El Balanced Scorecard (Tablero de Comando)

Este trabajo nos permite ofrecer una herramienta integrada que resume una serie de indicadores de desempeño que liderizan los negocios modernos.

La medición y la gestión en la era de la información:

El  BSC proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro.

Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y por lo tanto es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos.

El BSC traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.

El BSC mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas:

·         Las Finanzas.

·         Los clientes.

·         Los procesos internos.

·         La formación y crecimiento.

Por ello el BSC permite que las empresas puedan seguir las pistas de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes tangibles que necesitan para su crecimiento futuro.

En la actualidad las empresas se encuentran en medio de una transformación revolucionaria, donde la aparición de la era de la información ha hecho que las empresas no puedan seguir obteniendo ventajas competitivas sostenibles mediante la  aplicación de las nuevas tecnologías a los bienes físicos y llevando a cabo una excelente gestión de los activos y pasivos financieros.

El impacto de la era de la información es aún más revolucionario en las empresas de servicios que en las manufactureras, ya que el entorno de esta era exige a las empresas tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo.

La habilidad de una empresa para movilizar sus activos intangibles se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.

Las empresas de la era de la información tendrán éxito si invierten en:

· Sus activos intelectuales y los gestionan.

· La especialización funcional debe ser integrada en los procesos basados en el cliente.

· La producción en masa y la prestación de servicios  y productos estándar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de productos y servicios innovadores, que puedan ser dirigidos hacia segmentos  de clientes seleccionados.

· La innovación y mejora de los productos, servicios y procesos deberán ser generadas por empleados muy preparados, una superior tecnología de la información y unos procedimientos organizativos adaptados

Si las empresas invierten en la adquisición de estas nuevas capacidades, su éxito o fracaso no puede ser medido a corto plazo por el modelo de contabilidad financiera implantado hace muchos años y utilizados aún por las empresas, ya que este modelo sólo mide los acontecimientos pasados, no las inversiones en las capacidades que proporcionan valor para el futuro.

El Balanced Scorecard  pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados de todos los niveles de la organización.

Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los inductores de éxito financiero a largo plazo. 

Los objetivos y las medidas establecidas en el BSC son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el Objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.

El BSC debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. 

Estos indicadores deben representar un equilibrio entre los indicadores externos para los accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos críticos de negocios, innovación, formación y crecimiento.

El BSC es más que un sistema de medición táctico u operativo. 

Las empresas innovadoras lo están utilizando como un “sistema de gestión estratégica” para gestionar sus estrategias de largo plazo; es decir, para llevar a cabo  procesos de gestión decisivos tales como:

· Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.

· Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.

· Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.

· Aumentar el feedback y formación estratégica.

El proceso del BSC empieza cuando el equipo de alta dirección se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratégicos específicos; es decir, para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar si van a poner énfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o en la generación del Cash Flow.

En caso de los objetivos clientes, debe llegarse a un acuerdo sobre los segmentos más deseables y los productos y servicios a ofrecer a esos segmentos seleccionados.

Una vez establecidos los objetivos clientes y financieros, la empresa identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno.

Esta identificación representa una de las innovaciones y beneficios del BSC.

El BSC destaca aquellos procesos más decisivos e importantes para alcanzar una actuación realmente extraordinaria de cara a los clientes y a los accionistas.

La vinculación con los objetivos de formación y crecimiento revela la razón fundamental para realizar las inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnología y sistemas de información y en procedimientos organizativos.

Los objetivos del BSC se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestión basados en equipos; es decir, crea consenso y trabajo en equipo entre la alta dirección, sin tener en cuenta para nada su experiencia ocupacional o pericia funcional previa.

Los objetivos e indicadores estratégicos del BSC se comunican a través de toda la organización, por medio de los boletines internos de una empresa, los tabloides de anuncios, videos o forma electrónica a través de los ordenadores personales e instalados en red.

La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos críticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga éxito.

El BSC causa mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio organizacional, ya que permite que la empresa integre su planificación estratégica en su proceso anual de presupuestos.

En el momento en que la organización establece unos objetivos de extensión de 3 a 5 años para las medidas estratégicas, los directivos también deben prever objetivos para cada indicador durante el siguiente ejercicio económico.

Estos objetivos de corto plazo proporcionan unos blancos específicos para la evaluación del progreso en el plazo más próximo dentro de la trayectoria estratégica a largo plazo de la unidad de negocio.

El proceso de planificación y de gestión del establecimiento de objetivos permite a la organización:

· Cuantificar los resultados a largo plazo que desea alcanzar.

· Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados.

· Establecer las metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del BSC.

El BSC les permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de sus estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia.

El proceso de formación estratégica empieza con el primer proceso de la clarificación de una visión compartida que toda la organización quiere conseguir.

La utilización de la medición como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y de frecuencia nebulosa a una forma más precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos.

El proceso de comunicación y alineación moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizacionales.

El énfasis sobre la causa–efecto a la hora de construir el BSC introduce  sistemas de pensamiento dinámico, permite que individuos de diversas partes de una organización comprendan la forma en que encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los demás e, incluso, en toda la organización.

El proceso de planificación, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratégica, define unos objetivos de actuación, cuantitativos y específicos para la organización, a través de un conjunto equilibrado de inductores de actuación y resultados.

Estos tres primeros procesos son esenciales para poner en práctica la estrategia.

