Muchas empresas están adoptando el Balanced Scorecard para potenciar sus
estrategias de medición y gerenciamiento.
El Gartner Group estima que "por lo menos 40% de las "US Fortune 1000
Companies" implementarán una nueva filosofía de management. el Balanced
Scorecard. para el año 2000".
Bain
Consulting, en su encuesta a CEO´s (Chief executive officers) acerca de
prácticas gerenciales, estimó la penetración del BSC en un 60 % en las
compañías estudiadas en Estados Unidos y en un 50 % en Europa.
Las organizaciones sin fines de lucro y gubernamentales, en todo el mundo,
también están adaptando y adoptando el BSC para sus necesidades estratégicas.
Ha surgido una
mini industria de empresas de soft que ofrecen soluciones de BSC y las más
grandes empresas de software, como SAP, Oracle, Peoplesoft, Gentia, Lawson y
SAS Institute, todas están ofreciendo capacidades de BSC, tanto en su software
existente como en nuevos productos.
Claramente, el concepto de BSC ha provisto a muchas organizaciones diversas, en
muchas regiones en el mundo, de una nueva herramienta gerencial.
¿Cómo se explica el éxito de esta
nueva perspectiva?
Podemos identificar por lo menos tres eventos importantes que se presentaron en
cada una de las principales aplicaciones exitosas:
· Cambio
· Crecimiento
· Hacer que la estrategia sea parte del
trabajo de cada individuo
Muchas de las organizaciones que adoptaron la herramienta no estaban
satisfechas con su performance previa.
O se trataba
de una empresa claramente no rentable, con pérdidas operativas sustanciales o la empresa era rentable sólo en forma marginal, y sin generar un retorno
adecuado del Capital empleado.
En muchos casos industriales, el desafío del ingreso de nuevos competidores en
sectores desregulados y el ingreso de nuevas tecnologías (comercialización basada en Internet, por
ejemplo), demandaron una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la
estrategia existente había sido adecuada en el pasado reciente.
Incluso, en estas empresas el CEO necesitaba cambiar la dirección de la
organización, una tarea particularmente desafiante para organizaciones con
muchos empleados y décadas de experiencia (e inercia), operando con la estrategia del negocio previa.
En segundo lugar, los CEOs no se contentaban con incrementar las ganancias
sólo recortando gastos y eliminando unidades de negocio no rentables.
Deseaban
mejorar la rentabilidad, así como también, a través de la expansión de las
ganancias, generar una estrategia de crecimiento.
No es sorprendente que estas empresas hallan encontrado el BSC útil para
facilitar una estrategia de crecimiento.
Aquellas empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean
recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento de la
productividad, puede que no encuentren tan útil el Tablero de Comando.
Las mediciones
financieras tradicionales cumplen bien la función de motivar la reducción de
costos y mejorar la productividad.
Las mediciones
financieras también proveen buena información de cómo los costos fueron
realmente reducidos y de cómo se mejoró la productividad.
Las mediciones financieras por sí mismas, sin embargo, pueden no ser adecuadas
para comunicar cómo se van a incrementar las ganancias.
El tablero de comando ayudó a las empresas a especificar los elementos críticos
de una estrategia de crecimiento:
· Los clientes mediante los cuales se iba
a generar el crecimiento rentable.
· Propuestas de valor que seducían a los
clientes a comprar más, con mayores márgenes para la empresa.
· Innovaciones en productos, servicios,
procesos y inversiones requeridas en gente y sistemas para generar un
crecimiento sostenido.
El tercer tema, "hacer de la estrategia el trabajo de cada
individuo", pone en evidencia que el CEO y el equipo directivo no podían implementar la nueva estrategia ellos solos.
Necesitaban la
participación activa de todos los integrantes de la organización.
A este tema, nosotros lo denominamos "cómo mover la estrategia desde los
10 (equipo directivo) a los 10.000 (todos los integrantes de la organización).
Los CEOs, en las empresas que adoptaron el Tablero de Comando, dieron gran
importancia a lograr que todos en la organización entendieran la estrategia y
se condujeran en el día a día del negocio de manera tal que contribuyeran al
éxito de dicha estrategia.
No se trata de un gerenciamiento "top-down" (de arriba hacia abajo).
Se trata de
una comunicación top-down, dejando a los individuos la tarea de encontrar
mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los
objetivos estratégicos de la organización.
