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La creatividad como recurso

29 de Diciembre, 2009  ·  De Bono, Edward

Mientras sigan creyendo que la creatividad es un don personal, las empresas ignoran miles de nuevas ideas que laten entre sus empleados.

Edward De Bono

Padre del “pensamiento lateral", De Bono es autor de más de 40 libros, entre los que caben mencionar El pensamiento lateral, Ideas para profesionales que piensan, El pensamiento practico y Seis pares de zapatos para la acción.

La conferencia

Ser inteligente no es sinónimo de saber pensar bien. La relación es la misma que existe entre un auto y su conductor: aprovechar al máximo el potencial que ofrece el vehículo depende exclusivamente de la habilidad de quien lo maneja. Si no se desarrolla la capacidad de pensar, el coeficiente intelectual alto no tiene sino valor anecdótico. Ahora bien, miles de personas dedican tiempo, dinero y esfuerzo a generar software para computadoras, pero son muy pocas las que se prestan igual atención al software para la mente humana, es decir, el pensamiento. El que usamos fue diseñado originalmente por tres grandes griegos:Sócrates, Platón y Aristóteles. La realidad exige actualizarlo. Algunas empresas empezaron a hacerlo. ABB solía dedicar veinte días al debate de proyectos multinacionales utilizando, por ejemplo, el pensamiento lateral, la técnica de los seis sombreros. La práctica ha hecho que hoy logren idénticos objetivos en dos días: ganaron eficiencia. Pero estos intentos por ajustar el esquema de pensamiento a las necesidades contemporáneas, no son exclusivos de las grandes empresas ni del mundo desarrollado. En el otro extremo, también funciona. El pensamiento lateral redujo a cuatro, las 210 peleas mensuales entre los miembros de distintas tribus, analfabetos, que trabajaban en una mina de platino sudafricana. Un cambio en el comportamiento impresionante en dos culturas diametralmente opuestas.

Pensar en el futuro

Cada vez hay más razones para pensar que, en el futuro, habrá tres “commodities” a disposiciónde todo el mundo. En primer lugar, la competencia, el “saber hacer”. Es un hecho que las organizaciones serán más competentes en lo suyo, ya que, de lo contrario, no tendrán posibilidad de sobrevivir. El segundo commodity es la información, dueña de esta era. Ya nadie podrá destacarse por tener mejor información que otros, porque todos accederemos a ella con igual facilidad. La diferencia estará en el valor que podamos extraer de ella. Lo mismo puede decirse del tercer commodity: la tecnología. Por sí misma no sirve para crear valor. En el diseño y la distribución de valor estará la clave del éxito de cualquier empresa. Lo que implica una transformación basal de los motores que mueven a las empresas.

En ese marco, lo cierto es que, el pensamiento tradicional, centrado en el análisis y el proceso, que rige el 90 por ciento de nuestro comportamiento y el ciento por ciento de nuestra educación, no está diseñado para enfrentar esta transformación. Es un hecho que ya no existen las soluciones estándar, ahora la pregunta no es “qué es” sino “qué puede ser”. Y, para responder a ese planteo, hace falta creatividad, pensamiento constructivo, capacidad para diseñar algo nuevo. No alcanza con recorrer el menú de opciones existentes.

El poder de lo lateral

El corazón del pensamiento lateral está en la posibilidad de cambiar, en cualquier momento, la posición propia por la de los otros, para observar cómo se ve desde un ángulo diferente. Es decir, todos miran en la misma dirección, alternativamente. Una breve historia: un hombre pintó la mitad de su auto de negro y la otra mitad de blanco. Cuando le preguntaron por qué lo había hecho, contestó que le resultaba divertido. “Cuando tenga un accidente, disfrutaré viendo a los testigos contradecirse en los tribunales". En el pensamiento lateral, en algún momento, las partes ven en la misma dirección. Para identificarla, es útil emplear la técnica de los seis sombreros, uno para cada situación. El sombrero blanco es el de la información. Si la información no es concordante, no se discute sino, sencillamente, se guarda “en paralelo”. Sólo si se verifica que resulta esencial decidir entre las distintas versiones, se abre el debate. El sombrero rojo representa los sentimientos, las emociones, la intuición. En las cuestiones de negocios, supuestamente, estos factores no intervienen. Por supuesto que lo hacen, salvo que “disfrazados” de lógica. Con el sombrero rojo se los puede manifestar con libertad, sin necesidad de explicarlos ni justificarlos. Como la toga de los jueces, el sombrero negro simboliza la precaución, la evaluación del riesgo y, también, el pensamiento critico. Excelente sombrero que se convierte en un peligro si se lo utiliza en exceso. Le sigue el sombrero amarillo, el lógico positivo, el que permite ver el valor y los beneficios de las ideas. Mientras el cerebro acepta con naturalidad el sombrero negro, hace un gran esfuerzo para desarrollar la actitud sensible a los valores del sombrero amarillo. Es una pérdida de tiempo intentar ser creativo si no se es capaz de ver el valor de las ideas. Queda, luego, el sombrero verde, que es crecimiento, energía, creatividad. Con este sombrero, todos deben ser creativos, desarrollar nuevas ideas, buscar alternativas y otras posibilidades no exploradas. El último de los sombreros es el azul, la visión panorámica, el cielo, el control y el manejo del pensamiento. Mientras los otros cinco sombreros buscan los temas, el sombrero azul se concentra en el pensamiento en sí, en definir la situación y las soluciones alternativas para el problema.