Pero por si solos son insuficientes, ya que se deben establecer unos sistemas de control de gestión y de operaciones para asegurarse de que los directivos y los empleados actúan de acuerdo a un plan estratégico  establecido por la alta dirección.

El BSC estimula el aprendizaje entre los ejecutivos clave con respecto a la viabilidad y validez de su estrategia.

Este proceso de formación y feedback estratégico alimenta el proceso estratégico y de visión en que los objetivos en las diversas perspectivas que se revisan se ponen al día y se reemplazan de acuerdo con la visión más actual de los resultados estratégicos y los inductores de la actuación, para los períodos venideros.

El verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de gestión.

Y que puede ser utilizado para:

· Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

· Comunicar la estrategia a toda la organización.

· Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

· Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.

· Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas.

· Obtener feedback sobre la estrategia y mejorarla.

Los procesos de gestión alrededor del BSC permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo.

¿Por qué necesitan las empresas un cuadro de mando integral?

El sistema de medición de una organización afecta muchísimo el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización.

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión derivados de sus estrategias y capacidades.

El BSC conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.

Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC, ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus  firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos.

Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización.

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores financieros tradicionalmente utilizados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un  balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.

“Estrategia versus acción”               

El BSC es una herramienta que, sin poner las operaciones normales de la empresa en  apuros, se complementa con lo construido en la organización, y conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro diferentes perspectivas a través de los cuales es posible observar a la empresa en su conjunto:

· Perspectiva financiera: 

Ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado, las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en marcha, están contribuyendo al mínimo aceptable.

Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida por ejemplo por los ingresos de explotación, los rendimientos de capital empleado o por el valor añadido económico.

· Perspectiva del cliente:

Los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados.

Los indicadores utilizados son la satisfacción al cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la  cuota de mercado en los segmentos seleccionados.

La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.

· La perspectiva del proceso interno:

Los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente.

Estos procesos permiten a la unidad de negocio:

- Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercados seleccionados.

- Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.

Los objetivos del BSC de los procesos internos realzarán algunos procesos, varios de los cuales puede que en la actualidad no se estén llevando a cabo, y que son más críticos para que la estrategia de una organización tenga éxito.

La segunda novedad de este enfoque es que incorpora procesos innovadores a la perspectiva del proceso interno.

La organización crea valor al producir, entregar y servir el producto al cliente a un coste inferior al precio que recibe.

· La perspectiva de formación y crecimiento:

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear, mejorar y crecer a largo plazo.

La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales:

• Las personas.
•       Los sistemas de información
•       Los procedimientos de la organización

Las medidas basadas en los empleados incluyen una mezcla de indicadores de resultados genéricos, como unos índices detallados y concretos para  el negocio involucrado de las habilidades concretas que se requieren para el nuevo entorno competitivo.

Las capacidades de los sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos internos, lo que facilita a los empleados de primera línea la toma de decisiones y de actuación.

Los procedimientos de la organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito general de la organización y con las tasas de mejoras, medida de los procesos críticos internos basados en los clientes.

El BSC es un modelo integrado porque utiliza las cuatro perspectivas indispensables para ver a una empresa o área de la empresa como un todo.

Es una herramienta estratégica porque trata de tener indicadores que están relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la empresa por medio de un mapa de enlaces de causa-efecto (indicadores de resultados e indicadores impulsores).

La mayoría de las empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas. 

Lo que se requiere hoy en día que las empresas establezcan indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade–offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa.

La perspectiva Financiera:

La construcción del BSC debería animar a las unidades de negocios a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporación.

Los objetivos financieros sirven de enfoque para los  objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del BSC.

Los objetivos Financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de un negocio:

· Crecimiento

· Sostenimiento

· Cosecha.

La teoría de la estrategia de los negocios sugiere varias estrategias diferentes que las unidades de negocios pueden seguir y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota del mercado hasta la consolidación, salida y liquidación.

Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. 

Tienen productos y servicios  con un significativo potencial de crecimiento.

Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar  unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de producción; crear capacidad  de funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructuras y redes de distribución que apoyen las relaciones globales, y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.

Los negocios en la fase de crecimiento pueden operar con Cash Flow negativos y de muy bajos rendimientos sobre el capital invertido.

Las inversiones que se hacen de cara al futuro pueden consumir más dinero del que puede ser generado en la actualidad por la limitada base de los productos, servicios y clientes existentes.

El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento será un porcentaje del crecimiento de las ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionadas.

En la fase de sostenimiento (en la cual es posible que se encuentre la mayoría de las empresas), se siguen  atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exigen que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido.

Se espera que estas empresas mantengan sus cuotas de mercado existente y quizás lo incrementen de algún modo año tras año.

Los proyectos de inversiones se dirigirán más a solucionar cuellos de botella, a ampliar la capacidad y a realzar la mejora continua, en lugar de inversiones de opciones de crecimiento y recuperación lejana que se hacían en la fase de crecimiento.

La mayoría de las unidades de negocios en fase de sostenimiento utilizarán un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad.

Este objetivo puede expresarse por medio de la utilización de medidas relacionadas con los ingresos contables, como los beneficios de explotación y el margen bruto.

Estas medidas toman el capital invertido en la unidad de negocio como dado y piden a los directivos que aumenten al máximo los ingresos que pueden ser generados por el capital invertido.

A otras unidades de negocios más activas se les pide que gestionen no sólo los flujos de ingresos sino también el nivel de capital invertido en la unidad de negocio.

