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Cómo definimos resultados y construimos indicadores

07 de Febrero, 2012  ·  Díaz, Eduardo A.

La detección de datos esenciales para cada organización: cantidad, calidad y tiempo necesario

 “Si no puede ser medido, no puede ser comprendido; si no puede ser comprendido, no puede ser controlado; si no puede ser controlado, no puede ser mejorado...”  (Howard S. Glitow)

Todas las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) están gobernadas por una comisión directiva: un grupo de individuos responsables de asegurar que la organización permanezca fiel a su misión, resguarde sus recursos y actúe en favor del interés público

En ese sentido, es preciso que las comisiones sirvan como modelo del comportamiento que ellas buscan en otros sectores de sus organizaciones.

Si las comisiones demuestran la capacidad de descartar consignas, desmantelar viejas estructuras y dejar de lado modos de operación profundamente arraigados, el personal y los voluntarios de la entidad podrán seguir su ejemplo.

Si la comisión no realiza una autoevaluación para el cambio, la hipocresía de los miembros será evidente y el valor agregado de la comisión será muy magro para inspirar reformas organizacionales.


Cómo evaluar el desempeño de comisiones directivas

Por la naturaleza de sus funciones, existen dos aspectos esenciales que la comisión directiva debe tener en cuenta a la hora de iniciar un proceso de autoevaluación: por un lado, considerar si la organización es saludable, y por el otro, evaluar si está encaminada al cumplimiento de sus metas.

Algunas comisiones exitosas han desarrollado una serie de indicadores de desempeño específicos que les permiten monitorear el rendimiento de sus ONGs.

Estos incluyen información periódica sobre el número de beneficiarios que reciben servicios por cada programa, los costos por contacto, el número de clientes que completa un servicio, las evaluaciones sobre los resultados obtenidos y el grado de satisfacción de los beneficiarios.

Estos indicadores son esencialmente importantes como componentes del plan estratégico de la ONG.

Cada meta en ese plan debería estar acompañada de indicadores que le permitan a la comisión directiva realizar un monitoreo en el camino hacia su cumplimiento.

A partir de estos indicadores, la comisión debería poder responder a una serie de preguntas tales como si las actividades de la ONG están dirigidas y focalizadas hacia las prioridades establecidas, si se están haciendo las cosas bien y de acuerdo a estándares de calidad, si se están recaudando los recursos suficientes como para que cierre el presupuesto, si existe suficiente diversificación de las fuentes de recursos, de forma tal de no depender de un único socio o donante y, por último, si se logra un balance positivo en el presupuesto y acorde a las prioridades establecidas.

Existen diferentes métodos de autoevaluación y feedback que pueden utilizarse para lograr respuestas concretas a estos interrogantes.

Las revisiones por parte de terceros, así como las evaluaciones internas a cargo de comités ad hoc o comités permanentes de la institución, ayudan a reflexionar sobre incidentes críticos. 

Una herramienta útil para tal fin podría ser el solicitar información o hacer una encuesta a todos los actores relevantes –miembros de la organización, donantes, beneficiarios- acerca de sus puntos de vista sobre el trabajo de la comisión, las áreas que necesitan atención y sugerencias para efectuar cambios necesarios.

De este modo, la comisión podrá evaluar sus fortalezas y debilidades, hacerse preguntas difíciles acerca de lo que funciona bien y lo que no.

Evaluar las mejores prácticas de otras comisiones directivas (benchmarking) también resulta una herramienta útil. 

Mientras que no todas las prácticas pueden transferirse, las comisiones que quieran mejorar su efectividad pueden extraer selectivamente las lecciones que ofrecen sus pares con alto desempeño y adaptarlas localmente.

Tampoco debe descartarse el aprendizaje, que debe estar incluido en el trabajo normal de la comisión. 

Cuando la comisión se esfuerza por mejorar su desempeño, examina sus tareas e identifica distintas formas que llevan al grupo a trabajar mejor y producir resultados más útiles, se produce un proceso de aprendizaje.

Como afirma Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, los grupos con alto nivel de rendimiento se toman su tiempo para practicar y para rever su desempeño, aprendiendo de esta manera y creciendo juntos como equipo.

Las comisiones directivas de OSFL deberían aprender de estos ejemplos.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que se trata de un proceso extenso, de largo plazo, y no de una reparación inmediata.

El esfuerzo por mejorar el desempeño de la comisión nunca se completa.

De esta manera, al trabajar en forma intencional en su propio desempeño, una comisión cambia fundamentalmente la forma en que utiliza su tiempo y energía, en lugar de aplicar únicamente una reparación rápida a un problema inmediato.

La atención que se pone sobre la manera en que se lleva a cabo el trabajo debe formar parte de la agenda de la comisión en lugar de ser algo separado de las tareas y responsabilidades habituales.

