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La Quinta Disciplina

14 de Febrero, 2012  ·  Senge, Peter

El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

Resumen del libro "La quinta disciplina" publicado por Ediciones Juan Granica, Barcelona - Buenos aires

El resumen en pocas palabras

¿Alguna vez ha trabajado con un equipo de gente capaz de funcionar a la perfección?

Quizás haya sido en un negocio, la escuela o el deporte, pero lo más probable es que sólo le haya ocurrido una o dos veces en la vida.

Seguramente era un grupo de personas que confiaban unas en otras, suplementaban sus fuerzas, compensaban sus debilidades, se fijaban objetivos más altos como grupo de los que se hubieran propuesto de manera individual y el resultado de la combinación era extraordinario.

Esos equipos exhiben características especiales: cada uno de sus miembros se compromete a mejorar de continuo, cada uno deja en suspenso el juicio sobre lo que es posible y de esa manera anula las limitaciones mentales, cada uno comparte una visión de grandeza y el cociente de inteligencia colectivo es mucho más alto que el de cualquier miembro del equipo.

Reconocen y comprenden también el sistema dentro del que actúan y cuál es la influencia que ejerce sobre ellos.

Estas características describen la esencia de una organización inteligente, abierta al aprendizaje.

Como en cualquier equipo, la organización no es genial desde el comienzo sino que aprende a ser buena.

En este resumen empezará a ver cómo puede recrear ese ambiente especial mediante la práctica de cada una de las cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje del equipo.

¿Suena raro?

Pues bien, si usted tiene problemas para motivar a sus subordinados o para trabajar con sus pares en otras funciones, es probable entonces que comparta la opinión de que el management tradicional, desde arriba hacia abajo, ha sobrevivido más que su utilidad.

El mundo es demasiado complejo como para que un dirigente se dé cuenta de todo e imponga sus opiniones al resto de la organización.

Las organizaciones que se destacarán en el futuro serán las que comprendan cómo puedan ganar el compromiso de sus empleados en todos los niveles y expandir su capacidad de aprendizaje.

En la nueva organización abierta al aprendizaje, la gente apuntará alto, aprenderá a producir los resultados que desea y cosechará los beneficios necesarios para mantener el éxito en el mercado global.

Dice Arie De Geus, director de planificación de la Royal Dutch Shell: “La capacidad de aprender más rápidamente que los competidores puede ser la única ventaja duradera en la competencia”.

Siga leyendo para tener una visión nueva de lo que puede ser una corporación.

Desde temprana edad nos enseñaron a dividir los problemas para facilitar los temas y las tareas complejas.

Pero eso crea un problema más grande: se pierde la capacidad de ver las consecuencias de nuestras acciones y perdemos la sensación de conexión con el tema principal.

Este resumen le ayudará a ver nuevamente el todo mediante el pensamiento sistémico: La quinta disciplina.

También aprenderá cómo se gana y se mantiene una ventaja competitiva mediante la práctica de sus disciplinas hermanas: dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje del equipo.

Las cinco disciplinas

Las organizaciones inteligentes aprenden a innovar continuamente prestando atención a cinco “tecnologías componentes”.

Estas disciplinas no terminan nunca de aprenderse; las mejores organizaciones las practican de manera constante.

Y si bien se desarrollan de forma separada, cada una de ellas es imprescindible para el éxito.


· Pensamiento sistémico

Nos ayuda a encontrar pautas y a aprender a fortalecerlas o a cambiarlas de modo efectivo.

Por desgracia solemos centrarnos en partes aisladas del sistema y luego nos asombramos de que nuestros esfuerzos fracasen, ya sea en la resolución de problemas o en el mantenimiento del éxito.

el pensamiento sistémico también convierte a las otras cuatros disciplinas en un todo coherente, impidiéndoles convertirse en recursos tramposos o engañosos.

Por eso es la disciplina más importante.


· El dominio personal

Lleva aparejado un alto nivel de eficiencia, y quienes son eficientes pueden lograr los resultados deseados en forma consistente.

En la búsqueda del dominio personal esclarecemos y profundizamos nuestra visión, centralizamos la energía, desarrollamos la paciencia y, en general, encaramos la vida como un artista encara la creación de una obra de arte.


· Los modelos mentales

Comprendemos el mundo y actuamos en él según nociones y supuestos que pueden estar implantadas en lo profundo de nuestra mente.

Podemos no ser conscientes del efecto que esos modelos ejercen en nuestra percepción y conducta; sin embargo, pueden llevarnos hacia adelante o retenernos inútilmente en nuestro lugar.


· La visión compartida

Ninguna organización crece si carece de objetivos, valores y misiones que se comparten en toda la organización.