Las medidas utilizadas para estas unidades de negocios relacionan los ingresos contables obtenidos con el capital invertido en la unidad de negocio.

Medidas como los rendimientos sobre el capital invertido y el valor económico agregado, son representativas de las que se utilizan para evaluar la actuación de estas clases de unidades de negocios.

Las unidades de negocios que llegan a la edad madura del ciclo de su vida, es decir, en la fase de cosecha o recolecta, desean recolectar las inversiones generadas en las fases anteriores.

Las empresas en esta fase ya no requieren inversiones importantes; sólo las necesarias para mantener los equipos y las capacidades y no para ampliar o crear nuevas capacidades.

Cualquier proyecto de inversión ha de tener unos períodos de restitución muy cortos y definidos.

El objetivo principal es aumentar el máximo el retorno el cash flow a la corporación.

Los objetivos financieros generales para los negocios en fase de  cosecha o recolecta será el cash flow antes de la depreciación y reducir las necesidades del circulante.

Los objetivos financieros  de las empresas en cada una de estas fases son diferentes.

· Los objetivos financieros fase de crecimiento enfatizaran el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes, y procedentes de nuevos productos y servicios, manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución.

· Los objetivos en fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto.

Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados.

Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado y el valor de los accionistas.

Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: Obtener unos excelentes rendimientos sobre el capital aportado al negocio.

· Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán presionadas hacia el cash flow.

Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas.

Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación, son menos relevantes, ya que se han realizado las grandes inversiones.

El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones (lo que podría animar a los directivos a buscar nuevas inversiones basándose en rendimientos futuros), sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.

El desarrollo del BSC debe empezar por el desarrollo de un diálogo entre el directos general y el director financiero de la unidad de negocio sobre los objetivos y la categoría financiera concreta de la unidad de negocio, por lo cual deben tener una estrategia financiera explícita para cada una de las unidades de negocios, los cuales deben ser revisados periódicamente a fin de cambiar o reafirmar la estrategia financiera de la unidad.

Una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual de riesgo como de los rendimientos.

Los objetivos relacionados con el crecimiento, la rentabilidad y el cash flow acentúan la mejora de los rendimientos de la inversión.

Pero las empresas deben equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control de riesgo.

Por ello muchas empresas incluyen en sus perspectivas financieras un objetivo referido a la dimensión del riesgo de su estrategia, por ejemplo, diversificación de las fuentes de ingresos.

En general, la gestión del riesgo es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido.

Para cada una de las fases anteriores de crecimiento, sostenimiento y recolección, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia financiera empresarial:

· Crecimiento y diversificación de los ingresos:

Implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor añadido, y cambiara el precios de dichos productos y servicios.

· Reducción de costos/mejora de la productividad.:

Supone esfuerzos para rebajar los costos directos de los productos y servicios, reducir los costos indirectos y compartir recursos con otras unidades de negocio.

· Utilización de los activos/estrategia de inversión:

Referente a la utilización de los activos, los directivos intentan reducir los niveles del capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y a una diversidad del negocio dado.

Igualmente obtienen una mayor utilización de los activos fijos, utilizando los recursos más eficientemente y vendiendo aquellos activos que proporcionan rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado.

Perspectivas del Cliente:

Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir.

Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa.

La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados.

También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.

En el pasado, las empresas podían concentrarse en sus capacidades internas enfatizando la actuación del producto y la innovación tecnológica.

Pero las empresas que no comprendían las necesidades de sus clientes, descubrieron al final que los competidores podían hacer incursiones al ofrecer productos y servicios mejor alineados con las preferencias de sus clientes.

Si las unidades de negocio han de conseguir una actuación financiera superior a largo plazo, deben crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los clientes.

Además de aspirar a satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades de negocio deben, dentro de la perspectiva del cliente del BSC, traducir sus declaraciones de visión y estrategia en unos objetivos concretos basados en los mercados y los clientes.

Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir.

La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente.

Los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos, tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. 

Un proceso de formulación de estrategia que utilice una investigación en profundidad del mercado, debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos tales como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio.

La estrategia de la empresa puede definirse en función de esos segmentos de clientes y de mercado que elija convertir en objetivos, por lo que el BSC como descripción de la estrategia de una empresa debe identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.

El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones es el siguiente:

· Cuota de Mercado:

Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas que realiza una unidad de negocios.

· Incremento de clientes:

Mide en términos absolutos o relativos la tasa a la que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.

· Retención o adquisición de clientes:

Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, de la tasa a la que la unidad de negocios retiene o mantiene con las relaciones de clientes existentes.

· Satisfacción del cliente:

Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido.

· Rentabilidad del cliente:

Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados.

La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.

Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado, existe un conjunto de atributos comunes que pueden ser utilizados en la elaboración del BSC.

Y estos pueden ser organizados en tres categorías:

· Los atributos de productos y servicios.

Abarcan la funcionalidad de los productos y servicios, su precio y calidad.

· La relación con los clientes:

Incluye la entrega del producto/servicio al cliente al igual que la dimensión de la respuesta y plazo de entrega, y la sensación que tiene el cliente al comprar en esa empresa.

· Imagen y prestigio:

Refleja los factores intangibles que atraen a  un cliente hacia una empresa.

Algunas empresas son capaces - a través de anuncios y de la calidad del producto y servicio - de generar la lealtad del cliente más allá de los aspectos tangibles del producto y del servicio.