La comisión directiva debe desarrollar mecanismos para rendir cuentas sobre su propio desempeño y accionar.

Esto es crucial para modelar los comportamientos que se espera de los otros en la organización.

Este proceso comienza con el reconocimiento de que la comisión misma tiene el deber de rendir cuentas ante los distintos grupos de interés y luego con la discusión de cómo está llevando a cabo esta obligación.

Y en todo ello, la clave consiste en hacer que las prácticas de reflexión se transformen en parte de la cultura grupal.

Sólo de esta forma se podrá conseguir un consenso para el cambio en toda la organización.

Reconociendo los Indicadores Claves y sus Metas Asociadas

En relación con lo expuesto, las organizaciones de hoy entienden que un buen sistema de medición debe tener la capacidad de monitorear la performance de la gestión organizacional de manera integral.

Cada objetivo del debe plasmarse en un Tablero de Comando que estará  asociado a una métrica que permita el control y comparación de su desempeño.

La asignación justa de esta métrica y su correcto empleo permitirá conocer si la OSFL está alcanzando la estrategia propuesta en relación a las metas establecidas.

No se trata sólo de los objetivos financieros si no también de poder gestionar los factores críticos de ventaja competitiva, relacionados con el desarrollo de los activos intangibles, las habilidades de aprender e innovar de su gente, la relación con los “clientes”, la gestión de la “marca” por nombrar solo algunos.

Al generar los indicadores y definir la base sobre las cuales se medirán los objetivos a conseguir, se cae en el error de medir la performance histórica de los activos físicos como indicadores de mayor importancia, restando atención a los indicadores que representan los activos intangibles de la organización.

Para lograr el éxito financiero, una OSFL debe identificar sus capacidades críticas y la ventaja competitiva sostenible en el tiempo para poder mantenerse en el “mercado”, evolucionar y motivar a sus directivos y voluntarios.

Para conocer el rumbo de la actividad, deberíamos obtener un feedback sobre la performance de los factores críticos de éxito “midiendo la estrategia”.

Por este motivo el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y voluntarios para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la organización.

Una OSFL será capaz de ejecutar su estrategia si la puede incorporar a sus sistemas de gestión y medición. 

De esta manera, podrá comunicar sus objetivos, consensuar metas y alinear sus iniciativas.

El Tablero de Comando articula la estrategia de una organización a través de la integración de objetivos, indicadores de gestión, metas e iniciativas, obteniendo una completa alineación de las operaciones de una OSFL en el logro de la estrategia.

En estas líneas describiremos el proceso y las herramientas necesarias para identificar los indicadores de gestión que monitorean la performance de los objetivos estratégicos del Tablero de Comando y sus metas asociadas.

Indicadores Estratégicos

El sistema de medición de una organización afecta mucho el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organización. 

Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.

(Robert. S. Kaplan)

Podemos plantear que el Tablero de Comando (TdeC) sirve para medir la estrategia de una organización.

Una de las características que diferencia al TdeC de los tableros de control tradicionales, es que el TdeC define la obtención y uso de indicadores de gestión derivados de los objetivos descriptos en el mapa estratégico de la organización.

Esta definición permite que los indicadores estratégicos puedan:

·         Motivar a la Organización

- Permitiendo que los indicadores funcionen como una herramienta para direccionar el comportamiento deseado por los directivos.

- Logrando que los indicadores sirvan de guía para comunicar la performance esperada para alcanzar la estrategia organizacional.

- Consiguiendo que los voluntarios organicen y enfoquen sus actividades para lograr los objetivos esperados.

·         Evaluar la Estrategia y el Aprendizaje continuo.

- Para que la comisión directiva utilice mediciones estratégicas para comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.

- Que los indicadores muestren la relación existente con los objetivos y sean una prueba constante sobre la validez de la estrategia.

Aunque existan muchas objeciones acerca del desarrollo y administración de las mediciones en una organización, los indicadores o métricas ayudan a motivar a la organización en pos del destino o rumbo estratégico. 

Los indicadores dan a los individuos un vínculo concreto hacia la estrategia y metas de la organización.

La identificación de indicadores en el proceso de diseño de un Tablero de Comando se realiza una vez que está diseñado el mapa estratégico de la organización y establecidos los objetivos estratégicos en las perspectivas del modelo.

Criterios en la Selección de Indicadores Estratégicos

Algunos de los criterios fundamentales en la selección de indicadores para la construcción del Tablero de Comando son:

Comunicación Estratégica:

Es clave que el indicador represente de la mejor forma posible al objetivo estratégico que se intenta conseguir.

El indicador se debe enfocar adecuadamente en la cuestión estratégica sin diluir la atención, sin distorsionar el desempeño, ni sub optimizar el comportamiento de la gente.