La “definición de la visión” o el carisma que un líder puede hacer por sí mismo, no bastan.

Una visión auténtica desarrolla la excelencia y al aprendizaje sólo cuando gente de la organización quiere lograr esos objetivos.


· El aprendizaje del equipo

Es frecuente que equipos formados por individuos con CI mayor de 120, tengan un CI de dos dígitos.

¿Por qué?

Porque no han aprendido a trabajar juntos.

El verdadero aprendizaje comienza con el diálogo, cuando los miembros del equipo suspenden las suposiciones y piensan juntos para resolver los problemas o planificar el futuro.

Vea el mundo de un modo nuevo

El pensamiento sistémico es una disciplina para ver la totalidad, un marco de referencia para advertir las pautas y las interrelaciones.

Es muy importante aprender a ver el mundo como un todo de complejidad creciente.

La complejidad puede apoderarse y desgastar: “Es el sistema, No lo puedo controlar”.

Aprender a pensar los sistemas los hace más manejables: es el antídoto para la sensación de impotencia.

Ver las pautas que están detrás de los acontecimientos y los detalles puede simplificarnos la vida.

Cómo ver los círculos de causalidad

Aunque veamos líneas rectas, la realidad está hecha de círculos.

El lenguaje y su estructura sujeto-verbo-sujeto nos alientan a ver líneas rectas, de manera que el primer paso consiste en superar sus limitaciones.

Los diagramas siguientes demuestran que un concepto tan simple como “llenar un vaso con agua” es un sistema.

Normalmente vemos a ese acontecimiento de la siguiente manera:

Pero mientras llenamos el vaso, observamos cómo sube el nivel del agua en el reciente y controlamos la diferencia entre el nivel en el vaso y el nivela al que queremos que llegue el líquido.

En ese “sistema de regulación del agua” hay cinco variables: el nivel deseado, el nivel real, la diferencia entre los dos, la posición del grifo y la afluencia de agua.

Estas variables están organizadas en un círculo de relaciones entre causa y efectos llamado proceso de realimentación.

Este proceso funciona de manera continua para llevar el agua al nivel deseado.

Podríamos decir: “Estoy llenando el vaso con agua”, lo que implica una sola relación de causa y efecto.

Con más precisión diríamos: “Mi mano mueve el grifo y controla la velocidad de afluencia de agua en el vaso”.

Sin embargo, eso sólo describe la mitad del proceso: la relación entre la posición del grifo y la afluencia del agua, con el nivel de agua en el vaso.

Tal como puede verse en el diagrama, sería tan verdadero e igualmente incompleto decir: “El nivel de agua en el vaso está controlando el movimiento de mi mano”.

Lo que describiría mejor la situación sería: “Mi intento para llenar un vaso con agua crea un sistema que hace que el agua afluya cuando el nivel es bajo y que impide la afluencia cuando el vaso está lleno”.

En otras palabras, la estructura ocasiona la conducta.

Ver el mundo en función de la causalidad (“Estoy llenando el vaso con agua”) demuestra que creemos estar en el centro de la realidad y accionando en un mundo de objetos inanimados.

Pero desde la perspectiva de un sistema, los seres humanos forman parte del sistema de realimentación y no están apartados de él.

Ver el mundo desde este punto de vista produce un cambio importante en la conciencia porque uno se vuelve consciente de que ejerce una influencia continua sobre la realidad que, a su vez, lo influencia a uno.

Los pensadores lineales están siempre en la búsqueda de una cosa o persona que sea responsable.

Los pensadores sistémicos toman una responsabilidad mucho mayor sobre los acontecimientos porque su perspectiva sugiere que cada uno comparte la responsabilidad de los problemas generados por un sistema.

Cómo fortalecer y equilibrar la realimentación y las demoras

El fortalecimiento de la realimentación en los sistemas es un motor para el desarrollo o la declinación, y la comprensión de cómo funciona le permite tener influencia sobre el sistema.

Un ejemplo simple es el “círculo virtuoso” o efecto de la bola de nieve.

Muchos productos buenos aumentan sus ventas por la publicidad boca a boca.

Y cuanto más se venda el producto, más bocas habrá para hablar del mismo y eso conduce a más ventas.

Los procesos de crecimiento acelerado o de declinación (“el círculo vicioso”) suelen no pasar inadvertidos, porque los procesos de refuerzo no se dan en el aislamiento.

Van encontrando sus propios límites, que constituyen una forma de equilibrar la realimentación: el segundo elemento esencial del pensamiento sistémico.

Los sistemas equilibrados buscan estabilidad.

Si a usted le satisfacen los objetivos del sistema, se sentirá feliz.

