1. ¿Qué es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard (DSC) o Tablero de Comando (TdeC)
es una herramienta desarrollada por Robert Kaplan y David Norton (Harvard
Business Review, enero/febrero de 1992), que permite reconocer las estrategias
empresariales, planificar las acciones y controlar los resultados a través del
uso de indicadores específicos de gestión.
2. ¿Cuál es el propósito del BSC?
El propósito esencial del BSC es convertir los Objetivos
y Estrategias empresariales en indicadores tangibles que permitan monitorear la
marcha del negocio desde la doble perspectiva de los “stakeholders”
(principales interesados en el negocio) externos
(clientes, proveedores) e internos
(accionistas, empleados), en lo referente a los procesos críticos del negocio, la
sustentabilidad del mismo, la innovación y el crecimiento.
3. ¿Cuál es la utilidad del BSC?
El BSC puede ser utilizado para:
·
Clarificar la estrategia de la empresa,
generalizarla (comunicarla) a todo nivel y obtener consenso sobre ella por
parte de todo el personal.
·
Conseguir la alineación de los objetivos personales con
los de la empresa.
·
Vincular los objetivos y las estrategias con el
propósito empresario de largo plazo.
·
Servir de base para la formulación de los
presupuestos anuales de la empresa.
·
Realizar revisiones periódicas y sistemáticas del
cumplimento de objetivos, estrategias y planes, a través del feedback
(retroalimentación) que se obtiene con la información.
4. ¿Cuáles son los contenidos básicos de un BSC?
El BSC mide la actuación de la organización desde
cuatro perspectivas diferentes, a saber:
·
La perspectiva de las Finanzas.
·
El punto de vista de los Clientes.
·
El análisis de los Procesos internos.
·
La consideración de la Estabilidad y el Crecimiento
empresarios.
· La perspectiva de las Finanzas
Los indicadores financieros permiten evaluar los resultados económicos
y financieros de las estrategias empresariales.
Los indicadores más usuales están relacionados con la rentabilidad del
negocio y las inversiones realizadas.
· El punto de vista de los Clientes
Los indicadores relativos a la perspectiva del Cliente y el Mercado
hacen foco en la relación empresa-cliente (actual y potencial).
Los indicadores más usuales son el nivel de satisfacción del cliente,
la tasa de retención de clientes, la captura de nuevos clientes y mercados, la
rentabilidad que el cliente le proporciona a la empresa y el “market share” (cuota
de mercado que la empresa posee).
· El análisis de los Procesos internos
El foco del análisis está puesto en aquellos procesos que constituyen
un valor diferencial para la empresa respecto de sus competidores.
Procesos que agregan valor (a la empresa y a los clientes) permiten
lograr rendimientos económicos y financieros para la empresa y al mismo tiempo
cumplir – en exceso, en lo posible – con las expectativas y requerimientos de
los clientes, facilitando su retención en el tiempo, como así también cumplir
con la rentabilidad que requiere el accionista.
· La consideración de la Estabilidad y el Crecimiento empresarios
Los indicadores ligados a esta cuestión son aquellos que permiten
soportar la estabilidad de la empresa en el tiempo y proveer a su crecimiento
en los mediano y largo plazos.
Los aspectos clave a considerar en este punto tienen que ver con el
personal, los sistemas de información y los procedimientos que sustentan la
organización.
Los indicadores relativos al personal enfocan en las habilidades,
conocimiento y experiencia y en la evaluación de la actitud y la aptitud de la
gente involucrada.
Los relacionados con los sistemas de información hacen hincapié en la
disponibilidad de dicha información en tiempo y forma y en el nivel de
confiabilidad y seguridad que otorga.
Los dirigidos a los procedimientos intentan diferenciar las
actividades que suman valor, aquellas que ni suman ni restan y, fundamentalmente,
las que quitan valor a las acciones de la organización.
5. ¿Qué tipo de indicadores utiliza el BSC?
El BSC utiliza dos tipos de indicadores:
·
Financieros
·
No financieros
6. ¿Quiénes son los usuarios del BSC?
Todos los empleados de la empresa, de cualquier
nivel, pueden –o deben- ser parte de la herramienta a través del uso de la
información por ella proporcionada.
En los niveles superiores de la organización, el
propósito es que los directivos comprendan
y manejen la información financiera y de todo tipo que asegure el éxito
de la empresa en el largo plazo.
