Ejecutivos modelo 2000

Ejecutivos Modelo 2000

Por Peter Drucker

 Nacido en Viena en 1909, Peter Drucker es el escritor, filosofo, consultor y profesor fundacional del management en este siglo.  Escribió más de 30 obras, ya clásicos indiscutibles, entre ellas, The Effective Executive, The Age of Discontinuity y The Post-Capitalist Society.

 La conferencia

Nos encontramos en el período de transición más profundo desde la revolución industrial. En primer lugar, lo social prevalece frente a lo económico. Lo demuestran las sucesivas crisis de los sistemas de seguridad social. O la proliferación de partidos políticos que incluyen en sus plataformas la resistencia al extranjero y barreras a la inmigración. Estas tendencias se generalizan rápidamente. En Europa, por ejemplo, una de las principales causas de este fenómeno es que en estos países hay cada vez menos jóvenes y, en consecuencia, mayor presión inmigratoria. De cualquier manera, hay una diferencia considerable entre los países angloparlantes —fundamentalmente los Estados Unidos— y el resto del mundo desarrollado. Tanto allí, como en el Reino Unido y Australia, el crecimiento de la población tiene otro ritmo, en gran medida, porque durante muchos años se permitió, cuando no se promovió, el ingreso de inmigrantes, en su mayoría en plena juventud. Sin el concurso de esos inmigrantes, las tasas de natalidad estarían por debajo del índice de producción, y esas sociedades replicarían el patrón europeo. Esa diferencia de política implica que gocen de esa ventaja diferencial durante aproximadamente veinte años, antes de que su perfil demográfico cambie y también baje el número de personas jóvenes, mientras el número de representantes de la tercera edad sube sin pausa. Un problema que alentará ya no el proteccionismo o el libre comercio sino otro fenómeno: el regionalismo. La Unión Económica Europea, el NAFTA, y el Mercosur son grandes unidades regionales que tratan de autoabastecerse erigiendo barreras de ingreso desde el exterior y liberando el comercio interno. Esta nueva realidad no tiene precedentes, nadie sabe demasiado bien cómo manejarla, pero, sin duda, será un factor determinante de los problemas políticos y económicos en los próximos veinte años.

 Hacia el comercio electrónico

Otro dato de la realidad es el avance del comercio electrónico. Las grandes empresas con su configuración actual no podrán sobrevivir. Básicamente porque en el comercio electrónico el centro de gravedad de la relación se desplaza hacia el distribuidor, dondequiera que se encuentre. Si a eso sumamos los cambios demográficos mencionados y el alto nivel de conocimientos de las personas más experimentadas que, cada vez en mayor medida, seguirán trabajando, sin duda, el tipo de relaciones será diferente y la configuración de las empresas también. Los expertos y los profesionales que no se integren a una organización se acoplarán como contratistas o consultores, lo que implica que, al mismo tiempo, serán empleadores o se asociarán a otros consultores, formando así la base de una suerte de agencia de trabajo temporario. Es decir, la corporación tradicional nunca volverá a ser la misma. Y dentro de veinticinco años, se habrá extinguido.

Cómo explicar, entonces, ante este panorama, la tendencia actual hacia las consolidaciones y fusiones. Sin duda, son impactantes por la envergadura de sus protagonistas o los montos billonarios en juego. A lo que no se le presta tanta atención es al o que no aparece en las primeras planas de los diarios: los numerosos casos de “desintegraciones”, de ventas de divisiones o separaciones de áreas o líneas de negocios, también en las grandes empresas. En realidad estamos en un período de “desconsolidación”. Por ejemplo: una de las compañías químicas más grandes del mundo, ICI, la Imperial Chemical Industries del Reino Unido, con más de setenta años de vida, en la última década, ha independizado seis de sus once negocios. Además decidió concentrarse sólo en tres. Y se desprendió de las empresas “autónomas” de tamaño mediano. Lo mismo estamos observando en las corporaciones financieras y, prácticamente, en todos los sectores. En otro caso resonante, se combinan las tendencias: la reciente fusión entre Mercedes Benz y Chrysler ha generado la segunda empresa automotriz más grande del mundo después de General Motors. Ahora, tanto Daimler Benz como Chrysler se están desprendiendo de sus negocios de defensa y de fabricación de vehículos pesados. Hasta las instituciones educativas eligen modelos de crecimiento diferentes: no recurren a las adquisiciones o fusiones sino a las alianzas, asociaciones y acuerdos. Según los resultados de una investigación propia sobre un grupo de treinta empresas manufactureras, hace diez años, la gran mayoría formaba parte de seis o siete alianzas en promedio. Hoy, integran más de doscientas. Esta nueva situación requiere de los ejecutivos nuevas habilidades.

