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Algunos preceptos de sabiduría estratégica

13 de Febrero, 2012  ·  Gelinier, Octave

Veamos algunos preceptos que son resúmenes de la experiencia en materia de estrategia.

Los mismos pueden ser útiles para orientar la reflexión, aunque hay que tener presente que su acumulación no constituye un método para estructurar y aprender una realidad demasiado compleja.


1.   El arte del éxito

Se ha podido oponer la gestión - que es el arte de la eficacia, del rendimiento en una función particular - a la estrategia - que es el arte del éxito final, global - aún al precio de imperfecciones, riesgos o derrotas parciales.

El éxito es la obtención de ventajas competitivas defendibles que se concretan en la rentabilidad, la posición en el mercado, el desarrollo del patrimonio y el desarrollo del potencial humano.

El management estratégico se alcanza desarrollando metódicamente una “reflexión de entrepreneurs” a los principales niveles de decisión.


2.   Prioridad de los mercados

Para una empresa, la marcha estratégica comienza por el conocimiento de los mercados y clientes, la identificación de los sectores ascendentes o declinantes, el esfuerzo incesante por identificar los puntos fuertes y las debilidades en relación con los competidores, y por responder mejor a la necesidad de clientes y consumidores.


3.   Todos los productos son mortales

Es necesario comprender que todos los productos son mortales.

Por eso en el momento del gran éxito de una fórmula ya es necesario comenzar a pensar en la fórmula siguiente.

El éxito durable es una “población renovada” de éxitos particulares sucesivos.

Esto implica el cuestionamiento de las rutinas y la aceptación de riesgos calculados.

No hay supervivencia duradera sin un flujo de mejoras e innovaciones.

Por ese motivo se debe innovar para desestabilizar a favor de la propia empresa el equilibrio competitivo.

Recíprocamente, es esencial – como dice Drucker – abandonar las actividades obsoletas.


4.   Para concebir puntos fuertes distintivos, centrarse en la ciencia, en las nuevas tecnologías y en los futuros sistemas de información y de formación

Está claro que la performance se apoya cada día más sobre la ciencia.

Está claro también que la economía incorporará una proporción creciente de electrónica, de telemática, de materiales nuevos, de procesos automáticos, de miniaturización, de reciclaje de materias, de formación, de comunicación, de venta, de servicios.

Nuestras estrategias deben tener en cuenta, ya sea para renovar los sectores tradicionales o para descifrar los sectores nuevos, aquello que reemplazará nuestra sociedad industrial por un sistema fundado sobre la formación y la distribución de información.

Algunos dicen que el futuro es imprevisible.

Notemos, no obstante, que su dimensión tecnológica es más que nunca previsible en sus tendencias generales.


5.   Centrarse sobre la calidad, la productividad y el esfuerzo comercial

Más allá de que el producto sea popular o de lujo, tradicional o de punta, es siempre una buena estrategia entregarlo sin defectos: su éxito no será durable sin una buena tasa anual de crecimiento de la productividad y, por avanzado que sea, es necesario una fuerte red de venta y de servicio.


6.   El mejoramiento y la innovación germinan sobre el terreno y por la investigación

Es en el contacto con el cliente que nace la mayor parte de las buenas ideas sobre los productos.

Es en el contacto entre el taller y el proveedor que surge la mayoría de las mejoras del proceso.

Pero estas ideas no dan nacimiento a innovaciones sustanciales y cerradas (patente, procedimiento secreto) como las elaboradas por un trabajo de investigación y desarrollo.

Por este motivo, una estrategia debe ser sostenida por un presupuesto de investigación.

La investigación debe evitar quedar aislada en una torre de marfil.

Del mismo modo, la estrategia debe poner su fuerza creativa en los operativos, integrándolos en las tareas de estudio y responsabilizándolos en la elaboración de elecciones estratégicas.


7.   Trabajo en la misma área antes que diversificación lejana

Las actividades nuevas exitosas surgen generalmente en un terreno próximo a las precedentes: ellas son brotes con continuidad de la savia, injertos exitosos de la fertilización cruzada.

Son necesarios puntos fuetes para lograr una diversificación en un terreno enteramente diferente.

Muchas han fracasado por haber pensado que “el trabajo del vecino es más fácil”.


CICLO METODOLÓGICO DE LA MARCHA ESTRATÉGICA

 

 

1.   Análisis, diagnóstico externo e interno

 

 

 

 

 

1.   Durante la acción, seguimiento, adaptación, control

 

 

Herramientas

 

2.   Reflexión global: vocación, objetivo, estrategias

 

 

 

 

3.   Preparación. Planes de estudio y acción. Estrategias de funciones. Plan a mediano plazo y presupuestos

 

 

8.   El diagnóstico estratégico es poca cosa sin el management estratégico que asumirá la puesta en marcha

El diagnóstico estratégico aporta la toma de conciencia, esclarece las elecciones orientación.

