El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje
Resumen del libro "La quinta disciplina" publicado por Ediciones Juan Granica, Barcelona - Buenos aires
El resumen en pocas palabras
¿Alguna vez ha trabajado con un equipo de gente capaz de funcionar a la perfección?
Quizás haya sido en un negocio, la escuela o el deporte, pero lo más probable es que sólo le haya ocurrido una o dos veces en la vida.
Seguramente era un grupo de personas que confiaban unas en otras, suplementaban sus fuerzas, compensaban sus debilidades, se fijaban objetivos más altos como grupo de los que se hubieran propuesto de manera individual y el resultado de la combinación era extraordinario.
Esos equipos exhiben características especiales: cada uno de sus miembros se compromete a mejorar de continuo, cada uno deja en suspenso el juicio sobre lo que es posible y de esa manera anula las limitaciones mentales, cada uno comparte una visión de grandeza y el cociente de inteligencia colectivo es mucho más alto que el de cualquier miembro del equipo.
Reconocen y comprenden también el sistema dentro del que actúan y cuál es la influencia que ejerce sobre ellos.
Estas características describen la esencia de una organización inteligente, abierta al aprendizaje.
Como en cualquier equipo, la organización no es genial desde el comienzo sino que aprende a ser buena.
En este resumen empezará a ver cómo puede recrear ese ambiente especial mediante la práctica de cada una de las cinco disciplinas: pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje del equipo.
¿Suena raro?
Pues bien, si usted tiene problemas para motivar a sus subordinados o para trabajar con sus pares en otras funciones, es probable entonces que comparta la opinión de que el management tradicional, desde arriba hacia abajo, ha sobrevivido más que su utilidad.
El mundo es demasiado complejo como para que un dirigente se dé cuenta de todo e imponga sus opiniones al resto de la organización.
Las organizaciones que se destacarán en el futuro serán las que comprendan cómo puedan ganar el compromiso de sus empleados en todos los niveles y expandir su capacidad de aprendizaje.
En la nueva organización abierta al aprendizaje, la gente apuntará alto, aprenderá a producir los resultados que desea y cosechará los beneficios necesarios para mantener el éxito en el mercado global.
Dice Arie De Geus, director de planificación de la Royal Dutch Shell: “La capacidad de aprender más rápidamente que los competidores puede ser la única ventaja duradera en la competencia”.
Siga leyendo para tener una visión nueva de lo que puede ser una corporación.
Desde temprana edad nos enseñaron a dividir los problemas para facilitar los temas y las tareas complejas.
Pero eso crea un problema más grande: se pierde la capacidad de ver las consecuencias de nuestras acciones y perdemos la sensación de conexión con el tema principal.
Este resumen le ayudará a ver nuevamente el todo mediante el pensamiento sistémico: La quinta disciplina.
También aprenderá cómo se gana y se mantiene una ventaja competitiva mediante la práctica de sus disciplinas hermanas: dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje del equipo.
Las cinco disciplinas
Las organizaciones inteligentes aprenden a innovar continuamente prestando atención a cinco “tecnologías componentes”.
Estas disciplinas no terminan nunca de aprenderse; las mejores organizaciones las practican de manera constante.
Y si bien se desarrollan de forma separada, cada una de ellas es imprescindible para el éxito.
· Pensamiento sistémico
Nos ayuda a encontrar pautas y a aprender a fortalecerlas o a cambiarlas de modo efectivo.
Por desgracia solemos centrarnos en partes aisladas del sistema y luego nos asombramos de que nuestros esfuerzos fracasen, ya sea en la resolución de problemas o en el mantenimiento del éxito.
el pensamiento sistémico también convierte a las otras cuatros disciplinas en un todo coherente, impidiéndoles convertirse en recursos tramposos o engañosos.
Por eso es la disciplina más importante.
· El dominio personal
Lleva aparejado un alto nivel de eficiencia, y quienes son eficientes pueden lograr los resultados deseados en forma consistente.
En la búsqueda del dominio personal esclarecemos y profundizamos nuestra visión, centralizamos la energía, desarrollamos la paciencia y, en general, encaramos la vida como un artista encara la creación de una obra de arte.
· Los modelos mentales
Comprendemos el mundo y actuamos en él según nociones y supuestos que pueden estar implantadas en lo profundo de nuestra mente.