Inductores de la actuación para la satisfacción del cliente:

· El tiempo:

Se ha convertido en la actualidad en una gran arma competitiva.

Ser capaz de responder de manera rápida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crítica para obtener y retener clientes.

El plazo de espera no sólo es importante para los productos y servicios existentes. 

Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios.

Este objetivo puede medirse como el tiempo que transcurre desde que se ha identificado una nueva demanda de un cliente hasta el momento en que el nuevo producto o servicio ha sido entregado al cliente.

· Calidad:

Representa en la actualidad una necesidad competitiva ya que los clientes dan por sentado que los  proveedores de los productos y servicios se realizarán de acuerdo con las especificaciones señaladas.

La calidad de los bienes y servicios puede medirse por la incidencia de los defectos que miden los clientes.

Otros indicadores de calidad de los que puede disponer la empresa fácilmente incluyen las devoluciones de los clientes y los reclamos.

La calidad puede además referirse a la actuación en la dimensión temporal; la medida de la entrega puntual es en realidad una medida de la calidad de la actuación de la empresa en su fecha de entrega prometida.

· Precio:

Una empresa que suministra a clientes que almacenan y revenden sus productos y servicios, puede impulsar la satisfacción, lealtad y retención del cliente gracias al indicador de la rentabilidad de sus clientes y esforzándose en convertirse en un proveedor altamente rentable.

La perspectiva del proceso interno:

Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. 

Los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes.

En el BSC se recomienda a los directivos que definan una completa cadena de valor de los procesos internos, que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros, y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos a través de la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.

El proceso de derivar objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno, representa una de las distinciones más claras entre el BSC y los sistemas tradicionales de medición de la actuación.

Estos sistemas se centran en el control y mejora de los centros de responsabilidad existentes.

En el BSC los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los accionistas y del cliente seleccionado.

Este proceso secuencial y vertical acostumbra a revelar en su totalidad los nuevos procesos en los que una organización ha de sobresalir con excelencia.

Cada empresa tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena valor del proceso interno abarca tres procesos principales:

· El proceso de innovación

Se debe pensar en este proceso como la onda larga en el proceso de la creación de valor, en la que la empresa primero identifica y cultiva los nuevos mercados, los nuevos clientes y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes.

Luego las empresas diseñan y desarrollan los nuevos productos y servicios que les permiten alcanzar los nuevos mercados y clientes y satisfacer las necesidades de los clientes recién identificadas.

Este proceso subraya la importancia de la identificación de las características de los segmentos de mercado que la organización desea satisfacer con sus productos y servicios futuros, y de diseñar y desarrollar los productos y servicios que satisfarán a esos segmentos seleccionados.

Este enfoque permite que la organización ponga énfasis considerable en los procesos de investigación, diseño y desarrollo que dan como resultado nuevos productos, servicios y mercados.

· El proceso operativo

Representa la onda corta de la creación de valor en las organizaciones; empieza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente.

Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna, de los productos y servicios existentes a los clientes existentes.

Los indicadores de calidad, tiempo de ciclo y costes de los procesos operativos, han sido desarrollados con anterioridad y se siguen utilizando conjuntamente con los indicadores de flexibilidad y las características específicas del producto.

Este proceso es importante y las organizaciones deben identificar las características de costo, calidad, tiempo y actuación que permitirán entregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes.

· El servicio postventa

Estos incluyen las actividades de garantías y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones y el procesamiento de los pagos.

Los indicadores utilizados pueden ser el tiempo, calidad y coste  utilizados en los procesos operativos y en los procesos de facturación de la empresa.

Este proceso permite que la empresa presente, cuando es conveniente, aspectos importantes del servicio que se da después de que el producto o servicio adquirido ha sido entregado al cliente.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Los objetivos establecidos en las perspectivas financieras, cliente y de los procesos internos identifican los puntos en que la organización ha de ser excelente.

Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas.

Y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas.

El BSC recalca la importancia de invertir para el futuro y no sólo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. 

Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos, si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.

Se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento:

· Las capacidades de los empleados: 

Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes.

Los indicadores clave sobre la gestión de los empleados se puede ver a través de:

La satisfacción del empleado:

La medición de la satisfacción reconoce que la moral  y la satisfacción general del empleado respecto al trabajo son de máxima importancia para las organizaciones.

Los empleados satisfechos son una condición previa para aumentar la productividad, rapidez de la reacción, calidad y servicio al cliente.

     

La retención del empleado:

Representa el objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene interés y en los cuales ha invertido para que se capaciten.

La productividad del empleado:

Es el resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes.

· Las capacidades de los sistemas de información:

Unos sistemas de información excelentes son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de forma continua a través de esfuerzos de Gestión de la calidad total, o de forma discontinua por medio de proyectos de nuevo diseño y reestructuración de los procesos.

· Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos:

Este se centra en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.

El resultado de tener empleados con poder y motivados se puede medir de varias formas.

Un indicador sencillo ampliamente usado es el número de sugerencias por empleado con el fin de mejorar la actuación de la organización.

Igualmente puede buscar mejoras en calidad, tiempo o actuación para procesos específicos de clientes internos.

También se puede utilizar indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organización y los indicadores de la actuación.

La capacidad de alcanzar las ambiciosas metas de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos depende de la capacidad de crecimiento y aprendizaje de la organización.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: Los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización.

Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.

Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del BSC de cualquier organización.

Los indicadores basados en los empleados satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización.

La ausencia de medidas específicas para la empresa indican la oportunidad de desarrollo futuro de indicadores sobre el empleado, los sistemas y la organización, que puedan vincularse más estrechamente a la estrategia de la unidad de negocio.

La vinculación de los Indicadores del Balanced Scorecard.

El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. 

Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.

Esta comunicación hace que los directivos y los empleados se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos.

Un BSC exitoso es aquel que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.

El BSC está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores:

· Las relaciones causa – efecto:

Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa–efecto.

Un BSC adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones causa–efecto.

El sistema de  indicadores debe hacer que las relaciones (hipótesis) entre los objetivos (indicadores) en las diversas perspectivas sean explícitas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas.

Cada indicador seleccionado para el BSC deberá ser un elemento de una cadena de relaciones de causa efecto que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.

· Los resultados y los inductores de actuación:

Todos los BSC utilizan ciertos indicadores genéricos que tienden a referirse a los resultados clave, los cuales reflejan los objetivos comunes de muchas estrategias.

Estos indicadores de resultados están relacionados con la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados.

Los inductores de la actuación, los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular.

Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio.

El BSC debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de la actuación.

Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación, no comunican la forma en que conseguirán los resultados ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está proponiendo en práctica con éxito.

Un Excelente BSC deberá poseer una variación adecuada de resultados (indicadores efectos) y de inductores de la actuación (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la unidad de negocio.

· La vinculación con las finanzas: 

Un excelente BSC ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico.

En forma general podemos decir que los caminos causales de todos los indicadores del BSC deben estar vinculados con los objetivos financieros.

En general podemos decir que el BSC debe contar la historia de las estrategias de la unidad de negocio, vinculando los indicadores inductores de la actuación con los de resultado a través de una serie de relaciones causa-efecto.

Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores efecto, señalan los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos más próximos han conducido a los resultados deseados.

Los indicadores inductores de la actuación son indicadores causa, que señalan a todos los participantes de la organización lo que deberían estar haciendo para crear valor en el futuro.

Los indicadores de resultados sin los inductores de la actuación crean ambigüedad con respecto a la forma en que han de alcanzar los resultados y pueden conducir a unas acciones poco óptimas a corto plazo.

Los indicadores inductores de la actuación que no estén vinculados a los resultados animarán programas locales de mejora que no pueden aportar valor a corto ni a largo plazo.

Estructura y estrategia.

El BSC ha de reflejar la estructura de la organización para la cual se ha formulado la estrategia, pero también son útiles para otras unidades de la organización, se pueden desarrollar BSC para diferentes organizaciones:

· La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación:

Es típico que las estrategias se definan para unidad de la organización, a la que se denomina unidad estratégica de negocios.

Algunas empresas se centran en un solo sector estrechamente definido a fin de que la estrategia de la UEN coincida con la estrategia de la corporación.

Un cuadro de mando corporativo debe reflejar la estrategia a nivel corporativo.

Debería articular la teoría de la corporación, es decir, la razón fundamental de tener a varias o muchas UEN funcionando dentro de la estructura corporativa, en lugar de hacer que cada UEN funcione como una entidad independiente, con su propia estructura de gobierno y una fuente independiente de financiación.

Un BSC corporativo deberá articular, hacer operativo y ayudar a ganar claridad y consenso sobre lo que es la estrategia a nivel corporativo. 

Un BSC corporativo exige una estrategia explícita de nivel corporativo que articula la teoría de la forma en que la corporación añade valor a sus unidades de negocios estratégicos.

Este valor añadido corporativo puede surgir de varias fuentes, incluyendo temas comunes que impregnan todas las unidades de negocio, servicios comparativos compartidos e interacciones y transacciones explícitas entre las unidades de negocio que crean unas ventajas competitivas únicas en segmentos de mercado.

· Empresas  o sociedades conjuntas y alianzas

Las empresas o proyectos conjuntos, aunque cada vez se incorporan más al panorama de negocios, han demostrado ser un desafío operativo para muchas empresas.

Los observadores se han dado cuenta de que el obstáculo primordial es la dificultad de definir las metas que ambas partes tienen para el proyecto.

El BSC ha sido utilizado para definir la agenda compartida y las medidas de la actuación sobre las que funcionará el proyecto conjunto.

· Departamentos Funcionales: Recursos Corporativos Compartidos.

Un recurso corporativo proporcionará una ventaja competitiva cuando ofrece unas capacidades únicas que las unidades de negocios operativas no pueden adquirir a un precio y calidad comparables y con fiabilidad a proveedores independientes, incluyendo el autoaprovisionamiento a través de una unidad de recursos independientes.

Los grupos de apoyo y de personal corporativo deberían ser una fuente de ventaja competitiva.

Si no lo son, sus funciones deberían ser asumidas por las empresas que funcionan de forma individual o bien suministradas por proveedores externos más competitivos y sensibles.

· Las empresas Gubernamentales y sin ánimo de lucro.

El éxito de las empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro debería medirse por cuán eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios.

Los objetivos tangibles deben ser definidos por los clientes y los usuarios.

Las consideraciones financieras pueden tener un papel facilitador o de restricciones, pero raramente serán el objetivo primordial.