Si no, tendrá que cambiar el objetivo o disminuir su influencia; de otra manera todos sus esfuerzos para cambiar las cosas serán nulos.

Esos sistemas parecen tener su propia agenda, porque los mecanismos de autocorrección tratan de mantener el objetivo.

Por ejemplo, piense en un manager obligado por la reducción del presupuesto a disminuir el personal.

Si la cantidad de trabajo sigue siendo la misma, los ahorros se perderán al disminuir los resultados o al deber pagar horas extra.

¿Cuál es la agenda equilibradora del sistema?

La cantidad de trabajo fijo que debe realizarse.

Las demoras, las interrupciones entre las acciones y sus consecuencias, constituyen la tercera piedra constructora en el lenguaje de los sistemas.

Sobre todo, las demoras dan la apariencia de que los sistemas tuvieran mentes propias.

Uno invierte ahora para obtener beneficios en el futuro: se contrata a alguien que puede no ser productivo durante unos meses o se gasto dinero en un proyecto que puede tardar años en desarrollarse.

Las demoras mencionadas se advierten con facilidad, pero no la mayor parte de ellas.

El lapso entre planificar la construcción de edificios de oficinas y su ejecución, por ejemplo, suele dar por resultado un exceso de oferta en el mercado, que lleva a la quiebra a las empresas constructoras.

Considere el diagrama siguiente.

Representa el ajuste de la temperatura del agua de la ducha.

Si hay una demora de diez segundos en el cambio de temperatura después de haber abierto la canilla, es seguro que usted mismo, manipulando, producirá fuertes oscilaciones de temperatura hasta obtener la correcta.

Si, además, es demasiado bruco, puede escaldarse.

De igualo modo los movimientos agresivos en los negocios pueden conducir a lo opuesto de lo que se desea.

Cada ajuste en este proceso de equilibrio lo va acercando a su objetivo de una temperatura deseada del agua.

Sistemas arquetípicos

Ahora veamos estos principios en acción.

Con frecuencia encontrarán que las pautas que controlan los acontecimientos se repiten una y otra vez.

Cuando empezamos a reconocerlas, podemos aprender sobre nuestros propios asuntos personales y de negocios, al ver, por primera vez, todo el sistema que general el problema y no sólo una parte.

Además, el reconocimiento de esos “arquetipos” sugiere puntos de apalancamiento en los que puede cambiarse el sistema y, por consiguiente, los acontecimientos generados por él.

El arquetipo de “limitación del crecimiento”

Unos de los arquetipos (entre muchos) es el que hemos llamado de “crecimiento limitado” y esa pauta resulta familiar a la gente de negocios.

Analizamos ese arquetipo:

·   Definición

En una pauta de crecimiento limitado se mueve un proceso fortalecedor para producir un resultado deseado.

Crea el éxito pero también efectos secundarios (que aparecen en los procesos equilibradores) que hacen más lento el proceso del éxito.


·   Principio gerencial

No presionar el crecimiento, más bien tratar de descubrir y eliminar los factores limitantes.


·   Dónde se encuentra

Su organización puede crecer con rapidez, luego ir frenándose y detener el crecimiento.

Un granjero puede aumentar el rendimiento del suelo agregando cada vez mayor cantidad de fertilizantes, pero llega un momento en que crece tanto la superficie sembrada que la lluvia no alcanza para mantenerla.

Una persona puede rebajar mucho de peso con una dieta y aumentarlo todo de nuevo en poco tiempo.

Usted podría inicialmente resolver muchos problemas si trabajara más horas, pero cuando sienta gran cansancio y estrés, su productividad disminuirá muchísimo.

En cada uno de estos casos hay un proceso de fortalecimiento que funciona por un tiempo hasta que aparece uno contrario que limita el crecimiento

La comprensión y el uso de esta estructura

Encontrará que este arquetipo funciona en todos los niveles en la organización.

Por ejemplo, una empresa de alta tecnología crece porque puede lanzar nuevos productos al mercado con mucha rapidez.

Pero a medida que aumenta el número de productos y los ingresos, aumenta también el personal de Investigación y Desarrollo y el presupuesto de esa división.

Cada vez resulta más difícil supervisar al personal y esa carga cae sobre los ingenieros.

En consecuencia pasan menos tiempo con los asuntos de ingeniería, lo que conduce a que los desarrollos sean más lentos.

Se retrasa entonces el factor esencial que creó el éxito; es decir, la introducción rápida de los productos nuevos en el mercado.


Como puede verse, el factor equilibrador es la capacidad de los ingenieros para supervisar, según el tiempo disponible y la preparación para ello.