Podemos no ser conscientes del efecto que esos modelos ejercen en nuestra percepción y conducta; sin embargo, pueden llevarnos hacia adelante o retenernos inútilmente en nuestro lugar.
· La visión compartida
Ninguna organización crece si carece de objetivos, valores y misiones que se comparten en toda la organización.
La “definición de la visión” o el carisma que un líder puede hacer por sí mismo, no bastan.
Una visión auténtica desarrolla la excelencia y al aprendizaje sólo cuando gente de la organización quiere lograr esos objetivos.
· El aprendizaje del equipo
Es frecuente que equipos formados por individuos con CI mayor de 120, tengan un CI de dos dígitos.
¿Por qué?
Porque no han aprendido a trabajar juntos.
El verdadero aprendizaje comienza con el diálogo, cuando los miembros del equipo suspenden las suposiciones y piensan juntos para resolver los problemas o planificar el futuro.
Vea el mundo de un modo nuevo
El pensamiento sistémico es una disciplina para ver la totalidad, un marco de referencia para advertir las pautas y las interrelaciones.
Es muy importante aprender a ver el mundo como un todo de complejidad creciente.
La complejidad puede apoderarse y desgastar: “Es el sistema, No lo puedo controlar”.
Aprender a pensar los sistemas los hace más manejables: es el antídoto para la sensación de impotencia.
Ver las pautas que están detrás de los acontecimientos y los detalles puede simplificarnos la vida.
Cómo ver los círculos de causalidad
Aunque veamos líneas rectas, la realidad está hecha de círculos.
El lenguaje y su estructura sujeto-verbo-sujeto nos alientan a ver líneas rectas, de manera que el primer paso consiste en superar sus limitaciones.
Los diagramas siguientes demuestran que un concepto tan simple como “llenar un vaso con agua” es un sistema.
Normalmente vemos a ese acontecimiento de la siguiente manera:
Como puede verse, el factor equilibrador es la
capacidad de los ingenieros para supervisar, según el tiempo disponible y la
preparación para ello.
La pauta de comportamiento
En el transcurso del tiempo la limitación se hace más
poderosa, y después del crecimiento inicial, los niveles del crecimiento se
detienen o disminuyen tanto que la espiral fortalecedora invierte su trabajo y
se convierte en un círculo vicioso (los ingresos bajan y entonces disminuye el
presupuesto para I&D, de modo que el lanzamiento de productos disminuye y
los ingresos bajan aún más…).
Cómo se logra el apalancamiento
La mayoría trata de resolver los problemas de la
limitación del crecimiento trabajando más intensamente.
En ese caso, por ejemplo, haciendo trabajar a la gente
más horas, iniciando el desarrollo de más proyectos para contrarrestar los que
se estancaron, agregando personal a la sección ventas o aumentando el
presupuesto de publicidad.
Al comienzo de ese tipo de proceso esas estrategias
parecerán ser efectivas: se lanzan productos nuevos a mayor velocidad y
empiezan a producirse mayores ingresos.
Sin embargo, cuanto más intensamente se trabaja, más
resiste los esfuerzo el proceso equilibrador.
El punto de apalancamiento se encuentra en la curva equilibradora,
de manera que la tarea consiste en identificar y cambiar el factor limitante.
En el ejemplo dado, la empresa de alta tecnología no
saldrá de la declinación hasta que reconozca que una empresa que realiza
investigación compleja e ingeniería, necesita un manejo particularmente hábil.
El problema puede resolverse de varias maneras:
descentralizando, buscando nuevos gerentes especializados en el trato con los
ingenieros o entrenando a aquellos ingenieros qu prefieran el desafío
administrativo.
El dominio personal
Las organizaciones pueden aprender sólo si los
individuos en ellas están aprendiendo.
“Dominio personal” es el título usado para describir
la disciplina del crecimiento individual, cuyo objetivo es la ampliación de la
capacidad personal para producir los resultados deseados.
Los conocimientos personales comprenden dos conceptos.
Primero, los que practican la disciplina esclarecen de
continuo lo que es importante para ellos.
Segundo, intentan continuamente ver con mayor claridad
la realidad actual.
Quienes tienen un alto nivel de dominio personal
sienten el propósito detrás de los objetivos; para ellos, una visión es un
llamado, no sólo una buena idea.
Los que aprenden siempre son inquisitivos y se sienten
conectados con los demás y con la vida misma.