El BSC puede proporcionar motivación y responsabilidad en estas organizaciones, además de  establecer la razón primordial de su existencia y comunicar a los votantes o partidarios externos y a los empleados internos los resultados y los inductores de la actuación por medio de los cuales la organización conseguirá alcanzar la misión y objetivos estratégicos planteados.

Como alinear la estrategia de arriba abajo

La puesta en práctica o implantación de una estrategia empieza por la educación e involucración de las personas que debe ejecutarla.

Algunas empresas mantienen su estrategia en secreto y la comparten con el equipo de alta dirección.

Las organizaciones que desean que cada uno de sus empleados contribuya a la implantación de la estrategia, compartirán su estrategia y visión a largo plazo (incorporada al BSC de la unidad de negocio) con ellos y los animarán de forma activa a que sugieran medios a través de los cuales pueden alcanzar la visión y la estrategia.

El BSC permite una alineación de esta clase, de arriba abajo.

El desarrollo del BSC debería empezar por el equipo ejecutivo.

La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del BSC.

Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave.

Al comunicar su estrategia y vincularla a sus metas personales, el BSC crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.

Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocios, así como la estrategia para alcanzar esos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organización podrán alinearse con los procesos necesarios de transformación.

La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso complejo; las grandes organizaciones utilizan varios mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el BSC en objetivos e indicadores locales que influirán en las prioridades del personal y equipo.

Para ello se utilizan tres mecanismos.

· Programas de Comunicación y formación: 

Un requisito previo para la implantación de la estrategia es que todos los empleados, la alta dirección de la corporación, comprendan la estrategia y las conductas requeridas para alcanzar los objetivos estratégicos.

Un programa continuado y consistente para formar a la organización con respecto a los componentes de la estrategia es la base de la alineación de la organización.

· Programas de establecimiento de objetivos:

Una vez que ya existe un nivel básico de comprensión, los individuos y equipos de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de más alto nivel estratégico a objetivos personales y de equipo.

Los programas tradicionales de dirección por objetivos utilizados por la mayoría indicadores articulados en el BSC de las organizaciones deben vincularse a los objetivos e indicadores articulados en BSC.

· Vinculación del sistema de incentivos:

La alineación de la organización hacia la estrategia debe ser, en última instancia, motivada a través de los sistemas de incentivos y recompensas.

A pesar de que esta vinculación debe ser tratada con cuidado y sólo después de que se hayan desarrollado los programas de educación y comunicación, muchas organizaciones ya se están beneficiando al vincular los sistemas de compensación con incentivos a su BSC.

Metas, Asignación de Recursos, Iniciativas y Presupuesto.

Los procesos de metas, alineación de la asignación de recursos y las iniciativas estratégicas y de presupuestos, son críticos si hay que traducir unos ambiciosos y grandiosos objetivos estratégicos en acciones  y realidades.

Los directivos debería utilizar el BSC para implantar una estrategia integrada y un proceso presupuestario.

Los procesos organizativos, de equipo y del empleado individual, alinean los recursos humanos con la estrategia de la unidad de negocio.

Las empresas deben también alinear sus recursos financieros y físicos con la estrategia.

Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratégicas y los gastos discrecionales anuales deben ser dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del BSC del negocio.

Para utilizar el BSC en un proceso integrado de presupuestos y explotación y de planificación estratégica a largo plazo es necesario:

· Establecer las metas:

Los directivos deben fijar unas metas ambiciosas para indicadores que todos los empleados pueden aceptar y hacer suyas.

Las interrelaciones de causa efecto en el BSC ayudan a identificar a los inductores críticos que permitirán una actuación decisiva en importantes indicadores del resultado, especialmente en los financieros y del cliente.

· Identificar y racionalizar las iniciativas estratégicas:

La diferencia entre las metas ambiciosas establecidas para los indicadores del BSC y la realidad actual permite que los directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de acción.

Los directivos eliminarán o reducirán aquellas iniciativas que no vayan a tener gran impacto sobre uno o más objetivos del BSC.

· Identificar las iniciativas críticas entre negocios:

Los directivos identifican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratégicos de otras unidades de negocio.

- Vinculación con la asignación anual de recursos y presupuestos:

Los directivos vinculan el plan estratégico de tres a cinco años con los gastos discrecionales y la actuación presupuestada para el año próximo.

Así pueden seguir la pista a la trayectoria de la unidad de negocios a lo largo de su viaje estratégico.

Este proceso de cuatro pasos identifica los resultados a largo plazo que la organización desea alcanzar.

Los resultados incluyen no sólo los indicadores que la organización desea mejorar, sino además unas metas explícitas y ambiciosas para estos indicadores.

Luego el proceso identifica el mecanismo por medio del que han de alcanzarse estos resultados.

Y el proceso unificado del presupuesto y planificación termina estableciendo unos objetivos a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del BSC.

El Feedback y el Proceso de Formación Estratégica.

Muchas empresas aún mantienen los sistemas jerárquicos de planificación y control diseñados para la competitividad de la era industrial.

La estrategia se determina en lo más alto, cuando la alta dirección establece los objetivos a largo plazo, las políticas y la utilización de los recursos.

Luego ordena a los directivos de menos nivel y a los empleados que actúen de acuerdo a estos planes.

Los ejecutivos y los directivos utilizan un sistema de control de gestión para monitorizar la adquisición y uso de los recursos de acuerdo con el plan estratégico.

Los sistemas de control operativo monitorizan la actuación a corto plazo de procesos operativos específicos y de empleados de primera línea.