En los niveles inferiores, el objetivo consiste en
proporcionar a los empleados la información que les permita evaluarse y
comprender los efectos de sus acciones y decisiones.
7. ¿Por qué es conveniente instalar un BSC en la
empresa?
El BSC otorga a las empresas la posibilidad de medir
la actuación gerencial a través del uso de mediciones específicas sobre áreas
sensibles de la organización como las finanzas, el mercado, los procesos y los
sistemas, tanto en el corto como en el largo plazo (y esencialmente con este
último).
El BSC complementa los indicadores financieros y de
desempeño tradicionales con no financieros, balanceando entre el desempeño diario
de la organización con la construcción de un futuro exitoso.
8. ¿Cómo se enlazan los diferentes indicadores en el
BSC?
El BSC utiliza un mapa de enlaces de causa-efecto
entre indicadores de resultados e indicadores impulsores totalmente
relacionados (cruzados) entre sí, evitando el habitual aislamiento de índices
que suelen tener las empresas en sus sistemas informáticos.
9. ¿Cuáles son los Indicadores Financieros más usuales
en el BSC?
Por lo general, el tipo de indicadores financieros utilizados
en el BSC depende del estado de Ciclo de Vida en que se encuentre la empresa,
ya que las estrategias corporativas tienen una íntima relación con ese estado
peculiar.
En el inicio del
ciclo de vida de una empresa, el foco debe ser puesto en el nivel de
inversiones requeridas para instalarse en el mercado, ganar clientes, obtener
porciones del mercado, etc., sin poner demasiado énfasis en la rentabilidad
inmediata que las mismas generan o en el flujo de caja, que puede incluso ser
negativo.
Una adecuada financiación – interna, externa o mixta
– a tasas razonables y con riesgo acotado, debiera estar en la mira de los
directivos en esta etapa.
Y la correcta definición de los niveles de inversión
apropiados para potenciar un rápido crecimiento (investigación y desarrollo,
instalaciones e infraestructura, sistemas informáticos, fuerza de ventas, bases
de datos, canales y sistemas de distribución de los productos y servicios,
etc.), así como los instrumentos para llevarlas a cabo, son elementos a
controlar en forma particular.
En una segunda etapa de estabilidad y crecimiento, la mirada crítica debe ser puesta sobre
los retornos sobre el capital invertido y la rentabilidad esperada en las
nuevas inversiones.
El objetivo es más bien ganar nuevas porciones de
mercado, ampliar la base de clientes y capturarlos de un modo que a la larga
generen una dependencia de los mismos respecto de la empresa.
El foco en la calidad de los productos y servicios,
la capacidad instalada para responder a los requerimientos del mercado y la
mejora continua, forman parte esencial del control a realizar.
Saber cuál es la rentabilidad que proporciona cada
cliente y producto también es un aspecto que debe estar presente de manera
constante en el BSC.
La Matriz de Posicionamiento de Productos/Negocios,
el análisis del Punto de Equilibrio, la Teoría de Restricciones son, entre
otros, valiosos auxiliares del BSC en esta materia.
El Ciclo de Vida de los Productos y su calificación
en función de la rentabilidad que otorgan al negocio global (por el Margen de
Contribución que generan) constituyen un “must” en el análisis de la
rentabilidad global de la empresa.
Y el control exhaustivo del Balance (Estado
Patrimonial) es otro aspecto esencial en las funciones del responsable del área
de Administración y Finanzas, ya que otorga información para evaluar los
retornos sobre el capital invertido en el negocio (Retorno sobre la Inversión,
Retorno sobre los Activos netos, Retorno sobre el Patrimonio Neto, Rotación del
Patrimonio Neto, Valor Económico Agregado e Índice de Du Pont).
En una etapa de madurez
de los negocios, además de los indicadores anteriormente mencionados, se
destaca el control sobre las necesidades de desinversión y el cambio eventual
del foco de los negocios (por falta de rentabilidad, obsolescencia técnica,
saturación de mercados, etc.).
Las inversiones en esta etapa por lo general
requieren un rápido repago (“payback”), una baja MEC (“Máxima exposición de
caja”) y una alta generación de cashflow positivo.
En términos generales, para todas y cada una de las fases descritas, hay tres focos de
atención financiera a considerar:
· Crecimiento y diversificación de los ingresos
La atención se centra en la propuesta de nuevos productos y servicios
a los clientes actuales, la oferta de productos y servicios actuales a nuevos
clientes, y en su máxima expresión, la oferta de nuevos productos y servicios a
nuevos clientes.