Se sienten parte de un proceso más amplio en el que
pueden tener influencia aunque no todo el control.
La disciplina del dominio personal
Es mejor enfocar el dominio personal como una
disciplina, como una serie de prácticas y de principios que deben emplearse
para ser útiles.
Aquí señalaremos algunos elementos:
1. La visión personal
La mayoría de las personas tiene metas y objetivos
pero ningún sentido de la visión real.
Quizás a usted le gustaría tener una casa más linda,
un trabajo mejor o un sector más grande del mercado para uno de sus productos.
Esos son ejemplos de enfoque en los medios y no en el
resultado.
Por ejemplo, tal vez usted desea más mercado para que
su empresa gane más y pueda mantenerse independiente para que cumpla el propósito
suyo cuando la inició.
El último objetivo es el de mayor valor, mientras que
los otros son medios para llegar a un fin, lo que significa que pueden cambiar
en el curso del tiempo.
La capacidad de centrarse en los deseos más
importantes es la piedra fundamental del dominio personal.
La visión es diferente del propósito.
La visión es un cuadro bien definido de un futuro
deseado, mientras que el propósito es algo más abstracto.
Visión: Poner a un hombre en la luna a fines de la
década del ’60.
Propósito: Aumentar la capacidad del hombre para
explorar el espacio.
Nada sucede mientras no hay visión, pero la visión sin
propósito es igualmente inútil.
El dominio personal constituye entonces la disciplina
que consiste en enfocar y reenfocar continuamente lo que uno realmente desea:
la visión
2. Cómo mantener la tensión creativa
Hay brechas inevitables entre la visión que uno tiene
y la realidad.
Las brechas nos desalientan pero cada una de ellas es
fuente de energía creadora.
Cada una proporciona tensión creativa.
Hay sólo dos formas de resolver la tensión entre la
realidad y la visión.
O la visión acerca la realidad hacia ella, o la
realidad echa abajo la visión (es decir, usted rebaja su visión).
Los individuos y las compañías eligen con frecuencia
esta última manera porque es más fácil “cantar victoria” y alejarse del
problema.
Eso afloja la tensión.
Pero esa es la dinámica de la mediocridad.
La gente realmente creativa usa la brecha entre lo que
desea y lo que es, para generar energía para el cambio.
Esa gente permanece fiel a su visión.
3. El compromiso con la verdad
Una incansable ansiedad por descubrir las maneras en
que nos limitamos y engañamos y una ansiedad por desafiar la forma en que están las cosas caracterizan
a los que poseen un alto grado de dominio personal.
Su búsqueda de la verdad los lleva a profundizar la
conciencia de las estructuras subyacentes a los acontecimientos y generadoras
de los mismos, y ese conciencia conduce a la capacidad de cambiar la estructura
para producir los resultados que se buscan.
Los modelos mentales
¿Por qué es raro que se lleven a la práctica las ideas
nuevas?
A menudo porque están en conflicto con las imágenes
que están en lo profundo del ser, de cómo funciona el mundo o la compañía.
Esos modelos mentales nos limitan a las formas comunes
de pensar y de actuar y la limitación nos perjudica.
Por eso es que el manejo de los modelos mentales
(describirlos, comprobar su validez y mejorarlos) puede ser muy útil en las
organizaciones abiertas al aprendizaje.
Los modelos mentales gobiernan nuestro sentido del
mundo y nuestra manera de actuar en él.
Un ejemplo común es la generalización “la gente no es
digna de confianza”.
Un sentimiento de esa clase da forma a nuestra
actuación y a la manera en que percibimos las acciones de los demás.
Los modelos mentales pueden ser mucho más complejos,
sobre todo en el mundo de los negocios.
Durante años, esos modelos mentales (usados
ampliamente por los gerentes de la General Motors) señalaron el cambio del
diseño y la producción de automóviles por esa empresa:.
- La GM está en el negocio de hacer dinero, no
automóviles
- El mercado norteamericano del automóvil está aislado
del resto del mundo
- Los automóviles son símbolo de status antes que nada;
por consiguiente, el estilo es más importante que la calidad
- Los trabajadores no tienen una influencia importante
en la productividad ni en la calidad del producto
Estos principios sirvieron a la industria durante
años, pero en lugar de reconocer que eran sólo suposiciones que se cumplían
como reacción a determinadas condiciones, la GM sintió que eran hechos
verdaderos: las regla del éxito en cualquier momento y lugar.
