1. Análisis de la situación
a. Defina el Debiera
Haga uso de la denominada “capacidad de helicóptero” intentando ver el
total de su sector y de la gente desde una altura que le permita apreciar el
conjunto y luego cada grupo o categoría
en particular que componen el plantel de su sector.
Hágase estas preguntas:
·
¿Cuál es el Debiera de mi sector?
·
¿Qué resultados espero?
·
¿Qué nivel de formación requiero para la operación
actual?
Haga su análisis teniendo en cuenta los objetivos reales que están
convenidos con su superior.
Haga anotaciones, no confíe en la memoria.
b. Observe la realidad
Piense: ¿Cuál es el desvío entre cada debiera y esa realidad?
Piense nuevamente en los resultados esperados en la operación y en el
personal.
Haga una lista de los desvíos que encuentra, tanto en la operación como
en el personal, analizando en este caso cada categoría o grupo específico.
2. Análisis de los problemas detectados
a. Profundice ahora en el análisis de esos desvíos
Intente determinar la causa de los mismos
·
¿Es falta de conocimiento del personal?
·
¿Es falta de experiencia?
·
¿Son problemas de organización interna del sector?
·
¿Se deben a factores externos al sector?
b. Clarifique las posibles causas
·
Falta de conocimiento
o
¿El trabajo ha cambiado?
o
¿Tiene personal nuevo?
o
¿Necesitan mejorar la comprensión de los detalles
operativos?
o
¿Les falta conocimientos básicos de tipo teórico para
dominar mejor lo que hacen?
o
¿Qué conocimientos les podrían ayudar?
Como referencia orientadora hágase esta pregunta:
o
¿Podrían hacer la tarea si se lo propusieran?
§ Si la respuesta es SÍ, no se trata de problemas de conocimientos sino de
actitud, que deberán ser resueltos por otros medios
§ Si la respuesta es NO, se trata claramente de una falta de conocimientos
Piense además en los resultados del sector:
Pregúntese:
o
¿Dónde se notan las fallas?
o
¿Cuáles son las tareas en las que sistemáticamente hay
problemas o no se alcanzan las eficiencias previstas?
o
¿En qué equipos (en el caso de Producción) se notan
rendimientos menores a los esperados (uso inadecuado, mucha incidencia de
mantenimiento, etc.)?
o
¿Hay más rechazos o desperdicios de los que debiera
haber?
Nuevamente hágase esta pregunta orientadora:
o
¿Podrían mejorar los resultados si la gente se lo
propusiera?
§ Si la respuesta es SÍ, no hay problemas de conocimientos
§ Si la respuesta es NO, analice si se debe a una falta de conocimientos o
al estado de los equipos, servicios que recibe, etc.
·
Falta de experiencia
Definimos como falta de experiencia las dificultades operativas
evidenciadas en una persona o grupo de ellas, no por falta de conocimientos
sino por una práctica insuficiente.
Tal vez no estén familiarizados con los procedimientos o con los equipos
o les falta la seguridad o velocidad para realizar la tarea.
Si de su análisis surge esto como causa de las desviaciones, el remedio
no es la capacitación.
Contemple la posibilidad de encarar estas acciones:
·
Colocar a la o las personas junto a otros de mayor
experiencia
·
Darle más veces la tarea con las explicaciones que
necesite
·
Rotarlo a tareas más simples y gradualmente llevarlo a
las más complejas
·
Problemas de organización interna del sector
Muchas veces los problemas organizativos atentan contra la obtención de
los resultados esperados.
Es importante evitar que hechos no claramente evidentes enmascaren una
realidad distorsionada.
En esos casos la capacitación no sólo no resuelve el desvío sino que
puede resultar contraproducente, ya que los asistentes a un curso comprenden
que la base de los problemas no está en ellos, lo manifiestan y se predisponen
mal para la actividad que los involucra y que seguramente no necesitan.
El camino entonces NO es una capacitación formal.
Piense si las causas pueden ser algunas de las siguientes:
·
Fallas en la supervisión
·
Fallas en la descripción de las tareas
·
Malestar basado en reivindicaciones salariales o de
categoría
·
Fallas en la comunicación
·
“Debieras” operativos mal explicitados
Cualquiera de estas causas puede provocar malos resultados.