Todo esto signado por una adecuada valoración de la rentabilidad
(márgenes de contribución) que cada producto y servicio, y cada mercado,
proporciona a la empresa.
· Control de costos y mejora de la productividad para potenciar la
rentabilidad
Estamos hablando básicamente de los costos variables (directos) de los
productos y servicios, así como el control de los costos y gastos de estructura
de la empresa.
En este punto, la consideración del Punto de Equilibrio, Punto de
Cierre y Márgenes de Seguridad, son herramientas esenciales que apuntan a
fortalecer la rentabilidad.
· Utilización apropiada y eficaz de los activos y control sobre las inversiones
A este respecto, la productividad se hermana con la rentabilidad.
Un adecuado control sobre el nivel del Capital de Trabajo permite
disminuir la ecuación de financiamiento de la empresa.
Estamos hablando de la Rotación de Inventarios, los Días en la Calle
(Días de venta o de cobranza) y Días de Pago (proveedores), así como del Ciclo
de Recuperación de Caja.
También hablamos aquí de las inversiones y su correlación con el nivel
de amortizaciones anuales de la empresa, a los efectos de mantener constante el
Patrimonio Neto invertido en la empresa y evitar la descapitalización de la
misma.
Nuevamente aparece aquí la noción de desinversión necesaria, que suele
causar rechazo en muchos empresarios, afectos a las inversiones pero no a la
disposición de activos fijos.
10. ¿Cuáles son los Indicadores referidos al punto de
vista de los Clientes más usuales en el BSC?
Tener en cuenta el punto de vista de los Clientes
(“perspectiva del Cliente”) implica no sólo considerar lo que cada cliente
aporta a la empresa, sino también lo que la empresa le proporciona a cada uno
de ellos (“Valor percibido por el cliente”).
Por eso es importante poner un ojo crítico sobre la
satisfacción que el cliente obtiene con los productos y servicios de la
empresa, que llevan a ésta a lograr un fuerte nivel de retención y
fidelización, así como un crecimiento sostenido y rentable.
Un amplio conocimiento de las necesidades y
requerimientos de los clientes permiten potenciar la inserción de la empresa en
los negocios de aquellos y obtener rentabilidades marginales crecientes con la
provisión de nuevos productos y servicios.
Por otra parte, es un modo de crear una barrera de
ingreso a la competencia, ya que, excepto que se trate de un mercado
comoditizado, no siempre es el precio el elemento diferencial para que la
empresa sea elegida por el cliente para ser su proveedora.
No todos los clientes son iguales, así como no todos
los mercados lo son.
La empresa debe identificar aquellos clientes y
mercados que le resultan convenientes, sea por la rentabilidad que le generan,
por el grado de exigencia tecnológica que le hace estar actualizada
permanentemente, por el bajo riesgo que representan o por el adecuado flujo de
caja que generan.
Algunos de los elementos a considerar son el precio,
la calidad, el grado de cumplimiento que los productos y servicios tienen respecto
de los requerimientos del cliente, la funcionalidad, la “aumentación” de los
productos y los servicios de pos venta.
También es importante la imagen que la empresa
proyecta sobre el cliente y sus funcionarios y el grado de satisfacción que
genera en aquel.
Algunos de los indicadores clave en este foco de
atención tienen que ver con los siguientes aspectos:
· “Market Share” (Participación de Mercado)
Refleja la participación de la empresa en un mercado determinado.
No todos los mercados son iguales, y por ello la empresa debe
calificarlos adecuadamente, ya que una gran participación en un mercado que
ofrece un bajo Margen de contribución puede ser menos interesante que una
pequeña participación en un mercado con alto Margen de contribución y Valor
agregado.
También es necesario evaluar la necesidad de inversión en Capital de
trabajo y Bienes de uso que cada mercado requiere y el Flujo de caja positivo
que genera.
· Mantenimiento de clientes
Mide la retención de clientes en el tiempo y el esfuerzo a realizar
para lograrlo.
Los indicadores en general replican los mencionados en el punto
anterior.
· Incremento de clientes
Mide la tasa de crecimiento del número de clientes que obtiene la
empresa.
· Grado de satisfacción de las necesidades y requerimiento del cliente
Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes y la imagen que la
empresa refleja en ellos.
La información correspondiente proviene de la fuerza de ventas propia,
del seguimiento hecho a través de la oficina central de la empresa, de
encuestas de satisfacción hechas con los clientes, y de contactos de alto nivel
con funcionarios del cliente.