El pensamiento lateral exige que, en algún momento, todos utilicen el mismo sombrero. ¿Quétipo de efectos produce?  Acelera los procesos. En uno de los principales laboratorios de IBM, se redujo la duración de las reuniones a un cuarto. Otra ventaja del pensamiento paralelo es que elimina el impacto del ego en el pensamiento. Si uno se opone a una idea, no tratará de buscar en ella valor alguno. Si está favoreciendo una idea, tal vez no vea sus riesgos. Usar el sombrero negro invitaría a ser cauteloso. Y si el amarillo es el sombrero de turno, la expectativa es encontrar valor. Quien en ese esquema no logre una cosa ni la otra, repentinamente, no parecerá un “buen pensador”.

Si alguien quiere ostentar, sólo podrá hacerlo desempeñándose lo mejor posible con cada uno de los sombreros. El objetivo subyacente de usar seis sombreros es evitar la tendencia normal a hacer todo al mismo tiempo. ¿Porqué es importante evitarla? Porque las sustancias químicas que regulan la actividad cerebral son distintas cuando uno es cauteloso, positivo, o creativo. Al tratar de ser todo a la vez, también seremos “subóptimos” en todo.

La creatividad

Así como hay una razón para usar sombreros a la hora de pensar, también existe una para afirmar que la creatividad tiene una función matemática esencial. Mientras vivimos, acumulamos información. Periódicamente, debemos hacer el mejor uso de esa información con la que contamos. Para lograrlo, recapitulamos, y hacemos las modificaciones necesarias a la anterior configuración, con el objeto de mejorarla. De cualquier manera, el resultado siempre será subóptimo, y nos exigirá volver a cambiar las ideas, los métodos y los conceptos que antes considerábamos los mejores. Es una necesidad matemática en cualquier sistema con ingreso de información a lo largo del tiempo, y una necesidad periódica de maximizarla. En ese sentido, una de las mayores barreras del progreso humano es el lenguaje, ya que las palabras o conceptos congelados en el idioma, en cierta forma obligan a ver el mundo de una manera “antigua”. El progreso se frena a raíz de esa ignorancia relativa. Se impone —y en eso estamos trabajando— la generación de un lenguaje que permita formular los nuevos conceptos y escapar de la  carga de los antiguos.

El enfoque actual más generalizado sobre la creatividad es muy limitado. Si se atara fuertemente con una soga a una persona al azar y se le acercara un violín, es obvio que no podrá tocarlo. Conclusión tradicional: esa persona no puede tocar el violín porque está atada. Falso. Aun cuando se lo libere de las ataduras no podrá tocarlo, salvo que hubiera resultado ser un violinista entrenado. ¿Cómo se relaciona esta historia con la creatividad? A través de esa filosofía tan extendida con la cual se ha abordado el tema durante los últimos cincuenta años. Se ha dicho que si la persona está inhibida, no puede ser creativa, ergo, si se desinhibe, lo será. Sobre esa base trabaja el brainstorming. Pero no es así. El cerebro no está diseñado para ser "creativo". De serlo, la vida sería imposible. Una mañana, en el momento de encarar un nuevo día de trabajo, alguien se plantea: "Tengo once prendas. Voy a ver de cuántas maneras diferentes me puedo vestir”. Pone a su computadora a trabajar y descubre que tiene 39.916.800 posibilidades diferentes de combinarlas. Si se vistiera de unaforma distinta por minuto, necesitaría vivir hasta los 76 años, dedicando toda su vigilia a cambiarse de ropa. El cerebro funciona, precisamente, por no ser creativo. El cerebro permite que la información que ingresa se conforme en patrones rutinarios. Allí radica su excelencia. En esos patrones rutinarios que usamos para manejar un mundo estable.