Gran parte de responsabilidad en esa evolución le cabe al comercio electrónico, cuyo impacto en los distintos sectores no puede predecirse por completo. Lo que sí queda claro es que el comercio electrónico, en el marco de la más amplia revolución de la información, tendrá un peso semejante al del ferrocarril durante la revolución industrial. Entre los múltiples cambios que impone al concepto actual de organización, hay uno que tiene un perfil doble: por un lado, exige un sistema totalmente centralizado en torno de la gerencia superior; por el otro, una estructura de abastecimiento de productos y servicios absolutamente descentralizada. Las empresas, que pocos años atrás se globalizaron por línea de productos, ahora se dividen en unidades paralelas de negocios, con un eje que también es el centro de la estrategia y del comercio electrónico: la cadena de abastecimiento. Este tema resulta vital ya que hay mucho por dilucidar en cuanto a los mejores procesos, más allá de la entrega física de objetos por el tradicional correo, como es el caso del esquema para los libros. Los automóviles, aunque se compren por Internet, se siguen retirando de losconcesionarios.

 Los consumidores

Desde el otro ángulo, ¿qué características tendrán los consumidores en cuanto a expectativas, demanda, hábitos y comportamiento de compras? ¿Por qué elegirán una empresa y rechazarán, o ignorarán a otra? Preguntas difíciles de responder todavía. Los eguro es que habrá cambios. En primer lugar, no se preocuparán por la distancia. El primer comprador de mi último libro publicado en los Estados Unidos fue un argentino, amigo personal. Lo compró por Internet, específicamente en Amazon.com. Fue allí dónde se enteró que era el primer interesado en adquirirlo. El no sabe dónde está radicada Amazon.com. A Amazon no le preocupa dónde vive mi amigo. En el fondo, a nadie le importa. La eliminación de las distancias equivale a la competencia global. Todas las empresas del mundo compiten con todas las otras empresas del mundo. Además, a cualquier hora.

Paralelamente, se fortalecerán los valores locales. En consecuencia, si bien los proveedores se ven forzados a ser globales, no podrán resignar su color local. Tendrán que saber mucho más sobre el consumidor de su propio mercado que lo que hoy sabe la mayoría. No es el caso de marcas como Coca-Cola pero lo será para la mayoría de los productos de consumo. Al mismo tiempo, también es probable que el área de mayor crecimiento del comercio electrónico sea el negocio del business-to-business.

 Cambio de prioridades

Una de las principales características del siglo veinte ha sido la continua declinación del precio de los productos de la tierra: agropecuarios, forestales, metales y minerales. Su valor económico, comparado con el de los productos manufacturados, ha bajado, durante los últimos cien años, a casi el uno por ciento compuesto anual, es decir, más del 50 por ciento. El principal beneficiario de este proceso que afectó a los países productores ha sido Japón,ya que, proporcionalmente, importa más productos del suelo que cualquier otro país del mundo. Si Japón tuviera que pagar hoy sus importaciones primarias a los precios del año 1900, tendría un déficit comercial inmanejable. Ahora, el mismo proceso se empieza a repetir con los productos manufacturados. Esta nueva realidad cambiará el equilibrio de la economía en todo el mundo y pondrá énfasis creciente en la productividad del conocimiento, todavía abismalmente baja. El objetivo debería ser incrementarla, al menos, en un cinco o seis por ciento compuesto anual.