Cuando los fabricantes de automóviles japoneses y
alemanes enseñaron al público norteamericano a apreciar la calidad, la GM
perdió una parte importante del mercado.
La incubación de una nueva visión del mundo de los negocios
La Royal Dutch/Shell, entre otras, ha descubierto que
así como los modelos mentales pueden obstaculizar el aprendizaje y el crecimiento
del negocio, también pueden acelerarlo.
La Shell entiende que al ayudar a los gerentes a
identificar sus suposiciones, a buscar las contradicciones en ellas y a soñar
con estrategias nuevas basadas en suposiciones nuevas, puede mantenerse una
verdadera ventaja ante la competencia.
En 1973, un grupo de planificación de la Shell
investigó los modelos mentales que conformaban las acciones de sus gerentes.
El grupo demostró a los gerentes cómo su visión
prevaleciente (que el petróleo continuaría como siempre) se basaba en una
suposición concerniente a la naturaleza política del mundo y de la industria
del petróleo.
Los planificadores demostraron también que ninguna de
esas suposiciones sería válida en un futuro no lejano.
Como resultado, los gerentes comenzaron a construir
nuevos modelos mentales basados en nuevas suposiciones: que sería necesario
expandir la búsqueda de petróleo; la construcción de refinerías debería esperar
un poco y que como países diferentes reaccionarían de manera distinta a los
acontecimientos mundiales, el control local para cada división sería la mejor
política.
Cuando se produjo el embargo de la OPEC en 1973/74, la
Shell estaba mucho mejor preparada que otras compañías petroleras para aguantar
el golpe.
En las competidoras prevalecía la organización en
divisiones y el control centralizado, como es la política de muchas compañías
durante una crisis.
Shell hizo lo opuesto y eso dio a sus empresas una
libertad de maniobra mucho mayor.
Cuando terminó la década del ’70, la Shell era la más
fuerte de las siete empresas petroleras.
Eso se debió en parte al abandono de los gastados
modelos mentales y a la adopción de otros nuevos.
La visión compartida
¿Qué queremos crear?
La respuesta a esta pregunta es la visión que usted y
su gente elaboraron y comparten.
A diferencia del concepto de visión que está de moda,
la “visión” que surge de una persona o de un grupo reducido y que es impuesta
de manera artificial en una corporación, la visión compartida crea un lazo
entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en
todas las actividades que realiza la corporación.
Pocas fuerzas en la vida y en el mundo de los negocios
son tan poderosas como la visión compartida.
La visión compartida es vital para el aprendizaje en
las organizaciones que desean proporcionar un foco y la energía necesaria a sus
empleados.
La gente aprende mejor cuando lucha por lograr lo que
le importa.
En realidad no existe una organización que prospere
sin visión compartida.
El objetivo principal que establece la visión, no sólo
produce dedicación sino nuevas formas de pensar y de actuar.
Favorece la experimentación y la aceptación de
riesgos.
Y alienta la dedicación en el largo plazo.
No hubiera sido posible la existencia de la Ford Motor
Company ni de Apple sin la visión compartida.
Henry Ford creyó en los automóviles para todos, no
sólo para los ricos.
Los fundadores de Apple creyeron en la capacidad de la
computadora para dar poder a la gente.
Esas visiones, compartidas por los empleados de cada
organización, enfocaron la energía y crearon una identidad común para personas
diferentes y eso condujo al éxito.
La visión compartida crea la chispa que lleva a una
organización a grandes alturas.
Alentando la visión
Las visiones compartidas surgen de las personales.
Bill O’Brien, directivo de Hannover Insurance, dijo: “Mi
visión no es lo importante para ustedes. La única visión que los motiva es la
de ustedes”.
Las visiones personales están enraizadas, desde luego,
en los valores, preocupaciones y aspiraciones del individuo.
La maestría personal, el compromiso cn la verdad y la
tensión creativa constituyen el material de la visión personal que luego es
compartida.
Para la buena práctica de la visión compartida hay que
renunciar a la idea de que las visiones provienen de la dirección o de un
proceso institucionalizado de planificación.
Para iniciar el proceso de alentar la visión, los
dirigentes deben compartir sus visiones personales y pedir a los empleados que
actúen según ellas.