Este enfoque jerárquico de la formulación e implantación de estrategia funciona bien cuando la alta gerencia tiene una visión clara del destino de la organización y de las acciones que deben tomarse para alcanzar ese destino.

Esto es un proceso de feedback de un solo bucle en el que el objetivo ha sido determinado y no cambiará.

Sin embargo, las estrategias de hoy para las organizaciones de la era de la información no pueden ser así de lineales o estables.

Los altos directivos necesitan feedback sobre estrategias más complicadas y con entornos competitivos más turbulentos.

La estrategia planeada, aunque se haya  iniciado con la mejor de las intenciones y con la mejor información disponible, puede que ya no sea apropiada o válida para las condiciones actuales.

Las organizaciones necesitan la capacidad de la formación de doble bucle, la que se da cuando los directivos cuestionan sus acciones y reflexionan sobre si la teoría bajo la que están funcionando sigue siendo consistente con la evidencia, observaciones y experiencia actual.

A veces deben imaginar nuevas estrategias para capitalizar nuevas oportunidades o para contrarrestar nuevas amenazas que no fueron previstas cuando se articuló el plan estratégico inicial.

Hoy en día, muchas organizaciones están diseñando varios de sus procesos críticos.

Sus esfuerzos tienden a centrarse en las mejoras de los procesos operativos, como el desarrollo del producto, el servicio al cliente y la entrega del producto.

Además están aplicando la formación a nivel operativo para individuos y equipos.

La mejoría de las operaciones existentes para alcanzar unos objetivos estratégicos previamente especificados es un buen ejemplo de la formación de sólo bucle.

Pero las empresas están empezando a utilizar el BSC para extender sus procesos de revisión de la gestión y operativos a un proceso de formación estratégica, que amplía la formación operativa de un solo bucle a la formación estratégica de doble bucle a nivel del equipo de gestión de la UEN.

Un proceso de aprendizaje estratégico eficaz tiene tres ingredientes esenciales:

· Una estructura estratégica compartida:

Que comunica la estrategia y permite que cada participante vea la forma en que sus actividades contribuyan a la consecución de la estrategia general.

· Un proceso de Feedback:

Que recoge datos de la actuación sobre la estrategia y permite que se comprueben las hipótesis con respecto a las interrelaciones entre objetivos e iniciativas estratégicas.

· Un proceso de solución de problemas de equipo:

Que analiza y aprende de los datos de la actuación y luego adapta la estrategia a condiciones emergentes.

La capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo (aprendizaje estratégico) es quizás el aspecto más innovador del BSC.

El aprendizaje estratégico hace que el viaje valga la pena para aquellos que aprenden la forma de utilizar el BSC como un sistema de gestión estratégica.

El proceso se inicia con la clarificación de la visión compartida que toda la organización está intentando alcanzar.

El uso de la medición como lenguaje ayuda a traducir unos conceptos complejos y con frecuencia nebulosos, en unas ideas más precisas que alinean y movilizan a todos los individuos en acciones dirigidas a conseguir los objetivos de la organización.

El énfasis sobre la construcción de relaciones de causa efecto en el BSC introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos.

Permite que individuos de varias partes de la organización comprendan la forma en que encajan las piezas y la forma en que su papel influye en el de otros.

Facilita la definición de inductores de la actuación e iniciativas relacionadas que no sólo miden el cambio, sino que además lo apadrinan.

Por último facilita  la formación de equipo, ya que el BSC debería ser desarrollado por un equipo de gestión y utilizado por el mismo equipo para monitorizar la actuación, y que en el BSC se define la teoría de la empresa sobre la que se basa la estrategia, y la monitorización de la actuación puede adoptar la forma de la comprobación de las hipótesis y de formación de doble bucle.

El Proceso de  Implantación del Balanced Scorecard.

El objetivo de un proyecto de BSC no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores.

Los indicadores son la forma como describimos los resultados y las metas son verdaderamente una poderosa herramienta de motivación y evaluación.

Pero la estructura de indicadores del BSC debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión.

Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es crucial.

El sistema de indicadores debería ser sólo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégica que ayude a los ejecutivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

Los procesos y programas de gestión están construidos alrededor de estructuras.

Los sistemas de gestión se han estado construyendo alrededor de una estructura financiera, generalmente el modelo ROI creado por DuPont a principios de siglo.

La estructura financiera funcionó bien mientras que los indicadores financieros pudieron reflejar la gran mayoría de actividades de creación de valor o destrucción de valor que se daban durante períodos trimestrales y anuales.

Esta estructura se volvió menos valiosa a medida que más y más actividades de la organización involucraban inversiones en relaciones, tecnologías y capacidades que no podían valorarse en el modelo financiero de costo histórico.

Las organizaciones adoptan el BSC porque además de integrar un enfoque sobre los resultados financieros a corto plazo, reconoce el valor de la inversión en activos intangibles y capacidades competitivas.

El BSC proporciona una nueva herramienta para que la alta dirección encauce a la organización en estrategias para el éxito a largo plazo, una tarea importante que hasta ahora ha sido difícil de conseguir.

Al identificar los objetivos más importantes en los que la organización debe centrar su atención y recursos, el BSC proporciona una estructura para un sistema de gestión estratégica que organiza temas, información y toda una variedad de procesos vitales.

Cada componente de este sistema de gestión estratégica puede ser vinculado a los objetivos estratégicos.