La pauta de comportamiento

En el transcurso del tiempo la limitación se hace más poderosa, y después del crecimiento inicial, los niveles del crecimiento se detienen o disminuyen tanto que la espiral fortalecedora invierte su trabajo y se convierte en un círculo vicioso (los ingresos bajan y entonces disminuye el presupuesto para I&D, de modo que el lanzamiento de productos disminuye y los ingresos bajan aún más…).

Cómo se logra el apalancamiento

La mayoría trata de resolver los problemas de la limitación del crecimiento trabajando más intensamente.

En ese caso, por ejemplo, haciendo trabajar a la gente más horas, iniciando el desarrollo de más proyectos para contrarrestar los que se estancaron, agregando personal a la sección ventas o aumentando el presupuesto de publicidad.

Al comienzo de ese tipo de proceso esas estrategias parecerán ser efectivas: se lanzan productos nuevos a mayor velocidad y empiezan a producirse mayores ingresos.

Sin embargo, cuanto más intensamente se trabaja, más resiste los esfuerzo el proceso equilibrador.

El punto de apalancamiento se encuentra en la curva equilibradora, de manera que la tarea consiste en identificar y cambiar el factor limitante.

En el ejemplo dado, la empresa de alta tecnología no saldrá de la declinación hasta que reconozca que una empresa que realiza investigación compleja e ingeniería, necesita un manejo particularmente hábil.

El problema puede resolverse de varias maneras: descentralizando, buscando nuevos gerentes especializados en el trato con los ingenieros o entrenando a aquellos ingenieros qu prefieran el desafío administrativo.

El dominio personal

Las organizaciones pueden aprender sólo si los individuos en ellas están aprendiendo.

“Dominio personal” es el título usado para describir la disciplina del crecimiento individual, cuyo objetivo es la ampliación de la capacidad personal para producir los resultados deseados.

Los conocimientos personales comprenden dos conceptos.

Primero, los que practican la disciplina esclarecen de continuo lo que es importante para ellos.

Segundo, intentan continuamente ver con mayor claridad la realidad actual.

Quienes tienen un alto nivel de dominio personal sienten el propósito detrás de los objetivos; para ellos, una visión es un llamado, no sólo una buena idea.

Los que aprenden siempre son inquisitivos y se sienten conectados con los demás y con la vida misma.

Se sienten parte de un proceso más amplio en el que pueden tener influencia aunque no todo el control.

La disciplina del dominio personal

Es mejor enfocar el dominio personal como una disciplina, como una serie de prácticas y de principios que deben emplearse para ser útiles.

Aquí señalaremos algunos elementos:


1. La visión personal

La mayoría de las personas tiene metas y objetivos pero ningún sentido de la visión real.

Quizás a usted le gustaría tener una casa más linda, un trabajo mejor o un sector más grande del mercado para uno de sus productos.

Esos son ejemplos de enfoque en los medios y no en el resultado.

Por ejemplo, tal vez usted desea más mercado para que su empresa gane más y pueda mantenerse independiente para que cumpla el propósito suyo cuando la inició.

El último objetivo es el de mayor valor, mientras que los otros son medios para llegar a un fin, lo que significa que pueden cambiar en el curso del tiempo.

La capacidad de centrarse en los deseos más importantes es la piedra fundamental del dominio personal.

La visión es diferente del propósito.

La visión es un cuadro bien definido de un futuro deseado, mientras que el propósito es algo más abstracto.

Visión: Poner a un hombre en la luna a fines de la década del ’60.

Propósito: Aumentar la capacidad del hombre para explorar el espacio.

Nada sucede mientras no hay visión, pero la visión sin propósito es igualmente inútil.

El dominio personal constituye entonces la disciplina que consiste en enfocar y reenfocar continuamente lo que uno realmente desea: la visión


2. Cómo mantener la tensión creativa

Hay brechas inevitables entre la visión que uno tiene y la realidad.

Las brechas nos desalientan pero cada una de ellas es fuente de energía creadora.

Cada una proporciona tensión creativa.

Hay sólo dos formas de resolver la tensión entre la realidad y la visión.

O la visión acerca la realidad hacia ella, o la realidad echa abajo la visión (es decir, usted rebaja su visión).

Los individuos y las compañías eligen con frecuencia esta última manera porque es más fácil “cantar victoria” y alejarse del problema.

Eso afloja la tensión.

Pero esa es la dinámica de la mediocridad.

La gente realmente creativa usa la brecha entre lo que desea y lo que es, para generar energía para el cambio.

Esa gente permanece fiel a su visión.