Es muy fácil lograr ese fin cuando se trata de habilidades técnicas como, por ejemplo, el uso de equipos o maquinaria. Resulta complejo en el caso, por ejemplo, de los docentes, uno de los sectores con la menor tasa de productividad entre las profesiones centradas en el conocimiento. Los ingenieros que hacen trabajos rutinarios pueden eliminar tareas innecesarias, como escribir informes o ir a reuniones. Pero en el trabajo de arquitectos o diseñadores no están tan claros los cambios en la actividad diaria que generan los incrementos de productividad. Aunque con preguntarse cuál es la tarea, el aporte de valor por el que a uno le pagan, alcanzaría con separar lo principal de las interferencias. Sólo con eso se puede hasta triplicar la productividad, por ejemplo, las enfermedades en los hospitales. Eso no implica eliminar por completo ciertas tareas administrativas o burocráticas que no pueden ni deben ser suprimidas. Pero no deben estar a cargo de las personas que tienen un mayor nivel de capacitación y de conocimiento. Simplemente se trata de reasignar al personal con la capacidad necesaria y suficiente para realizarlas, no más. Por su parte, aplicar el empowerment tampoco equivale a deshacer la cadena de “mando”, o sea, eliminar a los jefes: tiene que haber alguien en la organización que tome la decisión final. De lo contrario, la organización entraría en crisis tarde o temprano, a veces, más temprano que tarde. Debe mantenerse la función. Esa persona, a su vez, tiene que ser un miembro del equipo, que debe aceptarlo aun cuando se trate de un joven de veinticuatro años que no conoce o domina todas las áreas del negocio.

Ser líder hoy no es tarea sencilla: excede el marco de la cadena de mando y tiene un alto porcentaje de marketing. Hace falta saber cómo mantener la cohesión del equipo, cómo mantenerlo unido y enfocado, y, a la vez, dispuesto a trabajar con alianzas. Esta clase de habilidades las deberá adquirir todo gerente o profesional de management que aspire a asumir un liderazgo eficiente. Algo que, por lo general, no enseñan en las escuelas de negocios.

 Las nuevas industrias al rescate

Si bien es innegable que en los próximos años viviremos un boom de comercio electrónico, también seremos testigos de innumerables fracasos. Por cada empresa de ferrocarriles que tenía éxito en el siglo XIX, había dos que quebraban estrepitosamente. Honoré de Balzac, gran novelista francés, estaba enamorado de una condesa polaca que vivía en Ucrania. La visitó año tras año durante dos décadas. Desde 1827, cuando fue por primera vez, hizo el viaje en diligencia. Veinte años después, en la despedida, inauguró el tren. Cuando apareció, como el comercio electrónico, el ferrocarril fue una innovación absoluta, que creció rápidamente. Un patrón que seguramente repetirá el e-commerce. Y como con el advenimiento de la locomotora a vapor, están floreciendo industrias paralelas. Los servicios financieros crecen, en gran medida, por su relación con los fenómenos demográficos. En todos los países, desarrollados o no, hay mayor número de personas que llegan a los cincuenta años y se preocupan por su futuro económico. Otra industria promisoria es la biogenética. Hace poco tiempo, la Universidad de Stanford recibió la donación más importante jamás hecha a una universidad, US$150 millones, para lanzar una nueva facultad de biomecánica. También en nuestra pequeña universidad abrimos una facultad de bioingeniería con US$ 100 millones. Ofrece seis programas diferentes y está creciendo rápidamente. Son numerososlos casos de este tipo que se repiten.

Ahora bien, si alguien me preguntara cuál será la industria más grande en la primera parte del siglo XXI, me inclinaría por la pesca, la piscicultura. A diferencia de otras épocas, crece el consumo de pescado. El salmón es un buen ejemplo: el 80 por ciento de su producción proviene de criaderos, lo mismo que ocurre con otros tipos de pescado. Por otra parte, si la pregunta fuera en qué lugar del mundo el desarrollo económico será más notable en la próxima década, sin duda, debo decir que China es el país más prometedor y, a la vez, más peligroso. Desde 1650 China ha tenido una revolución campesina cada cincuenta años. La de Mao Tse Tung fue la primera exitosa y ya es cincuentenaria. La tensión social es tan grande que se la puede sentir en el aire. En un extremo está el pequeño grupo de habitantes de la zona costera, ahora más cerca del mundo desarrollado, y, en el otro, la gran masa de campesinos dispersos. China, por ende, puede resultar, en cierta medida, un país impredecible.

Por último, si la cuestión es identificar el área de desarrollo con mayor productividad, la respuesta es el conocimiento. Esto significa, en primer lugar, asistencia educativa y luego la promoción de la tecnología de la información, una herramienta fundamental, sobre todo, para países como Brasil, donde la debilidad fundamental es el analfabetismo. Sin fortaleza en la base del sistema educativo, aumentar la productividad del conocimiento es casi imposible.

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