Los objetivos para los clientes, procesos internos, empleados y sistemas están vinculados a la consecución de resultados financieros a largo plazo.

Los objetivos de los departamentos, equipo y personales están alineados con la consecución de la estrategia. 

Las revisiones de gestión se convierten en una oportunidad de hacer feedback y aprendizaje sobre la estrategia.

En general, las empresas adoptan el BSC debido a toda una variedad de motivos, incluyendo la clarificación y obtención de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades estratégicas de negocios o conseguir la coordinación y ahorros en múltiples unidades de negocios.

El BSC alinea y apoya los procesos claves de la organización incluyendo los siguientes.

· Clarificar y actualizar la estrategia.

· Comunicar  la estrategia a toda la organización.

· Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia.

· Identificar y alinear  las iniciativas estratégicas.

· Vincular los objetivos estratégicos con las metas a largo plazo y los presupuestos anuales.

· Alinear las revisiones operativas y estratégicas.

· Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

La introducción de un nuevo sistema de dirección centrado en el BSC debe superar la inercia de la organización, que tiende a envolver y a absorber cualquier programa de cambio.

Se necesitan dos clases de agentes de cambio para la implantación eficaz del nuevo sistema.

Primero: La organización necesita unos líderes de la transición, los directivos que facilitan la construcción del cuadro de mando y que ayudan a implantarlo como un nuevo sistema de gestión.

Segundo: La organización debe designar a un director para que gestione el sistema de dirección  estratégica de una forma constante y recurrente.

El papel de la gestión de transición:

Se requiere para su implantación:

· Arquitecto:

Es responsable del proceso que construye el BSC inicial y que introduce el cuadro de mando en el sistema de gestión.

Deberá comprender totalmente y estar motivado internamente por el nuevo enfoque sobre los objetivos estratégicos a largo plazo y ha de ser capaz de educar al equipo ejecutivo y guiar la traducción de la estrategia en objetivos e indicadores específicos de una forma que no sea amenazadora y que no dispare las reacciones defensivas.

· Agente de cambio: 

Debería tener una relación directa con el director general, ya que sirve para guiar el desarrollo del nuevo sistema de gestión durante el período de dos a tres años durante el cual se dinamizan los nuevos procesos con el BSC.

El papel del Agente de cambio es crítico porque actúa de suplente del director general, dando forma al uso diario del nuevo sistema de gestión, ayuda a los directores a definir de nuevos sus papeles, tal como lo exige el nuevo sistema.

· El comunicador:

Debe ganarse la compresión, la aceptación y el apoyo de todos los miembros de la organización, desde los más altos niveles hasta los equipos y empleados de primera línea.

Las nuevas estrategias articuladas en el BSC acostumbran a exigir nuevos valores y modos de realizar el trabajo, que se construyen alrededor de la satisfacción del cliente, calidad y capacidad de respuesta, innovación y servicio.

El director del proceso de comunicación del BSC debería realizar esta tarea como si se tratara de una campaña de marketing interno.

El programa de comunicación también debería motivar a los empleados y a los equipos para que proporciones Feedback sobre si la estrategia propuesta es factible y deseable.

La construcción de un Balanced Scorecard.

Cada organización es única y puede desear seguir su propio camino para construir un BSC, pero podemos describir un plan de desarrollo típico y sistemático que engloba cuatro pasos o fases básicas:

· A. Orientación al diseño.

Etapa 1: Empresa, Negocio, Fórmula de éxito:

Primero se determinan las características de la empresa, tamaño, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes, es decir, su naturaleza.

Luego se definen sus elementos estratégicos, misión, visión objetivos, políticas y estrategias para alcanzar los objetivos.

Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito.

Y así se podrán establecer los indicadores de gestión.

Etapa 2: Los gerentes y los conceptos de administración: 

Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas.

Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.

Aquí lo indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales.

· B. Arquitectura de Indicadores:

Etapa 3: El  Balanced Scorecard para la alta dirección:

La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2.

Estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para toda la organización,

Etapa 4: Objetivos, metas indicadores y responsables por nivel:

Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización.

Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.

 Etapa 5: Remuneración variable, Transformación empresarial:

Uno de los elementos clave en la construcción de los BSC.

Como se dijo anteriormente, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia.

La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

Etapa 6: Fórmula de Cálculo:

Ya definidos los indicadores, se hace necesario precisar su fórmula de cálculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

Etapa 7: Benchmarking, comparaciones, representación gráfica:

Los Indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico.

También es aconsejable la comparación con  otras empresas, con los líderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible.

La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.

· C. Informática:

Etapa 8: Sistemas de Información Gerencial. 

Los proveedores y software disponibles son muchos.

Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes.

Esos datos se ordenan en una base de datos (Data Warehouse), de la que se extraen con algún criterio (modelización según lo indicado en etapas previas).

La presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas por ejemplo OLAP.

· D. Utilización.

Etapa 9: Comunicación y capacitación

La elaboración del BSC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal.

Todas las etapas (su diseño, construcción, uso) es un proceso educativo muy valioso para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la  persona encargada del proceso de comunicación transfiera dichos datos a todos los niveles de la organización para que exista feedback.

Etapa 10; Integración con toda la empresa y sus procesos:

El BSC deberá integrarse al proceso de planificación y presupuestación de la empresa; es decir, cada meta deberá contar con un plan, programa y presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.

 Texto extraído del Club de Tablero de Comando, 26 de diciembre de 2003