Cuestión de información

La creatividad, en nuestra secuencia de experiencias, fija el camino principal: a los desvíos no hay acceso. Para conseguirlo, existen tres técnicas fundamentales. En primer lugar, el desafío. Cuando General Motors trabajaba en el EV1, un vehículo totalmente eléctrico, con una autonomía de 90 millas, ningún ingeniero pensaba en un diseño demasiado diferente al de los autos convencionales. Desafiamos el preconcepto y propusimos que las baterías estuvieran en un trailer separado del auto. Cuando las baterías se agotaran, en lugar de inhabilitar al auto durante la recarga, simplemente, se cambiaría el trailer. Verificaron que, de esta forma, la autonomía llegaba a las 1300 millas diarias. Ron Barber, presidente de la Prudential Insurance de Canadá, desafió el concepto tradicional del seguro de vida como un beneficio exclusivamente asociado a la muerte y amplió su alcance a la cobertura de otras necesidades durante la vida. El éxito de su propuesta lo llevó a la presidencia de Prudential en los Estados Unidos.

La provocación es otra técnica: implica plantear una posibilidad que está fuera de nuestra experiencia, por lo que, a primera vista, puede parecer imposible. La tercera es el movimiento, una alternativa muy diferente al juicio. Cuando emitimos un juicio, evaluamos una idea y la aprobamos o rechazamos, según la consideremos correcta o equivocada. En el movimiento como operación mental, no nos interesa si la idea está bien o mal. Simplemente queremos saber hacia dónde nos conduce. Una técnica que el hombre utiliza con poca frecuencia. Está asociada con la poesía. Si leemos a Robert Burns, no buscamos justificar el verso "mi vida es como una rosa roja". Sencillamente tratamos de alcanzar el estado de ánimo del poeta al escribirlo.

La historia de la ciencia está plagada de casos en los cuales un elemento aparentemente aleatorio, en una mente bien dispuesta, ha desencadenado grandes ideas. Como en el caso de Isaac Newton y la relación entre su tiempo de lectura sentado a la sombra de un árbol y la ley de gravedad. La manzana que golpeó su cabeza desencadenó la idea —la gravedad es una fuerza— y, luego, la fórmula matemática. No se pueden planificar estos momentos porque entraríamos en el patrón normal de pensamiento. Para ser creativos, no podemos elegir lo que hacemos, sino que debemos dejarlo librado el azar.

Casualidad imprevista

La creatividad es un proceso en el que se utilizan un conjunto de habilidades mentales que no son patrimonio exclusivo de los inspirados. Ahora bien, en las organizaciones, la creatividad puede ser un riesgo o una expectativa. Si desde la alta gerencia se la ve como una expectativa, la gente tratará de jugar con nuevas ideas. Si, en cambio, esa cultura no se difunde, ser creativo será considerado un riesgo eventual desencadenante de problemas “políticos” o territoriales. Por eso, la creatividad no rinde todos sus frutos si no tiene un  “campeón” que la lidere. Cada uno está muy ocupado en hacer lo que le corresponde. El campeón es el punto de enlace entre la persona que tiene la idea y el encargado de operarla. Tiene que tener objetivos claros y suficiente energía para ponerla en marcha y asociarla con otras.

Otro punto a tener en cuenta al hablar de creatividad en las organizaciones es el propósito. Si se les pide a los empleados que enuncien sus problemas, con suma rapidez tendrán una lista de diez, quince, veinte items. En cambio, si se les pide que enumeren sus necesidades creativas, difícilmente lleguen a tres, y muy poco originales: “quiero ser feliz, más productivo, rico”. La explicación es simple. El problema es como un dolor de cabeza, existe, se lo percibe claramente. Una necesidad creativa no existe hasta que uno la instala, hasta que uno decide que quiere pensar más creativamente. Pero no es fácil conseguir que la gente lo haga. Incluso las organizaciones más reconocidas tienen muy pocas personas dedicadas a generar nuevas ideas. Eso es un enorme desperdicio de talento.

Una práctica recomendable es la elaboración de una lista de “hits” creativos. Este concepto tiene origen mafioso: los que integraban esa lista requerían "atención especial", es decir, algún “golpe”. En el mundo empresario, significa tomarse el tiempo para identificar las áreas que exigen reformulaciones y nuevas ideas, trátese de propuestas, problemas o procesos. Con esa “lista negra” salta a la vista quienes tienen la responsabilidad de ser creativos. Se la puede enfocar de dos maneras. En la variante más tradicional, obtendremos una lista de propósitos, de objetivos a lograr o problemas a resolver. En el enfoque por áreas, lo que se enumeran son las áreas en las que hacen falta ideas. Por lo general, el primero es el más frecuente y el más fácil. Aun cuando lo más recomendable sea incorporar la creatividad como parte fundamental en todos los procesos.