3. El compromiso con la verdad

Una incansable ansiedad por descubrir las maneras en que nos limitamos y engañamos y una ansiedad por desafiar  la forma en que están las cosas caracterizan a los que poseen un alto grado de dominio personal.

Su búsqueda de la verdad los lleva a profundizar la conciencia de las estructuras subyacentes a los acontecimientos y generadoras de los mismos, y ese conciencia conduce a la capacidad de cambiar la estructura para producir los resultados que se buscan.

Los modelos mentales

¿Por qué es raro que se lleven a la práctica las ideas nuevas?

A menudo porque están en conflicto con las imágenes que están en lo profundo del ser, de cómo funciona el mundo o la compañía.

Esos modelos mentales nos limitan a las formas comunes de pensar y de actuar y la limitación nos perjudica.

Por eso es que el manejo de los modelos mentales (describirlos, comprobar su validez y mejorarlos) puede ser muy útil en las organizaciones abiertas al aprendizaje.

Los modelos mentales gobiernan nuestro sentido del mundo y nuestra manera de actuar en él.

Un ejemplo común es la generalización “la gente no es digna de confianza”.

Un sentimiento de esa clase da forma a nuestra actuación y a la manera en que percibimos las acciones de los demás.

Los modelos mentales pueden ser mucho más complejos, sobre todo en el mundo de los negocios.

Durante años, esos modelos mentales (usados ampliamente por los gerentes de la General Motors) señalaron el cambio del diseño y la producción de automóviles por esa empresa:.

  •     La GM está en el negocio de hacer dinero, no automóviles
  •    El mercado norteamericano del automóvil está aislado del resto del mundo
  •   Los automóviles son símbolo de status antes que nada; por consiguiente, el estilo es más importante que la calidad
  •   Los trabajadores no tienen una influencia importante en la productividad ni en la calidad del producto

Estos principios sirvieron a la industria durante años, pero en lugar de reconocer que eran sólo suposiciones que se cumplían como reacción a determinadas condiciones, la GM sintió que eran hechos verdaderos: las regla del éxito en cualquier momento y lugar.

Cuando los fabricantes de automóviles japoneses y alemanes enseñaron al público norteamericano a apreciar la calidad, la GM perdió una parte importante del mercado.

La incubación de una nueva visión del mundo de los negocios

La Royal Dutch/Shell, entre otras, ha descubierto que así como los modelos mentales pueden obstaculizar el aprendizaje y el crecimiento del negocio, también pueden acelerarlo.

La Shell entiende que al ayudar a los gerentes a identificar sus suposiciones, a buscar las contradicciones en ellas y a soñar con estrategias nuevas basadas en suposiciones nuevas, puede mantenerse una verdadera ventaja ante la competencia.

En 1973, un grupo de planificación de la Shell investigó los modelos mentales que conformaban las acciones de sus gerentes.

El grupo demostró a los gerentes cómo su visión prevaleciente (que el petróleo continuaría como siempre) se basaba en una suposición concerniente a la naturaleza política del mundo y de la industria del petróleo.

Los planificadores demostraron también que ninguna de esas suposiciones sería válida en un futuro no lejano.

Como resultado, los gerentes comenzaron a construir nuevos modelos mentales basados en nuevas suposiciones: que sería necesario expandir la búsqueda de petróleo; la construcción de refinerías debería esperar un poco y que como países diferentes reaccionarían de manera distinta a los acontecimientos mundiales, el control local para cada división sería la mejor política.

Cuando se produjo el embargo de la OPEC en 1973/74, la Shell estaba mucho mejor preparada que otras compañías petroleras para aguantar el golpe.

En las competidoras prevalecía la organización en divisiones y el control centralizado, como es la política de muchas compañías durante una crisis.

Shell hizo lo opuesto y eso dio a sus empresas una libertad de maniobra mucho mayor.

Cuando terminó la década del ’70, la Shell era la más fuerte de las siete empresas petroleras.

Eso se debió en parte al abandono de los gastados modelos mentales y a la adopción de otros nuevos.

La visión compartida

¿Qué queremos crear?

La respuesta a esta pregunta es la visión que usted y su gente elaboraron y comparten.

A diferencia del concepto de visión que está de moda, la “visión” que surge de una persona o de un grupo reducido y que es impuesta de manera artificial en una corporación, la visión compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que realiza la corporación.

Pocas fuerzas en la vida y en el mundo de los negocios son tan poderosas como la visión compartida.

La visión compartida es vital para el aprendizaje en las organizaciones que desean proporcionar un foco y la energía necesaria a sus empleados.

La gente aprende mejor cuando lucha por lograr lo que le importa.

En realidad no existe una organización que prospere sin visión compartida.