Aquí el sector Capacitación puede ayudar aunque no en forma de cursos
técnicos para el personal.
Habrá que sentarse a analizar la situación y determinar aquellas tareas
en las que el sector Capacitación puede colaborar.
·
Factores externos al sector
Aquí valen las mismas consideraciones del punto anterior.
Analice las relaciones con los servicios que recibe, establezca normas
claras de contacto, fije fechas, etc.
Estas acciones son propias de cada situación y de cada sector.
Por lo tanto, estos problemas no se encuadran en actividades de
capacitación.
Una vez hecho el análisis precedente tendrá elementos más objetivos para
informar al sector Capacitación cuáles son las necesidades del sector a la luz
de la situación actual.
3. Proyéctese ahora al futuro.
Pregúntese:
a.
¿Cuáles son las inversiones que se realizarán en el
sector?
b.
¿Se incorporarán nuevos equipos?
c.
¿Habrá nuevos sistemas de trabajo a los cuales habrá
que adecuarse?
Piense en el personal que estará involucrado en esa
nueva situación.
a.
¿Están capacitados para el cambio?
b.
¿Justifica pensar en algún apoyo de capacitación?
c.
¿Incorporará nuevo personal al que habrá que preparar?
Recuerde que una de las quejas más sólidas del
personal se relaciona con trabajar con equipos que no conoce o con métodos
nuevos sin la adecuada preparación previa.
En este punto analice cada una de las categorías o
especialidades; si es posible, analice cada persona y detecte las carencias que
puede tener para asumir la nueva tarea.
Escriba los resultados de este análisis, consignando
las capacitaciones específicas que necesite y la fecha en que las necesita.
Dentro de esta proyección al futuro, dedique un
pensamiento al desarrollo del personal.
Pregúntese:
a.
¿Hay personal que debe capacitarse para aspirar a
futuros puestos?
b.
¿Hay puestos vacantes?
c.
¿Los habrá a la brevedad?
d.
¿Se crearán nuevos puestos superiores a los actuales?
Aquí también sea específico.
Anote los nombres de las personas que deberán ser
desarrolladas o promovidas; consigne los contenidos de las nuevas tareas y
evalúe los conocimientos actuales de las personas que las realizarán.
Juzgue si es necesario pensar en una capacitación
formal o en una exposición progresiva al trabajo en la línea.
4. Referencia a cursos realizados.
En el caso de existir un listado de cursos ya
realizados, busque en los mismos y vea si los contenidos se adaptan a la
necesidad actual.
De no ser así, sugiera una nueva actividad.
5. Forma de concretar la información.
Una vez terminado el análisis, resuma sus anotaciones
en las planillas adjuntas.
a.
Cursos necesarios: Basados en alguno de los ya
realizados o en los nuevos que se sugieran
En todos los casos deberá consignarse:
·
La especialidad de que se trata
·
El objetivo a lograrse
·
El número de personas a capacitar y las categorías
·
La duración del curso estimada en horas
·
La disponibilidad o no de un instructor formado
·
El lugar en el que el mismo se dictaría
·
La fecha más adecuada para la realización
b.
Apoyo requerido al sector Capacitación para
situaciones especiales
c.
Capacitación específica de personas involucradas en
planes de desarrollo o promoción.
Indique:
·
Nombres y apellidos de la persona
·
Objetivo de la capacitación
·
Duración estimada
·
Época del año más adecuada
·
Disponibilidad o no de un instructor
·
Forma de realizarla
6. Envío de la información
A efectos de programar con suficiente antelación los
encuentros necesarios con la Supervisión y organizar la información recibida
para integrarla al Plan General para el siguiente año, el sector Capacitación
requiere que la misma sea enviada no más tarde del…….
Anexo A – Formulario de Relevamiento de Capacitación
|
Tipo de capacitación necesaria
|
Objetivo a lograrse
|
Duración del curso en horas
|
Cantidad de personas
|
Categorías
|
Disponibilidad de instructor
|
Lugar
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Fecha
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1.
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2.
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3.
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4.
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5.
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6.
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7.
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Cronogama tentativo
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Ene
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Feb
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Mar
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Abr
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May
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Jun
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Jul
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Ago
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Set
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Oct
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Nov
|
Dic
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1.
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2.
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3.
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4.
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5.
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6.
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7.
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