· Nivel de Rentabilidad proporcionado por el cliente
Este indicador mide el beneficio neto que un cliente proporciona a la
empresa después de descontar los gastos específicos necesarios para mantener
ese cliente.
El conjunto de atributos comunes a ser utilizados en
la elaboración del BSC pueden ser organizados en las siguientes tres
categorías:
· Las propiedades de los productos y servicios
Estas propiedades comprenden los aspectos funcionales de los productos
y servicios, el precio como reflejo del valor que proporcionan y la calidad
como elemento que satisface los requerimientos de los clientes.
· La relación con los clientes:
La relación con los clientes implica considerar como un todo los
diversos aspectos que hacen efectiva una correspondencia de intereses entre el
cliente y la empresa.
A este respecto, los factores de cumplimiento de los compromisos y el
respeto de los plazos de entrega y demás términos que hacen a la contratación,
son elementos clave que fortalecen la relación y generan fidelización.
· La imagen de la empresa y el prestigio de que goza
Muy conectado con los aspectos anteriores, este punto hace hincapié en
todos los factores intangibles que atraen y fidelizan a los clientes con la
empresa.
En este aspecto, un marketing adecuado, que potencie las fortalezas de
la empresa (útiles para los clientes) puede potenciar el prestigio y la
consideración del mercado hacia la organización.
¿Cuáles son, desde la perspectiva del cliente,
algunos de los factores importantes que la empresa debe mostrar?
La mejor manera de analizar esta cuestión es
“ponernos en los zapatos del cliente”, ya que la empresa es a su vez cliente de
sus proveedores, y los grados de exigencia son totalmente comparables.
· El cumplimiento de los compromisos
Honrar los compromisos es fundamental para intensificar una relación
positiva con los clientes.
Pocas cosas son más desgastantes y enojosas que tener que estar
permanentemente reclamando por el cumplimiento de lo prometido.
Y a menos que la empresa sea un estudio de abogados, cuyo negocio es
el litigio, la pérdida de tiempo y el requerimiento de energía puesta en
reclamos y juicios por incumplimiento, son factores de distracción del
verdadero “lei motiv” de la empresa, que es hacer llevar a cabo su actividad
propia.
· El plazo de entrega
Dentro de la descripción del punto anterior, el plazo de entrega es en
la actualidad una importante herramienta de diferenciación que coadyuva a la
retención y fidelización de los clientes.
En este sentido, el concepto de “Just in Time (JIT)” desarrollado en
los últimos años por el management japonés (con ayuda del norteamericano
Demming) puede ofrecer una ventaja adicional a aquellas empresas que puedan
ofrecer el servicio rentablemente.
· La calidad
Hace unos años atrás, hacia fines del siglo XX, las empresas podían
diferenciarse por contar con programas de calidad total y certificaciones de
calidad.
Hoy día, el elemento diferencial – en forma negativa – es la ausencia
de programas de calidad en las empresas, ya que el concepto se ha generalizado
y la diferencia ya no se expresa con “tener calidad” sino con “no tenerla”.
Calidad entendida como “cumplir con los requerimientos” – como postula
la teoría de la calidad total – implica que los productos y servicios serán
entregados respetando los límites de las especificaciones requeridas.
Una posible medición de los niveles de calidad está dada por los
defectos medidos en la casa del cliente y la importancia relativa de los
mismos, o también por la cantidad de devoluciones y reclamos, que no sólo
producen insatisfacción en los clientes sino que además tienen una incidencia
negativa en los costos y gastos de la empresa.
· La creatividad y la innovación
Este aspecto está referido a la posibilidad de anticiparse a las
necesidades de los clientes o crear esas necesidades cuando aún no existen.
El caso paradigmático a este respecto es la empresa Apple, que en los
últimos años introdujo al mercado no sólo productos nuevos, sino fundamentalmente
conceptos nuevos.
Una medición medianamente objetiva de este indicador implica
considerar el tiempo transcurrido entre el momento que se identifica una nueva
demanda del mercado hasta el momento en que el nuevo producto o servicio está
disponible (“Time to market”).
Y la adecuada promoción de la disponibilidad de los nuevos productos y
servicios, ya que, como dice el antiguo axioma de marketing, “la acción sin la
comunicación es como guiñar los ojos en la oscuridad; uno sabe lo que está
haciendo, pero no lo sabe nadie más”.
