Veamos
algunos preceptos que son resúmenes de la experiencia en materia de estrategia.
Los
mismos pueden ser útiles para orientar la reflexión, aunque hay que tener
presente que su acumulación no constituye un método para estructurar y aprender
una realidad demasiado compleja.
1.
El arte del éxito
Se
ha podido oponer la gestión - que es el arte de la eficacia, del rendimiento en
una función particular - a la estrategia - que es el arte del éxito final,
global - aún al precio de imperfecciones, riesgos o derrotas parciales.
El
éxito es la obtención de ventajas competitivas defendibles que se concretan en
la rentabilidad, la posición en el mercado, el desarrollo del patrimonio y el
desarrollo del potencial humano.
El
management estratégico se alcanza desarrollando metódicamente una “reflexión de
entrepreneurs” a los principales niveles de decisión.
2.
Prioridad de los
mercados
Para
una empresa, la marcha estratégica comienza por el conocimiento de los mercados
y clientes, la identificación de los sectores ascendentes o declinantes, el
esfuerzo incesante por identificar los puntos fuertes y las debilidades en
relación con los competidores, y por responder mejor a la necesidad de clientes
y consumidores.
3.
Todos los productos
son mortales
Es
necesario comprender que todos los productos son mortales.
Por
eso en el momento del gran éxito de una fórmula ya es necesario comenzar a
pensar en la fórmula siguiente.
El
éxito durable es una “población renovada” de éxitos particulares sucesivos.
Esto
implica el cuestionamiento de las rutinas y la aceptación de riesgos
calculados.
No
hay supervivencia duradera sin un flujo de mejoras e innovaciones.
Por
ese motivo se debe innovar para desestabilizar a favor de la propia empresa el
equilibrio competitivo.
Recíprocamente,
es esencial – como dice Drucker – abandonar las actividades obsoletas.
4.
Para concebir
puntos fuertes distintivos, centrarse en la ciencia, en las nuevas tecnologías
y en los futuros sistemas de información y de formación
Está
claro que la performance se apoya cada día más sobre la ciencia.
Está
claro también que la economía incorporará una proporción creciente de
electrónica, de telemática, de materiales nuevos, de procesos automáticos, de
miniaturización, de reciclaje de materias, de formación, de comunicación, de
venta, de servicios.
Nuestras
estrategias deben tener en cuenta, ya sea para renovar los sectores
tradicionales o para descifrar los sectores nuevos, aquello que reemplazará
nuestra sociedad industrial por un sistema fundado sobre la formación y la
distribución de información.
Algunos
dicen que el futuro es imprevisible.
Notemos,
no obstante, que su dimensión tecnológica es más que nunca previsible en sus
tendencias generales.
5.
Centrarse sobre la
calidad, la productividad y el esfuerzo comercial
Más
allá de que el producto sea popular o de lujo, tradicional o de punta, es
siempre una buena estrategia entregarlo sin defectos: su éxito no será durable
sin una buena tasa anual de crecimiento de la productividad y, por avanzado que
sea, es necesario una fuerte red de venta y de servicio.
6.
El mejoramiento y
la innovación germinan sobre el terreno y por la investigación
Es
en el contacto con el cliente que nace la mayor parte de las buenas ideas sobre
los productos.
Es
en el contacto entre el taller y el proveedor que surge la mayoría de las
mejoras del proceso.
Pero
estas ideas no dan nacimiento a innovaciones sustanciales y cerradas (patente,
procedimiento secreto) como las elaboradas por un trabajo de investigación y
desarrollo.
Por
este motivo, una estrategia debe ser sostenida por un presupuesto de
investigación.
La
investigación debe evitar quedar aislada en una torre de marfil.
Del
mismo modo, la estrategia debe poner su fuerza creativa en los operativos,
integrándolos en las tareas de estudio y responsabilizándolos en la elaboración
de elecciones estratégicas.
7.
Trabajo en la misma
área antes que diversificación lejana
Las
actividades nuevas exitosas surgen generalmente en un terreno próximo a las
precedentes: ellas son brotes con continuidad de la savia, injertos exitosos de
la fertilización cruzada.
Son
necesarios puntos fuetes para lograr una diversificación en un terreno
enteramente diferente.
Muchas
han fracasado por haber pensado que “el trabajo del vecino es más fácil”.
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CICLO
METODOLÓGICO DE LA MARCHA ESTRATÉGICA
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1.
Análisis,
diagnóstico externo e interno
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1.
Durante la
acción, seguimiento, adaptación, control
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Herramientas
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2.
Reflexión global:
vocación, objetivo, estrategias
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3.
Preparación.
Planes de estudio y acción. Estrategias de funciones. Plan a mediano plazo y
presupuestos
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8.