Los líderes deben pedir apoyo y tener paciencia porque
las visiones compartidas demoran en surgir.
Se producirán cuando las personas interactúan con sus
propias visiones, como cuando las personas que cuentan sus sueños aprenden a
escuchar los sueños de los demás.
Cuando se escucha, nuevas introvisiones y opiniones
aflorarán a la superficie.
Bill O’Brien ofrece su percepción de la verdadera
naturaleza de la visión: “Ser un líder visionario no consiste en arengar e
inspirar a la tropa. Yo paso mis días en forma similar a la de cualquier
ejecutivo. Ser un líder visionario es resolver los problemas cotidianos según
mi visión”.
El aprendizaje del trabajo en equipo
Es el proceso de constituir un equipo para evitar el
desperdicio de energía y crear los resultados que sus miembros desean-
El aprendizaje se basa en las disciplinas de la visión
compartida y la maestría personal, porque los equipos bien dotados necesariamente
están constituidos por individuos bien dotados.
Como el CI de un equipo puede ser mucho más alto que
el de cualquiera de los integrantes, los equipos están convirtiéndose en la
unidad clave del aprendizaje en las organizaciones.
El diálogo y la discusión
La disciplina del aprendizaje del equipo comprende el
uso óptimo del diálogo y la discusión.
En el diálogo, los miembros del equipo exploran, de
manera creativa, los asuntos complejos.
Se escuchan uno a otro con profunda atención y
suspenden sus propias opiniones para escuchar mejor las de los otros.
En la discusión (palabra con reminiscencias de
percusión y concusión) se presentan opiniones y se las defiende y el equipo
busca la mejora apoyar las decisiones.
Cada participante de una discusión suele querer
ganarla y que prevalezca su opinión.
Si bien el diálogo y la discusión pueden ser
complementarios, la mayor parte de los equipos no hace distinciones entre las
dos modalidades.
El significado original de la palabra diálogo, según
el físico David Bohm, sugiere un intercambio libre de significados entre la
gente.
Bohm afirma que en el diálogo un grupo tiene acceso a “una
cantidad mayor de significados” que la que puede tener un solo individuo.
Entonces, el propósito del diálogo es llegar más allá
de la comprensión individual y explorar los asuntos difíciles desde muchos puntos
de vista.
Bohm identifica tres condiciones para la producción
del verdadero diálogo:
1. Todos los participantes deben suspender las
suposiciones, tanto figurativa como literalmente, para aprender a verlas como
suposiciones y no como realidades, y para “sostenerlas” frente al grupo como si
estuvieran “colgadas” para que todos las vean
2. Todos los participantes deben verse unos a otros como
colegas
3. Debe haber un coordinador que “sostenga” el contexto
del diálogo.
Después del diálogo deben tomarse decisiones y
entonces es necesaria la discusión, en la que el foco es la acción.
Las incapacidades de aprendizaje en las organizaciones
La mayor parte de las organizaciones no viven tanto
como las personas.
Una encuesta, en 1983, mostró que un tercio de las compañías
del grupo Fortune 500 en 1970, habían desaparecido.
¿Por qué?
Las siguientes “incapacidades” en el aprendizaje
corporativo (que provienen de ver el mundo de manera lineal en lugar de ver los
sistemas) explica la alta tasa de mortalidad de todas las compañías.
El antídoto para cualquiera de las incapacidades o
equivocaciones es comenzar a practicar las cinco disciplinas de aprendizaje de
la organización.
La mayoría confunde su empleo con su identidad (“Soy
contador”).
Si bien las personas entienden sus tareas cotidianas,
no comprenden el propósito de la empresa de la que forman parte.
En lugar de eso, se ven en un sistema en el que tienen
poco poder y ninguna necesidad de tomar la responsabilidad de los resultados
pobres.
- El enemigo está ahí afuera
Algunas organizaciones y personas encuentran un agente
externo a quien culpar cuando surge un problema.
Esa actitud es el resultado de no ver el mundo de
forma de sistemas.
Centrados en nuestros puestos, no podemos ver cómo
nuestras acciones tienen efectos más allá de sus límites.
Buscar un enemigo afuera es casi siempre un error: por
lo común “ahí afuera” y “aquí adentro” forman parte del mismo sistema.