· El precio
En algunos mercados (“commodities”), el precio es un elemento esencial
y tal vez el único diferenciador respecto de la competencia (a veces ni
siquiera eso).
En otros mercados, como el tecnológico, el de moda o el de consumo
diferenciado (Rolex, BMW, Yates, etc.), el precio tiende a tener un papel
secundario respecto de otras variables como calidad o marca.
Sin embargo, sigue siendo un elemento de peso a la hora de tomar una
decisión de compra por parte del cliente.
11. ¿Cuáles son los Indicadores referidos al análisis de
los Procesos internos más usuales en el BSC?
Con relación a este aspecto, el foco debe ser puesto en la cadena de
valor, los procesos esenciales, los caminos críticos, los cuellos de botella, los
centros de costos, los centros de responsabilidad, los procesos que agregan
valor, los que ni agregan ni quitan y, finalmente, los que efectivamente
implican desvalor.
Los procesos pueden ser simples o complejos y la empresa debe tener una
clara visión acerca de la relación costo / beneficio que cada uno requiere y
genera.
También está presente el concepto de mejora continua, que exige
“cuestionar todo”, en contra del conocido principio de “si está bien, dejémoslo
como está”.
Implica también el desarrollo de procesos, productos y servicios,
ligados a la creatividad y la innovación en busca de una mayor y mejor
excelencia operativa.
Cada empresa tiene sus propios procesos de creación de valor, en
especial referido a los clientes, pero un modelo genérico de cadena valor del
proceso interno contiene los siguientes componentes principales:
· La creatividad e innovación
Nace con la detección de las necesidades del mercado (los clientes) a
través del análisis de las tendencias históricas y prospectivas que afectan las
necesidades y formalizan los requerimientos.
Continúa con la investigación y el desarrollo de los productos y
servicios que dan respuesta a dichas necesidades y requerimientos, sea que se
trate de modificaciones a los existentes o la creación de novedades no
existentes previamente.
· El diseño de los procesos operativos
Definidos los productos y servicios, el siguiente paso es poner el
foco en los diversos procesos que permiten la fabricación de aquellos.
Considerados los procesos productivos como una “caja negra” donde se
realiza la transformación de los insumos en productos terminados, la
consideración de dichos procesos comienza con el requerimiento del cliente
hacia la empresa y concluye con la entrega en tiempo (eficiente, consistente y
oportuna) y forma (calidad y precio) al mismo del producto o servicio
requerido.
· La consideración del servicio de posventa
Concretada la operación, queda a continuación la relación posterior
con el cliente.
Dentro de esto se incluyen las garantías, las reparaciones, la atención
de las quejas, el tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento
de los pagos.
12. ¿Cuáles son los Indicadores referidos a la
consideración de la Estabilidad y el Crecimiento empresarios?
Los puntos salientes que hacen a la Estabilidad y el
Crecimiento empresarios se centran primordialmente en la necesidad de invertir
en los diversos recursos a ser utilizados por la empresa: humanos (Factor
humano), físicos, técnicos, sistemas, infraestructura, procedimientos,
productos, servicios, etc.
Con relación al Factor
humano, la consideración y capacitación del personal forma parte esencial
de este aspecto.
Algunos indicadores clave a ser usados son los
siguientes:
· El grado de satisfacción del personal
Este indicador puede construirse a partir de las Encuestas de Clima
Interno y de “Best Place to Work” y refiere el nivel de la moral existente en
el personal de la empresa.
Como reza un antiguo axioma de marketing, “así como hoy se sienten los
empleados mañana se sentirán los clientes”, lo que resalta la importancia de
tener empleados satisfechos.
· La retención del personal
El Índice de Rotación del personal demuestra la efectividad que tiene
la empresa para retener a sus mejores talentos y crear un clima de trabajo
favorable.
· La productividad del personal
Los indicadores usuales en este tema tienen que ver con el grado de
efectiva puesta en práctica de los conocimientos adquiridos vía capacitación.
· La efectividad de los sistemas de información
La información ofrece la posibilidad concreta de mejorar los procesos
y potenciar las tareas del personal, y resulta esencial para una adecuada
gestión empresarial.
· Motivación, delegación de poder (“Empowerment”) y coherencia de objetivos
La participación del personal es un elemento esencial para la
consecución de los objetivos empresariales.