El diagnóstico
estratégico es poca cosa sin el management estratégico que asumirá la puesta en
marcha
El
diagnóstico estratégico aporta la toma de conciencia, esclarece las elecciones
orientación.
Esto
es esencial, pero no es suficiente.
Nada
se logrará sin un esfuerzo de puesta en marcha, de reestructuración, de
sensibilización de los hombres, de ubicación diferente de los recursos y de
organización del cambio que se apoye sobre estrategias de funciones, programas
de formación y planes de progreso por operación.
Muy
a menudo este esfuerzo se concreta en un plan a mediano plazo en el cual son
esenciales dos dimensiones: el mantenimiento de equilibrios financieros y de la
liquidez, y la previsión de las necesidades de personal en cantidad y calidad.
9.
La estrategia de
centrarse sobre el dinamismo de los hombres
Cada
eje estratégico debe tener, si es posible, un responsable y un equipo con los
medios y la libertad de acción para conducir una acción creativa porque “la
libertad crea valor agregado”.
La
estructura debe reflejar la estrategia si se quieren mejores oportunidades de
éxito.
10. Difundir
en la empresa el lenguaje estratégico, la actitud estratégica
El
lenguaje espontáneo de la empresa esa el de la gestión corriente.
El
lenguaje de la empresa exitosa es el de la estrategia.
Si
esa segunda lengua no está difundida, aparecen malos entendidos y conflictos de
opinión.
11. Las
estrategias deben estar ligadas a la gestión de corto plazo
La
puesta en marcha de estrategias comienzo hoy por el presupuesto, la acción
correctiva; es decir, por la elección de un hombre, la decisión de
investigación, el encargo tomado.
Los
planes y presupuestos del año deben ser aclarados por las orientaciones
estratégicas elegidas: es necesario para ello superar las diferencias de
lenguaje y de método.
12. Relacionar
las estrategias con un proyecto de empresa comunicable y creíble
Las
estrategias no se pondrán en marcha y no conducirán al éxito más que
movilizando las energías humanas en todos los niveles.
Para
ello es necesario relacionar los objetivos con un proyecto explícito que sea
económicamente competitivo, pero que a la vez satisfaga las finalidades y
valores de las personas.
Sólo
así pueden ser liberadas y polarizadas las energías y las comunicaciones
creativas; es el terreno preparado para la cooperación, la iniciativa, la
actitud estratégica y entrepeneurial
extendido a los diferentes niveles, para el éxito común.
La
marcha estratégica
En
este punto resumiremos algunos de los conceptos y métodos que una empresa debe
poner en marcha para dirigir su destino a través de las transformaciones del
medio.
Comencemos
por definir las principales etapas del proceso.
1.
Vocación y
finalidades de la empresa
La
vocación y las finalidades de la empresa constituyen la expresión de su cultura
y de sus valores.
Ellas
resultan tanto de la historia como de la voluntad.
2.
Objetivos generales
o “gran intención” de la empresa
Las
finalidades pueden concretarse en objetivos generales de orientación,
crecimiento, etc.
Una
formulación más concreta puede describir la “gran intención”: lo que quiere
hacer o llegar a ser la empresa para realizar su vocación y finalidades a diez
o quince años.
Esta
respuesta a la cuestión ¿qué? Implica
el análisis del medio previsible.
La
misma puede diferenciarse a nivel de las divisiones y filiales de un grupo que
tendrá cada una su “gran intención” compatible con la del grupo.
3.
Estrategias
Teniendo
en cuenta el medio, ¿cómo conseguir los objetivos generales y realizar el “gran
propósito? ¿Qué vías elegir para rodear los obstáculos?
Responder
a estas cuestiones es el rol de las estrategias.
Primero
de las estrategias de posicionamiento de mercado (productos, marcas,
tecnologías) y luego de las estrategias de funciones (estrategia de ventas,
estrategia industrial, estrategia social, financiera).
El
término “proyecto de empresa” es utilizado para expresar la suma de los tres
términos precedentes: valores, diseño y estrategias.
4.
Políticas
Las
políticas, manifestaciones concretas de la cultura y de los valores de la
empresa, son el conjunto de los principios directivos que guían a los empleados
en sus decisiones para cumplir las estrategias y lograr los propósitos
generales.
Elaboradas
para cada dominio de acción de la compañía, esas políticas permiten un cierto
margen de libertad en la acción alrededor del eje constituido por la
estrategia.
5.
Reglamentos
Los
reglamentos constituyen las disposiciones permanentes, aunque revisable, tales
como las reglas de estructuras y de procedimientos, que brindan consignas de
ejecución a aplicar sin margen de interpretación.
6.
Plan a mediano
plazo
Éste
se compone de un examen en profundidad y cifrado de las tres o cinco próximas
etapas anuales de la realización de las estrategias, y de una simulación
financiera permitiendo elegir el ritmo de esta realización en vista a la
evolución más probable a mediano plazo, y a las fortalezas y debilidades de le
empresa.