Esto es esencial, pero no es suficiente.

Nada se logrará sin un esfuerzo de puesta en marcha, de reestructuración, de sensibilización de los hombres, de ubicación diferente de los recursos y de organización del cambio que se apoye sobre estrategias de funciones, programas de formación y planes de progreso por operación.

Muy a menudo este esfuerzo se concreta en un plan a mediano plazo en el cual son esenciales dos dimensiones: el mantenimiento de equilibrios financieros y de la liquidez, y la previsión de las necesidades de personal en cantidad y calidad.


9.   La estrategia de centrarse sobre el dinamismo de los hombres

Cada eje estratégico debe tener, si es posible, un responsable y un equipo con los medios y la libertad de acción para conducir una acción creativa porque “la libertad crea valor agregado”.

La estructura debe reflejar la estrategia si se quieren mejores oportunidades de éxito.


10. Difundir en la empresa el lenguaje estratégico, la actitud estratégica

El lenguaje espontáneo de la empresa esa el de la gestión corriente.

El lenguaje de la empresa exitosa es el de la estrategia.

Si esa segunda lengua no está difundida, aparecen malos entendidos y conflictos de opinión.


11. Las estrategias deben estar ligadas a la gestión de corto plazo

La puesta en marcha de estrategias comienzo hoy por el presupuesto, la acción correctiva; es decir, por la elección de un hombre, la decisión de investigación, el encargo tomado.

Los planes y presupuestos del año deben ser aclarados por las orientaciones estratégicas elegidas: es necesario para ello superar las diferencias de lenguaje y de método.


12. Relacionar las estrategias con un proyecto de empresa comunicable y creíble

Las estrategias no se pondrán en marcha y no conducirán al éxito más que movilizando las energías humanas en todos los niveles.

Para ello es necesario relacionar los objetivos con un proyecto explícito que sea económicamente competitivo, pero que a la vez satisfaga las finalidades y valores de las personas.

Sólo así pueden ser liberadas y polarizadas las energías y las comunicaciones creativas; es el terreno preparado para la cooperación, la iniciativa, la actitud estratégica y entrepeneurial  extendido a los diferentes niveles, para el éxito común.

La marcha estratégica

En este punto resumiremos algunos de los conceptos y métodos que una empresa debe poner en marcha para dirigir su destino a través de las transformaciones del medio.

Comencemos por definir las principales etapas del proceso.


1.   Vocación y finalidades de la empresa

La vocación y las finalidades de la empresa constituyen la expresión de su cultura y de sus valores.

Ellas resultan tanto de la historia como de la voluntad.


2.   Objetivos generales o “gran intención” de la empresa

Las finalidades pueden concretarse en objetivos generales de orientación, crecimiento, etc.

Una formulación más concreta puede describir la “gran intención”: lo que quiere hacer o llegar a ser la empresa para realizar su vocación y finalidades a diez o quince años.

Esta respuesta a la cuestión ¿qué? Implica el análisis del medio previsible.

La misma puede diferenciarse a nivel de las divisiones y filiales de un grupo que tendrá cada una su “gran intención” compatible con la del grupo.


3.   Estrategias

Teniendo en cuenta el medio, ¿cómo conseguir los objetivos generales y realizar el “gran propósito? ¿Qué vías elegir para rodear los obstáculos?

Responder a estas cuestiones es el rol de las estrategias.

Primero de las estrategias de posicionamiento de mercado (productos, marcas, tecnologías) y luego de las estrategias de funciones (estrategia de ventas, estrategia industrial, estrategia social, financiera).

El término “proyecto de empresa” es utilizado para expresar la suma de los tres términos precedentes: valores, diseño y estrategias.


4.   Políticas

Las políticas, manifestaciones concretas de la cultura y de los valores de la empresa, son el conjunto de los principios directivos que guían a los empleados en sus decisiones para cumplir las estrategias y lograr los propósitos generales.

Elaboradas para cada dominio de acción de la compañía, esas políticas permiten un cierto margen de libertad en la acción alrededor del eje constituido por la estrategia.


5.   Reglamentos

Los reglamentos constituyen las disposiciones permanentes, aunque revisable, tales como las reglas de estructuras y de procedimientos, que brindan consignas de ejecución a aplicar sin margen de interpretación.


6.   Plan a mediano plazo

Éste se compone de un examen en profundidad y cifrado de las tres o cinco próximas etapas anuales de la realización de las estrategias, y de una simulación financiera permitiendo elegir el ritmo de esta realización en vista a la evolución más probable a mediano plazo, y a las fortalezas y debilidades de le empresa.