El objetivo principal que establece la visión, no sólo produce dedicación sino nuevas formas de pensar y de actuar.

Favorece la experimentación y la aceptación de riesgos.

Y alienta la dedicación en el largo plazo.

No hubiera sido posible la existencia de la Ford Motor Company ni de Apple sin la visión compartida.

Henry Ford creyó en los automóviles para todos, no sólo para los ricos.

Los fundadores de Apple creyeron en la capacidad de la computadora para dar poder a la gente.

Esas visiones, compartidas por los empleados de cada organización, enfocaron la energía y crearon una identidad común para personas diferentes y eso condujo al éxito.

La visión compartida crea la chispa que lleva a una organización a grandes alturas.

Alentando la visión

Las visiones compartidas surgen de las personales.

Bill O’Brien, directivo de Hannover Insurance, dijo: “Mi visión no es lo importante para ustedes. La única visión que los motiva es la de ustedes”.

Las visiones personales están enraizadas, desde luego, en los valores, preocupaciones y aspiraciones del individuo.

La maestría personal, el compromiso cn la verdad y la tensión creativa constituyen el material de la visión personal que luego es compartida.

Para la buena práctica de la visión compartida hay que renunciar a la idea de que las visiones provienen de la dirección o de un proceso institucionalizado de planificación.

Para iniciar el proceso de alentar la visión, los dirigentes deben compartir sus visiones personales y pedir a los empleados que actúen según ellas.

Los líderes deben pedir apoyo y tener paciencia porque las visiones compartidas demoran en surgir.

Se producirán cuando las personas interactúan con sus propias visiones, como cuando las personas que cuentan sus sueños aprenden a escuchar los sueños de los demás.

Cuando se escucha, nuevas introvisiones y opiniones aflorarán a la superficie.

Bill O’Brien ofrece su percepción de la verdadera naturaleza de la visión: “Ser un líder visionario no consiste en arengar e inspirar a la tropa. Yo paso mis días en forma similar a la de cualquier ejecutivo. Ser un líder visionario es resolver los problemas cotidianos según mi visión”.

El aprendizaje del trabajo en equipo

Es el proceso de constituir un equipo para evitar el desperdicio de energía y crear los resultados que sus miembros desean-

El aprendizaje se basa en las disciplinas de la visión compartida y la maestría personal, porque los equipos bien dotados necesariamente están constituidos por individuos bien dotados.

Como el CI de un equipo puede ser mucho más alto que el de cualquiera de los integrantes, los equipos están convirtiéndose en la unidad clave del aprendizaje en las organizaciones.

El diálogo y la discusión

La disciplina del aprendizaje del equipo comprende el uso óptimo del diálogo y la discusión.

En el diálogo, los miembros del equipo exploran, de manera creativa, los asuntos complejos.

Se escuchan uno a otro con profunda atención y suspenden sus propias opiniones para escuchar mejor las de los otros.

En la discusión (palabra con reminiscencias de percusión y concusión) se presentan opiniones y se las defiende y el equipo busca la mejora apoyar las decisiones.

Cada participante de una discusión suele querer ganarla y que prevalezca su opinión.

Si bien el diálogo y la discusión pueden ser complementarios, la mayor parte de los equipos no hace distinciones entre las dos modalidades.

El significado original de la palabra diálogo, según el físico David Bohm, sugiere un intercambio libre de significados entre la gente.

Bohm afirma que en el diálogo un grupo tiene acceso a “una cantidad mayor de significados” que la que puede tener un solo individuo.

Entonces, el propósito del diálogo es llegar más allá de la comprensión individual y explorar los asuntos difíciles desde muchos puntos de vista.

Bohm identifica tres condiciones para la producción del verdadero diálogo:

1. Todos los participantes deben suspender las suposiciones, tanto figurativa como literalmente, para aprender a verlas como suposiciones y no como realidades, y para “sostenerlas” frente al grupo como si estuvieran “colgadas” para que todos las vean

2. Todos los participantes deben verse unos a otros como colegas

3. Debe haber un coordinador que “sostenga” el contexto del diálogo.

Después del diálogo deben tomarse decisiones y entonces es necesaria la discusión, en la que el foco es la acción.

Las incapacidades de aprendizaje en las organizaciones

La mayor parte de las organizaciones no viven tanto como las personas.

Una encuesta, en 1983, mostró que un tercio de las compañías del grupo Fortune 500 en 1970, habían desaparecido.

¿Por qué?

Las siguientes “incapacidades” en el aprendizaje corporativo (que provienen de ver el mundo de manera lineal en lugar de ver los sistemas) explica la alta tasa de mortalidad de todas las compañías.

