador respecto de la competencia (a veces ni siquiera eso).

En otros mercados, como el tecnológico, el de moda o el de consumo diferenciado (Rolex, BMW, Yates, etc.), el precio tiende a tener un papel secundario respecto de otras variables como calidad o marca.

Sin embargo, sigue siendo un elemento de peso a la hora de tomar una decisión de compra por parte del cliente.

11. ¿Cuáles son los Indicadores referidos al análisis de los Procesos internos más usuales en el BSC?

Con relación a este aspecto, el foco debe ser puesto en la cadena de valor, los procesos esenciales, los caminos críticos, los cuellos de botella, los centros de costos, los centros de responsabilidad, los procesos que agregan valor, los que ni agregan ni quitan y, finalmente, los que efectivamente implican desvalor.

Los procesos pueden ser simples o complejos y la empresa debe tener una clara visión acerca de la relación costo / beneficio que cada uno requiere y genera.

También está presente el concepto de mejora continua, que exige “cuestionar todo”, en contra del conocido principio de “si está bien, dejémoslo como está”.

Implica también el desarrollo de procesos, productos y servicios, ligados a la creatividad y la innovación en busca de una mayor y mejor excelencia operativa.

Cada empresa tiene sus propios procesos de creación de valor, en especial referido a los clientes, pero un modelo genérico de cadena valor del proceso interno contiene los siguientes componentes principales:


· La creatividad e innovación

Nace con la detección de las necesidades del mercado (los clientes) a través del análisis de las tendencias históricas y prospectivas que afectan las necesidades y formalizan los requerimientos.

Continúa con la investigación y el desarrollo de los productos y servicios que dan respuesta a dichas necesidades y requerimientos, sea que se trate de modificaciones a los existentes o la creación de novedades no existentes previamente.


· El diseño de los procesos operativos

Definidos los productos y servicios, el siguiente paso es poner el foco en los diversos procesos que permiten la fabricación de aquellos.

Considerados los procesos productivos como una “caja negra” donde se realiza la transformación de los insumos en productos terminados, la consideración de dichos procesos comienza con el requerimiento del cliente hacia la empresa y concluye con la entrega en tiempo (eficiente, consistente y oportuna) y forma (calidad y precio) al mismo del producto o servicio requerido.


· La consideración del servicio de posventa

Concretada la operación, queda a continuación la relación posterior con el cliente.

Dentro de esto se incluyen las garantías, las reparaciones, la atención de las quejas, el tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de los pagos.

12. ¿Cuáles son los Indicadores referidos a la consideración de la Estabilidad y el Crecimiento empresarios?

Los puntos salientes que hacen a la Estabilidad y el Crecimiento empresarios se centran primordialmente en la necesidad de invertir en los diversos recursos a ser utilizados por la empresa: humanos (Factor humano), físicos, técnicos, sistemas, infraestructura, procedimientos, productos, servicios, etc.

Con relación al Factor humano, la consideración y capacitación del personal forma parte esencial de este aspecto.

Algunos indicadores clave a ser usados son los siguientes:


· El grado de satisfacción del personal

Este indicador puede construirse a partir de las Encuestas de Clima Interno y de “Best Place to Work” y refiere el nivel de la moral existente en el personal de la empresa.

Como reza un antiguo axioma de marketing, “así como hoy se sienten los empleados mañana se sentirán los clientes”, lo que resalta la importancia de tener empleados satisfechos.


· La retención del personal

El Índice de Rotación del personal demuestra la efectividad que tiene la empresa para retener a sus mejores talentos y crear un clima de trabajo favorable.


· La productividad del personal

Los indicadores usuales en este tema tienen que ver con el grado de efectiva puesta en práctica de los conocimientos adquiridos vía capacitación.

 

· La efectividad de los sistemas de información

La información ofrece la posibilidad concreta de mejorar los procesos y potenciar las tareas del personal, y resulta esencial para una adecuada gestión empresarial.


· Motivación, delegación de poder (“Empowerment”)  y coherencia de objetivos

La participación del personal es un elemento esencial para la consecución de los objetivos empresariales.

Una forma de medir apropiadamente el desempeño del personal es a través de las Evaluaciones periódicas de desempeño, la adecuada categorización de las funciones, las Descripciones de funciones, los Manuales de operación y la formulación de Planes de carrera, Promociones y Política de cobertura de puestos.

13. ¿Cómo es el proceso de  implantación del BSC?

Se requieren dos tipos de implementadores de un BSC:

·         Los directivos que hagan efectiva la transición, con conocimientos de “Change Management” y el apoyo efectivo de la Dirección para implantar el sistema sobreponiéndose a la resistencia al cambio por parte del personal (los “Centuriones”, como gustaba de denominarlos el CEO del Grupo Bemberg).

·         Posteriormente, el responsable de gestionar el sistema de un modo constante.

Los pasos a dar para la construcción e implantación del BSC son los siguientes (2):


· Diseño:

Etapa 1: Empresa, Negocio, Fórmula de éxito:

Primero se determinan las características de la empresa, tamaño, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes; es decir, su naturaleza.

Luego se definen los elementos estratégicos: misión, visión objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos.

Se analiza el plan estratégico, se determinan los factores claves de éxito y así se podrán establecer los indicadores de gestión.

Etapa 2: Los gerentes y los conceptos de administración

Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos.

En cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas.

Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quiénes son las personas que toman estas decisiones y sus modo de gerenciar.

Aquí lo indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales.


· B. Arquitectura de Indicadores:

Etapa 3: El  BSC para la alta dirección:

La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2.

Estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la organización,

Etapa 4: Objetivos, metas indicadores y responsables por nivel:

Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización.

Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.

 Etapa 5: Remuneración variable, Transformación empresarial:

Uno de los elementos clave en la construcción de los BSC.

Como se dijo anteriormente, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia.

La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

Etapa 6: Fórmula de Cálculo:

Ya definidos los indicadores, se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, como se medirán las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

Etapa 7: Benchmarking, comparaciones, representación gráfica:

Los Indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico.

También es aconsejable la comparación con  otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible.

La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.


· C. Informática:

Etapa 8: Sistemas de Información Gerencial. 

Los proveedores y software disponibles son muchos.

Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes.

Esos datos se ordenan en una base de datos (Data Warehouse), de la que se extraen con algún criterio (modelización según lo indicado en etapas previas).

La presentación de la información al gerente requiere del uso de ciertas herramientas, por ejemplo OLAP.


· D. Utilización.

Etapa 9: Comunicación y capacitación

La elaboración del BSC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal.

Todas las etapas (su diseño, construcción, uso) es un proceso educativo muy valioso para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la  persona encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización para que exista feedback.

Etapa 10; Integración con toda la empresa y sus procesos:

El BSC deberá integrarse al proceso de planificación y presupuestación de la empresa; es decir, cada meta deberá contar con un plan, programa y presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.

 

(1) El esquema general del presente trabajo está basado en el trabajo preparado por la Dra. Ana Mercedes Díaz de Iparraguirre bajo el título “Balanced Scorecard”, publicado en el Club de Tablero de Comando en diciembre de 2003.

(2) El proceso específico aquí descripto a partir del texto “Los pasos a dar para la construcción e implantación del BSC son los siguientes” (en letra roja), fue extraído casi textualmente del trabajo preparado por la Dra. Ana Mercedes Díaz de Iparraguirre antes mencionado.

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publicado por hacheaefe a las 21:03 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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