En síntesis, estos tres temas (cambio, crecimiento y hacer la estrategia el
trabajo de cada individuo), fueron las motivaciones principales para el
desarrollo y despliegue del Tablero de Comando en las empresas que lo
adoptaron.
De las Medidas de Performance a la Implementación de la Estrategia.
Nosotros, en primer lugar, propusimos el Tablero de Comando como un sistema de
medición que podría ayudar a las empresas para un mejor gerenciamiento de la
generación de valor a largo plazo.
En lugar de
apoyarse solamente en las mediciones de performance financiera de frecuencia
trimestral y anual, el Tablero de Comando podría evidenciar los inductores (no
financieros) de la performance financiera a largo plazo:
· Grandes proposiciones de valor.
· Relaciones estratégicas con
proveedores, clientes clave y segmentos de mercado.
. Innovación en nuevos productos y servicios.
· Mejoramiento en la calidad,
responsabilidad y eficiencia de los procesos internos críticos.
· Mejora en las capacidades, competencias
y en la motivación de la fuerza de trabajo, y
· Despliegue de bases de datos en
Information Technology para el personal, los procesos y los clientes.
Sin embargo,
nosotros ni esperábamos ni anticipamos, al tiempo que proponíamos el Tablero,
un plazo de tiempo específico en el cual el "largo plazo" iba a llegar.
Muchas
empresas adaptadoras tempranas del Tablero alcanzaron performances
sensacionales (tanto en términos absolutos como relativos a las industrias
líderes de referencia), en el plazo de dos años, y fueron capaces de sostener
la performance en los años sucesivos.
Incluso el aparente conflicto que muchos
observadores han señalado acerca del uso del Tablero de Comando (entre la
performance financiera del corto plazo y las inversiones requeridas para
generar una performance económica sostenida a largo plazo) nunca se materializó
en estas empresas.
Los adaptadores tempranos tuvieron ganancias substanciales y rápidas gracias a
la mejora en las relaciones con sus clientes, mejoras en sus procesos, y un
mejor conocimiento y motivación de sus empleados.
Estos resultados son aún más impactantes cuando se contrastan con la dificultad
que tienen la mayoría de las organizaciones para implementar sus cambios estratégicos.
Un columnista
de Fortune reportó, muchos años atrás, en un artículo llamado el
"renacimiento" de la estrategia, que "menos del 10 % de las
estrategias, aunque eficientemente formuladas, son eficientemente
ejecutadas".
Nosotros creemos entender ahora por qué las empresas tienen tamañas
dificultades para implementar las estrategias, particularmente estrategias que requieren conocimiento y
capacidades de todo el personal integrante de la organización.
En estudios
realizados en empresas realizados ya hace varios años, aprendimos que:
· Menos del 5 % del personal integrante
de la fuerza de trabajo entienden o son reconocidos como entendidos en la
estrategia.
· Menos del 25 % de los gerentes tienen
incentivos vinculados con el logro de objetivos estratégicos.
· Más del 60 % de las empresas no
vinculan sus presupuestos a la estrategia.
· Pocos equipos directivos (menos del 15
%) están más de una hora al mes discutiendo la estrategia.
Estos datos revelan que los sistemas de comunicación y gerenciamiento de la
gran mayoría de las organizaciones se concentran en las mediciones financieras
del corto plazo, el presupuesto y en las cifras financieras trimestrales y
anuales.
Estas
compañías ponen el acento en las tácticas y en la performance operativa.
Pocas
vinculan sus procesos de comunicación y gerenciamiento crítico a la estrategia
de la organización a largo plazo.
Los adaptadores tempranos del Tablero de Comando, claramente han vencido a los
que apostaban contra la implementación estratégica.
No sólo han implementado eficientemente sus nuevas estrategias, sino que además
han obtenido beneficios substanciales de su implementación en el transcurso de
dos años a partir del lanzamiento de sus programas.
La rapidez con la cual las nuevas estrategias generaron resultados indica que
su éxito no fue debido al lanzamiento de un gran producto o servicio, ni a grandes y nuevas
inversiones de capital, ni siquiera al desarrollo de nuevos capitales intangibles o "intelectuales".
Estas empresas estaban desarrollando nuevos productos y servicios, y estaban
invirtiendo en capital "duro", tangible, como también en capital
"blando", intangible.
Pero no se
podrían haber beneficiado mucho en dos años de tales nuevos activos.
Estas empresas
se estaban capitalizando con estos nuevos activos, recursos y capacidades que
deben haber existido de antemano en sus organizaciones.