Pero la mayoría de las empresas funcionan con un criterio continuista, sinónimo de mantenimiento y resolución de problemas. Un error. En primer lugar, así se subaprovechan los activos, y, en segundo lugar, esa políticaa entraña un riesgo. Si los resultados decaen, con el mantenimiento y la resolución de problemas nunca lograremos remontar la curva descendente. Si uno se está muriendo de hambre, puede hacer un ayuno muy eficiente, pero seguirá muriéndose de hambre. La eficiencia no es suficiente.

En adelante, creativos

En el futuro, la creatividad y el pensamiento innovador serán la base imprescindible para el éxito. Son una necesidad “matemática” ante la comoditización de la información, las competencias y la tecnología. ¿Cómo consolidar la creatividad? En primer lugar, dejando de asociarla con un proceso místico para definirla como un comportamiento sistémico, auto-organizado, que crea patrones asimétricos, y que desencadena distintos procesos: el desafío, la provocación y la entrada aleatoria. Hasta no hace mucho, se consideraba a la creatividad como un lujo, un proceso superfluo e innecesario, fácilmente reemplazable por ráfagas periódicas de inspiración. Para percibir la diferencia, es interesante comparar dos actitudes culturales opuestas. En Italia, la gente suele ser brillante y creativa, pero las ideas no lo son tanto. ¿Por qué? Porque los italianos son muy sociables y disfrutan del tiempo con sus amigos. Tienen una idea, la comparten en la comida íntima y si es rechazada, simplemente, la descartan. Por la opinión de los amigos. Por su parte, en el Reino Unido, si encontráramos algún inglés que participe de una idea innovadora a sus amigos, nunca lo veremos desecharla porque ellos no la aprueban. Al contrario, los considerará alg olimitados o tontos como para entenderla y seguirá adelante. Estas cuestiones culturales son muy importantes. Si bien no tienen nada que ver con la inteligencia o la capacidad creativa, están estrechamente relacionadas con la habilidad para llevarla adelante. Por eso, cobra fuerza la necesidad de contar con alguien capaz de manejar con fluidez la generación e implementación de nuevas ideas. Es lo que se ha dado en llamar gestión del conocimiento.

Ahora bien, habrá que impedir que se la reduzca a su mínima expresión, es decir, al manejo de datos e información, sin mayor significación. Porque nos arrastraría de nuevo hacia la actual inercia cultural que, en lugar de promover una idea, sólo busca garantía de aceptación. Y reconfirmar la falsa premisa de que del análisis de datos se pueden obtener nuevas ideas. Así sólo se logra usar o combinar ideas existentes. Las ideas nuevas son creaciones mentales que, sólo después de nacidas, se relacionan con los datos disponibles. El cerebro sólo puede ver lo que está preparado para ver. Si no se preparan las ideas en la mente, no se podrá ver la idea nueva en los datos. El datamining, por ejemplo, sólo nos dará una pequeña fracción del valor existente en los datos. La profusión de datos no genera nuevas ideas, simplemente, permite usar mejor las existentes.

En segundo lugar, se impone analizar la paradoja de Japón. En una reunión de la alta dirección de una empresa japonesa, el presidente es absolutamente libre a la hora de aceptar o rechazar las ideas nuevas de otros porque no siente amenzada su posición, ya que resulta de ser el propietario o el marido de la propietaria. En los Estados Unidos, llega a jefe el más brillante, lo que implica un riesgo mucho más alto a la hora de admitir que otro tiene ideas más deslumbrantes que las propias. La paradoja está en que la rigidez del sistema japonés les permite cambiar mucho más rápidamente. Una diferencia clave.

Volviendo al mundo occidental, es cierto que le estamos dedicando más tiempo a pensar, aunque no necesariamente prestemos mayor atención a la creatividad. No queda claro, entonces, si estamos efectivamente mejorando la estructura de pensamiento. Si uno es un mal pensador, no por mucho pensar mejorará su rendimiento: será un excelente mal pensador. El hecho de hacer algo repetidamente no nos convierte en mejores. También es cierto que no ayudó a instaurar la creatividad como una práctica común, su mala reputación, derivada de una creencia errónea de que sólo se implicaba “juguetear” y, tal vez, sugerir alguna idea. No es así. La creatividad exige un enfoque muy sistemático y estructurado, que se pueda aprender como cualquier otra habilidad. Estuve en una reunión en uno de los principales bancos suizos. Estaban invirtiendo US$ 50millones en nuevos sistemas de información. ¿Cuál era su inversión en generación de nuevas ideas? Cero. Lo que confirma esa creencia absolutamente errada de que con más información se resolverán todos los problemas, y se pondrá en funcionamiento un motor de nuevas ideas. Lo que nos lleva una vez más a referir ese error conceptual que comete la gente cuando cree que la creatividad es simplemente un don. En ese esquema, quien no lo tiene, no puede hacer nada al respecto. Nada más alejado de la realidad.

 

© Gestión

 

 


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publicado por hacheaefe a las 19:02 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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