Aclarado
el camino de realización de las estrategias, este plan debe considerarlas a
todas.
El
plan a medio término es revisado anualmente.
7.
Presupuesto anual
Es
el primer corte anual de aplicación del plan a mediano plazo: resume el
conjunto de decisiones a aplicar para lograr el primer año del plan y cifrar
los efectos más probables en las tendencias del medio identificadas para el
siguiente.
Cada
presupuesto es un cuasicontrato que compromete al responsable de su ejecución.
8.
Objetivos
individuales
Es
la atribución clara a los individuos que constituyen la estructura de las
realizaciones clave a obtener para hacer cierta la realización del presupuesto,
volver probable la obtención de ganancias en relación a ese presupuesto,
realizar cualitativamente las evoluciones y progresos necesarios para la
realización ulterior de las estrategias.
Ésta
es la base de la Dirección por Objetivos.
Esta enumeración
lineal de los conceptos de la planeación estratégica no debe hacernos pensar
que se trata de una marcha unilateral que procede de arriba hacia abajo.
Ella
va también de abajo hacia arriba ya que, por ejemplo, las dificultades de
realización aportan informaciones que pueden modificar ciertas estrategias.
En
realidad, el circuito se desarrolla siguiendo un esquema cíclico.
Como
todo proceso cíclico puede comenzar en un punto cualquiera y los números 1 al 4
marcan el orden de los comentarios.
1.
Es
importante distinguir una fase de análisis, de recolección de datos y de
diagnóstico, que es una clase de auditoría objetiva de la posición estratégica
2.
Sobre
esta base viene una reflexión general, en la cual la vocación y el objetivo
pueden ser evocados, pero consagrados sobre todo a las estrategias de competitividad
productos-mercados.
3.
La
reflexión se ramifica y se concreta en la preparación de la acción mediante
estudios, fijación de estrategias de funciones y planes de desarrollo.
4.
Durante
la acción, la marcha estratégica implica la adaptación de los planes y los
controles con identificación de los desvíos y sus causas.
Y esto alimenta un
nuevo diagnóstico.
Implicar
a los operativos en la planeación estratégica
Existe
la tentación de la “torre de marfil”, que consiste en confinar la planeación
estratégica a la dirección general, excluyendo a los operativos tales como
jefes de división o responsables de venta.
Tal
aproximación puede justificarse para una empresa con dificultades agudas o para
una primera fase de diagnóstico.
Pero
de un modo general, para una eficiencia durable es necesario implicar en la
marcha estratégica a los operativos, que son los que están en contacto con el
terreno.
Sólo
ellos tienen acceso a ciertos hechos específicos y a las novedades.
Por
sus comunicaciones directas con clientes, proveedores y personal, están mejor
ubicados para captar o genera la mayor parte de las ideas creativas, pudiendo
reforzar las estrategias productos-mercado.
Asimismo,
debe tenerse en cuenta que como responsables de la realización, no están
comprometidos si no han participado activamente en su concepción.
A
la objeción de que los operativos están mal preparados para la planeación
estratégica, debe responderse que es necesario formarlos en las herramientas de
reflexión estratégica a fin de que adquieran el lenguaje y los métodos.
Lograda
esa formación mínima, es necesario asociarlos a los estudios estratégicos tanto
como a la acción, teniendo en cuenta el tamaño y la estructura de la empresa.
En
la empresa mediana con una estructura simple, toda la planeación estratégica
puede desarrollarse en el nivel del Comité de Dirección, cuyos miembros
individuales toman a cargo las diversas tareas de estudio y de reacción.
En
la gran empresa, conviene organizar la coordinación entre más niveles.
Las
grandes unidades operacionales – divisiones o filiales – deben concebir y
proponer sus estrategias en el cuadro previamente definido por la dirección
general del grupo.
En
el proceso anual de elaboración y revisión de las estrategias y planes deben
ser contempladas sesiones de trabajo más importantes entre la dirección general
del grupo y los operativos, para la reflexión común sobre las decisiones y el
control.
En
ciertas empresas que utilizan a fonda la estrategia, el circuito está tan
asimilado que no hay servicio funcional encargado del plan estratégico: cada
unidad elabora sus proyectos, la dirección general propone retoques y estudios
complementarios, la dirección financiera cifra las síntesis, y las decisiones
se ajustan entre operativos de diferentes niveles.
En
resumen, la programación estratégica se convierte en el modo de trabajo entre
operativos, acercándose a un modelo ideal
Octave Gelinier es ingeniero,
economista y experto en gestión de empresas. Miembro de la consultora francesa
CEGOS ha escrito numerosos libros, estudiado especialmente el management
americano y japonés y formado cientos de dirigentes empresarios.