- La ilusión de estar a cargo
Se admira y alienta a los gerentes proactivos cuando
encaran los problemas con rapidez, pero ¿es proactivo actuar contra un enemigo “de
afuera”?
La proactividad es la reactividad disfrazada.
La proactividad real consiste en advertir cómo
contribuimos a nuestros propios problemas y resolver eso en primer término.
- La fijación sobre los acontecimientos
Estamos dominados por los acontecimientos: las ventas
del mes pasado, los cortes en el nuevo presupuesto, quiénes fueron despedidos,
los lanzamientos de productos, etc.
Los “acontecimientos” nos distraen de la observación
de las pautas de cambio a largo plazo.
Y, desde luego, eso inhibe nuestra comprensión de las
pautas.
Los procesos lentos y graduales, como la contaminación
ambiental, la erosión del sistema de educación o la declinación general de la
calidad de un producto, son mucho más destructivos que los sucesos repentinos.
- El engaño de aprender por la experiencia
Es posible aprender mejor por la experiencia, pero la
gente suele no experimentar nunca de modo directo las consecuencias de muchas
de sus decisiones más importantes.
Por ejemplo, las consecuencias de las decisiones de
I&D pueden demorar años para producirse y advertirse.
- El mito del equipo gerencial
En la mayor parte de las organizaciones existe un
equipo valiente, experimentado y sabio, listo para luchar con los problemas y
los dilemas.
Sin embargo, los equipos en el mundo de los negocios
tienen a luchar por el poder y a evitar cualquier cosa que pudiera hacerlo
quedar mal.
Para mantener la apariencia de cohesión, los miembros
del equipo ocultan sus desacuerdos y producen decisiones “blandas” que no
resuelven los problemas pero permiten seguir viviendo.
Las leyes de la quinta disciplina
La quinta disciplina, el pensamiento sistémico, es la
piedra fundamental del aprendizaje en la organización.
Un análisis del pensamiento sistémico revela sus
leyes:
1. Los problemas de hoy provienen de las soluciones de
ayer
A menudo nos sorprenden las causas de nuestros
problemas, pero recordar las soluciones de problemas en el pasado nos permite
aprender.
Por ejemplo: ¿por qué la gente de ventas pasa 20% de
su tiempo atendiendo las quejas de clientes airados que reciben tarde sus
pedidos?
Porque un gerente nuevo “resolvió” el problema de los
altos costos de inventario vaciando el depósito.
2. A más empuje de usted, más resistencia del sistema
Todos hemos visto eso: cuanto más trata de mejorar las
cosas, más esfuerzo necesita.
Por ejemplo, digamos que su producto comienza a perder
su ubicación en el mercado.
Usted se siente inclinado a comercializarlo de manera
más agresiva así que gasta más dinero en publicidad o reduce el precio del
producto.
Pero al hacerlo está tomando recursos de otras partes
de la compañía y la calidad declina.
A la larga, pierde más clientes.
3. El comportamiento mejora antes de empeorar
Si usted interviene para mejorar las cosas, tiene éxito,
pero sólo en el corto plazo.
Cuando aumenta la publicidad de su producto (en el
último ejemplo) pueden aumentar las ventas.
Pero cuando el éxito en el corto plazo se convierte en
declinación en el largo plazo, resulta difícil reconocer la relación entre los
dos.
4. La forma fácil de salir de una situación suele
conducir de vuelta a la misma
Cuando nos atenemos a lo que conocemos mejor y
empleamos soluciones conocidas o de libro de texto para los problemas, nos
sentimos cómodos.
Pero confiar en las soluciones conocidas aún cuando
persistan los problemas es señal de que no se piensa en los sistemas: es el
síndrome “lo que se necesita aquí es un martillo más grande”.
5. El remedio puede ser peor que la enfermedad
A veces la solución conocida no sólo es ineficiente
sino que es peligrosa.
Por ejemplo, resulta tentador llamar a un asesor
cuando hay un problema de personal.
Llega el asesor, soluciona el problema y se va.
Pero lo que usted hizo fue pasar su carga a un
interventor que será cada vez más necesarios y poderoso cuando los problemas se
repitan.
Cualquier solución a largo plazo debe permitir que el
sistema resuelva sus propios problemas.
6. Más rápido es más lento
Todos los sistemas naturales, sean ecosistemas u
organizaciones, tienen una velocidad óptima de crecimiento que es mucho más
lenta que la que a nosotros nos parece deseable.