Una forma de medir apropiadamente el desempeño del personal es a
través de las Evaluaciones periódicas de desempeño, la adecuada categorización
de las funciones, las Descripciones de funciones, los Manuales de operación y
la formulación de Planes de carrera, Promociones y Política de cobertura de
puestos.
13. ¿Cómo es el proceso de implantación del BSC?
Se requieren dos tipos de implementadores de un BSC:
·
Los directivos que hagan efectiva la transición, con
conocimientos de “Change Management” y el apoyo efectivo de la Dirección para
implantar el sistema sobreponiéndose a la resistencia al cambio por parte del
personal (los “Centuriones”, como gustaba de denominarlos el CEO del Grupo
Bemberg).
·
Posteriormente, el responsable de gestionar el
sistema de un modo constante.
Los pasos a dar para la construcción e implantación del BSC son los
siguientes (2):
· Diseño:
Etapa 1: Empresa, Negocio, Fórmula de éxito:
Primero se determinan las características
de la empresa, tamaño, mercado en el que opera, quienes son sus principales
clientes; es decir, su naturaleza.
Luego se definen los elementos
estratégicos: misión, visión objetivos, políticas y estrategias para alcanzar
los objetivos.
Se analiza el plan estratégico, se
determinan los factores claves de éxito y así se podrán establecer los
indicadores de gestión.
Etapa 2: Los gerentes y los conceptos de administración:
Cada nivel de la empresa tiene diferentes
retos.
En cada uno de ellos hay personas que
toman decisiones acerca de diferentes problemas.
Se debe determinar cuáles son las
decisiones que se toman en cada nivel y quiénes son las personas que toman
estas decisiones y sus modo de gerenciar.
Aquí lo indicadores varían de acuerdo con
el nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales.
· B. Arquitectura de Indicadores:
Etapa 3: El BSC para la alta
dirección:
La selección de indicadores para la alta
gerencia depende de las etapas 1 y 2.
Estos indicadores mezclan los financieros
y los no financieros y son de carácter general para toda la organización,
Etapa 4: Objetivos, metas indicadores y responsables por nivel:
Los indicadores se deben encadenar de
forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización.
Deben estar claras las responsabilidades
de cada quien para evitar problemas.
Etapa 5: Remuneración variable,
Transformación empresarial:
Uno de los elementos clave en la
construcción de los BSC.
Como se dijo anteriormente, lo constituye
el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia.
La forma más usual de hacerlo es atar las
compensaciones a los resultados.
Etapa 6: Fórmula de Cálculo:
Ya definidos los indicadores, se hace
necesario precisar su fórmula de cálculo, como se medirán las ventas, el valor
agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa 7: Benchmarking, comparaciones, representación gráfica:
Los Indicadores se deben comparar con las
metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico.
También es aconsejable la comparación con otras empresas, con los líderes del mercado o
con nuestra competencia, si es posible.
La información se debe plasmar en tablas y
gráficos que permitan un rápido y completo análisis.
· C. Informática:
Etapa 8: Sistemas de Información Gerencial.
Los proveedores y software disponibles son
muchos.
Normalmente los datos se toman de los
sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes.
Esos datos se ordenan en una base de datos
(Data Warehouse), de la que se extraen con algún criterio (modelización según
lo indicado en etapas previas).
La presentación de la información al
gerente requiere del uso de ciertas herramientas, por ejemplo OLAP.
· D. Utilización.
Etapa 9: Comunicación y capacitación
La elaboración del BSC implica un esfuerzo
de comunicación explícita e implícita adicional al normal.
Todas las etapas (su diseño, construcción,
uso) es un proceso educativo muy valioso para todos los niveles, por lo que se
hace necesario que la persona encargada
del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la
organización para que exista feedback.
Etapa 10; Integración con toda la empresa y sus procesos:
El BSC deberá integrarse al proceso de
planificación y presupuestación de la empresa; es decir, cada meta deberá
contar con un plan, programa y presupuesto que permita cumplirla y deberá
usarse en la conducción del personal y su evaluación.
(1) El esquema general del presente trabajo está
basado en el trabajo preparado por la Dra. Ana Mercedes Díaz de Iparraguirre
bajo el título “Balanced Scorecard”, publicado en el Club de Tablero de Comando
en diciembre de 2003.
(2) El proceso específico aquí descripto a partir
del texto “Los pasos a dar para la construcción e implantación del BSC son los
siguientes” (en letra roja), fue extraído casi textualmente del trabajo
preparado por la Dra. Ana Mercedes Díaz de Iparraguirre antes mencionado.