Las nuevas estrategias de estas empresas y la importancia de su implementarlas
rápidamente (mediante el Tablero de Comando), destrabaron estos activos y
capacidades previamente ocultos (o enterrados) dentro de la organización.
Una de tales capacidades era el nivel de conocimiento y motivación del
personal, ya existente en la organización.
Otra la capacidad de forjar fuertes
relaciones con los clientes de su target.
La claridad del Tablero de Comando concentró a todos los empleados en la
transferencia de propuestas de valor atractivas a los clientes, lo cual generó retención de estos clientes,
y expansión del negocio con los mismos.
Las empresas fueron capaces de lograr esta expansión de sus negocios, a pesar
de que muchas de ellas estaban expuestas a una significante presión por la
reducción de costos.
Procesos extensivos de reingeniería y downsizing generaron grandes ahorros en
los costos.
Los ahorros en los costos se cristalizaron, sin embargo, sin comprometer las
ganancias y sin sacrificar la capacidad de generar ingresos marginales por la mejora en las relaciones con
los clientes.
Los gerentes senior, cuando hablan acerca de cómo lograron sus excelentes
resultados, repiten en forma constante dos palabras: "alineamiento" y
"focus".
El Tablero de
Comando posibilitó a estas compañías el alineamiento de los siguientes recursos
con la estrategia de la organización:
· El equipo de ejecutivos senior (el
equipo directivo)
· Las unidades de negocios y los
servicios comartidos.
· Las inversiones en Information
Technology.
· Los recursos financieros (presupuestos,
gastos, inversiones de capital.
· Recursos humanos (búsqueda de personal,
entrenamiento, educación, capacitación, sistema de recompensas y reconocimiento).
Un ejecutivo informó: "La estructura del tablero nos ayudó a clarificar
nuestra estrategia y a mantener la organización concentrada llevar nuestra
visión a la realidad".
En otra
comunicación, el mencionó lo difícil que fue inicialmente mantener la
organización concentrada en la nueva visión y estrategia: Cuando introduces
algo como el Tablero de Comando dentro de una empresa que nunca tuvo nada
similar estás realmente ante un cambio en los paradigmas. Es un gran ajuste
cultural. Es como querer clavar un clavo al granito: tienes que estar
continuamente golpeando el clavo".
Otra metáfora: la diferencia de intensidad de luminosidad existente entre la
difusa luz producida por un cuarto bien iluminado por miles de watts de luz incandescente o fluorescente
en comparación con el brilante punto de luz producido por la pequeña batería de un puntero láser
manual.
A pesar de sus recursos limitados (una fuente de poder extremadamente pequeña),
el puntero láser produce una luz enceguecedora y brillante, producto de una
coherente y sincrónica emisión de ondas de energía y fotones.
En forma similar una estrategia bien hecha y bien entendida puede alinear ydar
coherencia a los recursos limitados de cualquier organización para producir
resultados altamente efectivos.
Nuestra investigación reveló un fuerte patrón en común a todas las compañías
que adoptaron el Tablero de Comando e forma exitosa y que crearon efectivos
cambios en la estrategia.
Estas empresas
emplearon los siguientes pasos:
1. Movilizar a los líderes senior para
que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organización.
2. Hacer que la estrategia sea el
trabajo de cada individuo a través programas altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de los objetivos individuales e
incentivos.
3. Alinear los recursos financieros con
las iniciativas estratégicas de la organización.
4. Destrabar y focalizar los activos
intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de
conocimiento.
5. Hacer de la estrategia un proceso
continuo a través de la respuesta interna y el aprendizaje.
En efecto, el Tablero de Comando proveyó a la empresa de una "receta"
que permitió que los ingredientes ya existentes en la organización fuesen
combinados para la creación de valor a largo plazo.
Piense en cómo realizar una comida requiere una combinación de ingredientes
crudos, activos físicos (elementos de cocina, un horno, una cocina), y capital
(intangible) humano (el chef).
Pero un gran plato requiere, además de todos estos activos tangibles e
intangibles, de una receta, el activo critico base.
La receta
transforma los ingredientes iniciales crudos, activos físicos y activos intangibles
(cada uno con pequeño valor individual) en una comida, con valor considerable.
En las empresas, la receta es la estrategia que crea proposiciones de valor
únicas para el target y los segmentos de mercado.
Para las empresas, el éxito con el tablero de comando se genera al comprometer
a todos los empleados de la organización, no sólo al CEO, para implementar y mejorar la receta.
Traducción Guillermo Arana