El antídoto para cualquiera de las incapacidades o equivocaciones es comenzar a practicar las cinco disciplinas de aprendizaje de la organización.

  • Yo soy mi puesto

La mayoría confunde su empleo con su identidad (“Soy contador”).

Si bien las personas entienden sus tareas cotidianas, no comprenden el propósito de la empresa de la que forman parte.

En lugar de eso, se ven en un sistema en el que tienen poco poder y ninguna necesidad de tomar la responsabilidad de los resultados pobres.

  • El enemigo está ahí afuera

Algunas organizaciones y personas encuentran un agente externo a quien culpar cuando surge un problema.

Esa actitud es el resultado de no ver el mundo de forma de sistemas.

Centrados en nuestros puestos, no podemos ver cómo nuestras acciones tienen efectos más allá de sus límites.

Buscar un enemigo afuera es casi siempre un error: por lo común “ahí afuera” y “aquí adentro” forman parte del mismo sistema.

  • La ilusión de estar a cargo

Se admira y alienta a los gerentes proactivos cuando encaran los problemas con rapidez, pero ¿es proactivo actuar contra un enemigo “de afuera”?

La proactividad es la reactividad disfrazada.

La proactividad real consiste en advertir cómo contribuimos a nuestros propios problemas y resolver eso en primer término.

  • La fijación sobre los acontecimientos

Estamos dominados por los acontecimientos: las ventas del mes pasado, los cortes en el nuevo presupuesto, quiénes fueron despedidos, los lanzamientos de productos, etc.

Los “acontecimientos” nos distraen de la observación de las pautas de cambio a largo plazo.

Y, desde luego, eso inhibe nuestra comprensión de las pautas.

Los procesos lentos y graduales, como la contaminación ambiental, la erosión del sistema de educación o la declinación general de la calidad de un producto, son mucho más destructivos que los sucesos repentinos.

  • El engaño de aprender por la experiencia

Es posible aprender mejor por la experiencia, pero la gente suele no experimentar nunca de modo directo las consecuencias de muchas de sus decisiones más importantes.

Por ejemplo, las consecuencias de las decisiones de I&D pueden demorar años para producirse y advertirse.

  • El mito del equipo gerencial

En la mayor parte de las organizaciones existe un equipo valiente, experimentado y sabio, listo para luchar con los problemas y los dilemas.

Sin embargo, los equipos en el mundo de los negocios tienen a luchar por el poder y a evitar cualquier cosa que pudiera hacerlo quedar mal.

Para mantener la apariencia de cohesión, los miembros del equipo ocultan sus desacuerdos y producen decisiones “blandas” que no resuelven los problemas pero permiten seguir viviendo.

Las leyes de la quinta disciplina

La quinta disciplina, el pensamiento sistémico, es la piedra fundamental del aprendizaje en la organización.

Un análisis del pensamiento sistémico revela sus leyes:


1. Los problemas de hoy provienen de las soluciones de ayer

A menudo nos sorprenden las causas de nuestros problemas, pero recordar las soluciones de problemas en el pasado nos permite aprender.

Por ejemplo: ¿por qué la gente de ventas pasa 20% de su tiempo atendiendo las quejas de clientes airados que reciben tarde sus pedidos?

Porque un gerente nuevo “resolvió” el problema de los altos costos de inventario vaciando el depósito.


2. A más empuje de usted, más resistencia del sistema

Todos hemos visto eso: cuanto más trata de mejorar las cosas, más esfuerzo necesita.

Por ejemplo, digamos que su producto comienza a perder su ubicación en el mercado.

Usted se siente inclinado a comercializarlo de manera más agresiva así que gasta más dinero en publicidad o reduce el precio del producto.

Pero al hacerlo está tomando recursos de otras partes de la compañía y la calidad declina.

A la larga, pierde más clientes.


3. El comportamiento mejora antes de empeorar

Si usted interviene para mejorar las cosas, tiene éxito, pero sólo en el corto plazo.

Cuando aumenta la publicidad de su producto (en el último ejemplo) pueden aumentar las ventas.

Pero cuando el éxito en el corto plazo se convierte en declinación en el largo plazo, resulta difícil reconocer la relación entre los dos.


4. La forma fácil de salir de una situación suele conducir de vuelta a la misma

Cuando nos atenemos a lo que conocemos mejor y empleamos soluciones conocidas o de libro de texto para los problemas, nos sentimos cómodos.

Pero confiar en las soluciones conocidas aún cuando persistan los problemas es señal de que no se piensa en los sistemas: es el síndrome “lo que se necesita aquí es un martillo más grande”.


5. El remedio puede ser peor que la enfermedad

A veces la solución conocida no sólo es ineficiente sino que es peligrosa.