El sistema compensará el crecimiento veloz haciéndose
más lento, aunque eso signifique su muerte.
7. La causa y el efecto no tienen lugar en el mismo tiempo
y espacio
La mayoría de nosotros supone que la causa y el efecto
se producen de manera casi simultánea.
Eso hace difícil descubrir las causas que los efectos
indican que existen (como la disminución de las ganancias o el abuso de las
drogas).
El primer paso en el aprendizaje de la visión
sistemática de la realidad consiste en omitir la idea de causa y efecto y
aprender a ver que, con frecuencia estamos nosotros en la raíz de nuestros
problemas, no acontecimientos ni adversarios externos.
8. Pequeños cambios pueden producir grandes resultados
pero las mejores zonas para el apalancamiento suelen ser las menos obvias
Pequeñas acciones bien dirigidas pueden producir
mejoras importantes, pero sólo si se ejercen en el lugar apropiado.
Si se aplica la palanca en el punto exacto.
Eso es lo que se denomina apalancamiento.
Por desgracia, le resulta difícil a la mayoría de la
gente ver en un sistema dónde están los puntos en que debe aplicarse la
palanca.
Aprender a ver la estructura más que los acontecimientos
que produce, es un buen principio.
9. Usted puede tener la torta y comérsela, pero no de
golpe
A veces los dilemas enredados, desde el punto de vista
de los sistemas, no son dilemas.
Una vez que se ha cambiado del pensamiento estilo “instantánea”
a un proceso de pensamiento, las cosas aparecen de forma diferente.
Por ejemplo, durante años los fabricantes
norteamericanos pensaban que la elección era simple: alta calidad o bajo costo.
Pero que las dos cosas no eran posibles juntas.
En realidad las mejoras en el proceso de producción
pueden conducir a menos trabajo de terminación, menos inspecciones de calidad,
menores costos por garantía y gastos reducidos de publicidad, todo lo que lleva
a menores costos de producción y marketing y a una mejor calidad del producto.
Los fabricantes que descubrieron eso aprendieron que
no podían tener las dos cosas de inmediato, ya que tuvieron que esperar meses,
si no años, para que fueran claros los
beneficios, en cuando tal costo de un programa de calidad.
10. Dividiendo a un elefante por la mitad no se obtienen
dos elefantitos
Los sistemas son vivientes y su naturaleza depende del
todo.
Para comprender los difíciles problemas gerenciales o
para diseñar una estrategia, tendrán que ver la totalidad del sistema que
genera las cuestiones.
Un viejo cuento sufí explica bien la cosa: Tres ciegos
encuentran un elefante en el camino y cada uno lo toca para saber cómo es. Un
ciego toca una oreja y dice: “Es ancho como una alfombra”. Otro toca la trompa
y cree que el elefante es como un caño hueco. El tercero palpa una pata
delantera y cree que “es grande y firme como una columna”.
Esos hombres son como los directores de producción,
marketing o investigación en una organización grande.
Cada uno se ocupa de un aspecto diferente del sistema
y tiene problemas para ver cómo interactúan las funciones de los tres-
La quinta disciplina es el primer libro de Management del siglo XXI.
Sobre él ha dicho Edwards Deming, pionero de la calidad total: “Los
sistemas de management han destrozado a nuestra gente. La gente nace con una
motivación intrínseca, autogestión, dignidad, curiosidad y alegría de aprender.
Las fuerzas de la destrucción empiezan en la temprana infancia… hasta la
universidad. En el trabajo las personas, los equipos, las áreas, son medidas
permanentemente. Premios en la cima, castigos abajo. Por el contrario, el
trabajo del management en la educación, la industria y el gobierno debería ser
la optimización de un sistema, no su fragmentación. El libro de Peter Senge, La
quinta disciplina, del cual aprendí mucho, es un buen lugar para comenzar.”
Peter M, Senge es Director de Pensamiento de Sistemas y Aprendizaje
Organizacional de la Sloan School of Management del MIT y socio fundador de la
consultora Innovation Associates, de Massachusetts.
A su excelente formación académica, el Dr. Senge une su experiencia de
campo formando cientos de gerentes en empresas como Ford, Digital, Apple,
Procter & Gamble, AT&T, Herman Miller, Hanover Insurance y Shell.