Aclarado el camino de realización de las estrategias, este plan debe considerarlas a todas.

El plan a medio término es revisado anualmente.


7.   Presupuesto anual

Es el primer corte anual de aplicación del plan a mediano plazo: resume el conjunto de decisiones a aplicar para lograr el primer año del plan y cifrar los efectos más probables en las tendencias del medio identificadas para el siguiente.

Cada presupuesto es un cuasicontrato que compromete al responsable de su ejecución.


8.   Objetivos individuales

Es la atribución clara a los individuos que constituyen la estructura de las realizaciones clave a obtener para hacer cierta la realización del presupuesto, volver probable la obtención de ganancias en relación a ese presupuesto, realizar cualitativamente las evoluciones y progresos necesarios para la realización ulterior de las estrategias.

Ésta es la base de la Dirección por Objetivos.

Esta enumeración lineal de los conceptos de la planeación estratégica no debe hacernos pensar que se trata de una marcha unilateral que procede de arriba hacia abajo.

Ella va también de abajo hacia arriba ya que, por ejemplo, las dificultades de realización aportan informaciones que pueden modificar ciertas estrategias.

En realidad, el circuito se desarrolla siguiendo un esquema cíclico.

Como todo proceso cíclico puede comenzar en un punto cualquiera y los números 1 al 4 marcan el orden de los comentarios.

1.    Es importante distinguir una fase de análisis, de recolección de datos y de diagnóstico, que es una clase de auditoría objetiva de la posición estratégica

2.    Sobre esta base viene una reflexión general, en la cual la vocación y el objetivo pueden ser evocados, pero consagrados sobre todo a las estrategias de competitividad productos-mercados.

3.    La reflexión se ramifica y se concreta en la preparación de la acción mediante estudios, fijación de estrategias de funciones y planes de desarrollo.

4.    Durante la acción, la marcha estratégica implica la adaptación de los planes y los controles con identificación de los desvíos y sus causas.

Y esto alimenta un nuevo diagnóstico.


Implicar a los operativos en la planeación estratégica

Existe la tentación de la “torre de marfil”, que consiste en confinar la planeación estratégica a la dirección general, excluyendo a los operativos tales como jefes de división o responsables de venta.

Tal aproximación puede justificarse para una empresa con dificultades agudas o para una primera fase de diagnóstico.

Pero de un modo general, para una eficiencia durable es necesario implicar en la marcha estratégica a los operativos, que son los que están en contacto con el terreno.

Sólo ellos tienen acceso a ciertos hechos específicos y a las novedades.

Por sus comunicaciones directas con clientes, proveedores y personal, están mejor ubicados para captar o genera la mayor parte de las ideas creativas, pudiendo reforzar las estrategias productos-mercado.

Asimismo, debe tenerse en cuenta que como responsables de la realización, no están comprometidos si no han participado activamente en su concepción.

A la objeción de que los operativos están mal preparados para la planeación estratégica, debe responderse que es necesario formarlos en las herramientas de reflexión estratégica a fin de que adquieran el lenguaje y los métodos.

Lograda esa formación mínima, es necesario asociarlos a los estudios estratégicos tanto como a la acción, teniendo en cuenta el tamaño y la estructura de la empresa.

En la empresa mediana con una estructura simple, toda la planeación estratégica puede desarrollarse en el nivel del Comité de Dirección, cuyos miembros individuales toman a cargo las diversas tareas de estudio y de reacción.

En la gran empresa, conviene organizar la coordinación entre más niveles.

Las grandes unidades operacionales – divisiones o filiales – deben concebir y proponer sus estrategias en el cuadro previamente definido por la dirección general del grupo.

En el proceso anual de elaboración y revisión de las estrategias y planes deben ser contempladas sesiones de trabajo más importantes entre la dirección general del grupo y los operativos, para la reflexión común sobre las decisiones y el control.

En ciertas empresas que utilizan a fonda la estrategia, el circuito está tan asimilado que no hay servicio funcional encargado del plan estratégico: cada unidad elabora sus proyectos, la dirección general propone retoques y estudios complementarios, la dirección financiera cifra las síntesis, y las decisiones se ajustan entre operativos de diferentes niveles.

En resumen, la programación estratégica se convierte en el modo de trabajo entre operativos, acercándose a un modelo ideal

Octave Gelinier es ingeniero, economista y experto en gestión de empresas. Miembro de la consultora francesa CEGOS ha escrito numerosos libros, estudiado especialmente el management americano y japonés y formado cientos de dirigentes empresarios.

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publicado por hacheaefe a las 19:43 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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