Por ejemplo, resulta tentador llamar a un asesor cuando hay un problema de personal.

Llega el asesor, soluciona el problema y se va.

Pero lo que usted hizo fue pasar su carga a un interventor que será cada vez más necesarios y poderoso cuando los problemas se repitan.

Cualquier solución a largo plazo debe permitir que el sistema resuelva sus propios problemas.


6. Más rápido es más lento

Todos los sistemas naturales, sean ecosistemas u organizaciones, tienen una velocidad óptima de crecimiento que es mucho más lenta que la que a nosotros nos parece deseable.

El sistema compensará el crecimiento veloz haciéndose más lento, aunque eso signifique su muerte.


7. La causa y el efecto no tienen lugar en el mismo tiempo y espacio

La mayoría de nosotros supone que la causa y el efecto se producen de manera casi simultánea.

Eso hace difícil descubrir las causas que los efectos indican que existen (como la disminución de las ganancias o el abuso de las drogas).

El primer paso en el aprendizaje de la visión sistemática de la realidad consiste en omitir la idea de causa y efecto y aprender a ver que, con frecuencia estamos nosotros en la raíz de nuestros problemas, no acontecimientos ni adversarios externos.


8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados pero las mejores zonas para el apalancamiento suelen ser las menos obvias

Pequeñas acciones bien dirigidas pueden producir mejoras importantes, pero sólo si se ejercen en el lugar apropiado.

Si se aplica la palanca en el punto exacto.

Eso es lo que se denomina apalancamiento.

Por desgracia, le resulta difícil a la mayoría de la gente ver en un sistema dónde están los puntos en que debe aplicarse la palanca.

Aprender a ver la estructura más que los acontecimientos que produce, es un buen principio.


9. Usted puede tener la torta y comérsela, pero no de golpe

A veces los dilemas enredados, desde el punto de vista de los sistemas, no son dilemas.

Una vez que se ha cambiado del pensamiento estilo “instantánea” a un proceso de pensamiento, las cosas aparecen de forma diferente.

Por ejemplo, durante años los fabricantes norteamericanos pensaban que la elección era simple: alta calidad o bajo costo.

Pero que las dos cosas no eran posibles juntas.

En realidad las mejoras en el proceso de producción pueden conducir a menos trabajo de terminación, menos inspecciones de calidad, menores costos por garantía y gastos reducidos de publicidad, todo lo que lleva a menores costos de producción y marketing y a una mejor calidad del producto.

Los fabricantes que descubrieron eso aprendieron que no podían tener las dos cosas de inmediato, ya que tuvieron que esperar meses, si no años,  para que fueran claros los beneficios, en cuando tal costo de un programa de calidad.


10. Dividiendo a un elefante por la mitad no se obtienen dos elefantitos

Los sistemas son vivientes y su naturaleza depende del todo.

Para comprender los difíciles problemas gerenciales o para diseñar una estrategia, tendrán que ver la totalidad del sistema que genera las cuestiones.

Un viejo cuento sufí explica bien la cosa: Tres ciegos encuentran un elefante en el camino y cada uno lo toca para saber cómo es. Un ciego toca una oreja y dice: “Es ancho como una alfombra”. Otro toca la trompa y cree que el elefante es como un caño hueco. El tercero palpa una pata delantera y cree que “es grande y firme como una columna”.

Esos hombres son como los directores de producción, marketing o investigación en una organización grande.

Cada uno se ocupa de un aspecto diferente del sistema y tiene problemas para ver cómo interactúan las funciones de los tres-

La quinta disciplina es el primer libro de Management del siglo XXI.

Sobre él ha dicho Edwards Deming, pionero de la calidad total: “Los sistemas de management han destrozado a nuestra gente. La gente nace con una motivación intrínseca, autogestión, dignidad, curiosidad y alegría de aprender. Las fuerzas de la destrucción empiezan en la temprana infancia… hasta la universidad. En el trabajo las personas, los equipos, las áreas, son medidas permanentemente. Premios en la cima, castigos abajo. Por el contrario, el trabajo del management en la educación, la industria y el gobierno debería ser la optimización de un sistema, no su fragmentación. El libro de Peter Senge, La quinta disciplina, del cual aprendí mucho, es un buen lugar para comenzar.”

Peter M, Senge es Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management del MIT y socio fundador de la consultora Innovation Associates, de Massachusetts.

A su excelente formación académica, el Dr. Senge une su experiencia de campo formando cientos de gerentes en empresas como Ford, Digital, Apple, Procter & Gamble, AT&T, Herman Miller, Hanover Insurance y Shell.

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