Repetible y Confiable:

El indicador debe tener la característica de poder ser medido periódicamente, tener claridad, consistencia, despertando la confiabilidad en todos sus usuarios.

Útiles para Fijar Metas:

El indicador debería permitir relacionar metas significativas de mejora sin perder consistencia.

Utilidad para Establecer Responsabilidades:

Los indicadores del Tablero de Comando deben permitir asignar responsables por cada indicador, manteniendo la relación de causa y efecto del modelo.

Indicadores de Resultado y de Tendencia

Como dijimos anteriormente un Tablero de Comando articula un conjunto de indicadores financieros y no financieros.

Este conjunto de indicadores debe contener además, un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de tendencia.

Los indicadores de resultado se centran en el desempeño final de un periodo de actividad de la OSFL.

Son denominados genéricos, porque por sus características son comunes y lo usan casi todas las OSFL que intentan medir y gestionar sus estrategias.

Estos indicadores de resultado pueden ser: Indicadores de rentabilidad, volumen de “ventas”, flujos de caja, satisfacción del beneficiario, cuota de participación en los temas vinculados, capacidades y habilidades de los voluntarios, entre otros.

Los indicadores de resultado nos dicen qué ocurrió o cuál fue la performance en un determinado periodo de tiempo.

En cambio los indicadores de tendencia miden las actividades o procesos que son claves para obtener mejoras en los indicadores de resultado.

Los indicadores de tendencia identifican lo que debe realizarse para, por ejemplo, poder tener mayor volumen de actividad, clientes satisfechos, altos flujos de caja, etc.

Los indicadores de tendencia son por lo general singulares para cada OSFL, si esta tiene una estrategia  diferencial del resto de las organizaciones del sector.

Los indicadores de tendencia reflejan el “cómo” de una estrategia, lo que una organización considera critico para obtener una ventaja competitiva, distribuyendo sus recursos y capacidades en pos de la estrategia perseguida.

Un buen Tablero de Comando debe tener una mezcla de medidas de resultados e indicadores de tendencia.

Las medidas de resultados, sin los indicadores de tendencia, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados.

Tampoco proporcionan una indicación puntual si se está alcanzando con éxito o no la estrategia.

Y por el contrario, los indicadores de tendencia sin las medidas de resultados, pueden hacer que la “unidad de negocio” sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en una mejor actuación financiera de la OSFL.

El Tablero de Comando debe ser la traducción de la estrategia de la organización en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratégicos a largo plazo como los mecanismos necesarios para alcanzar estos objetivos.

El siguiente cuadro es un ejemplo representando para cada objetivo estratégico, los indicadores de resultado y de tendencia en las perspectivas del TdeC.

 

Indicadores de Resultado y de Tendencia

Objetivos Estratégicos

Indicadores de Resultado

Indicadores de Tendencia

Financieros

F1 Mejorar los rendimientos

F2 Ampliar la diversidad de los ingresos

F3 Reducir la estructura de costos

IR1 Rendimiento sobre la inversión

IR2 Crecimiento de los ingresos

IR3 Cambio de costo del servicio

IT1 Variedad de ingresos

 

Clientes

C1 Aumentar la satisfacción del beneficiario con nuestros productos y nuestra gente.

C2 Aumentar la satisfacción de la posventa

 

IR1 Cuota de segmento

 

 

IR2 Retención de beneficiarios

 

 

IT1 Profundidad en la relación con el beneficiario.

 

IT2 Encuesta de satisfacción.

 

Procesos

P1 Comprender a nuestros beneficiarios

P2 Crear productos innovadores

P3 Pasar beneficiarios a canales mas rentables

P4 Reducir al mínimo los problemas operativos.

 

IR1 Ingresos procedentes de nuevos productos

IR2 Índice de venta cruzada

 

IR3 Cambio de combinación de canales.

IR4 Tasa de errores del servicio

 

IT1 Horas dedicadas a los

beneficiario

IT2 Ciclo de desarrollo de productos.

 

Aprendizaje

A1 Desarrollar las habilidades estratégicas

A2 Proporcionar información estratégica

A3 Alinear los objetivos personales

IR1 Satisfacción del voluntario

IR2 Ingresos por voluntario

IT1 Índice de cobertura de puestos estratégicos

IT2 Índice de disponibilidad de información estratégica

IT3 Alineación a metas personales (%)

 

La Definición de Metas

Muchas organizaciones utilizan el Tablero de Comando como una herramienta de gestión estratégica para impulsar un cambio en la organización.

Para comunicar el cambio, los directivos establecen metas a ser alcanzadas en un horizonte de tiempo para cada indicador, proyectando ubicar a la OSFL en la posición deseada.

Un aspecto fundamental en relación a otros modelos de gestión es que al definir las metas, el Tablero de Comando propone hacerlo manteniendo la relación causa y efecto, logrando relacionar todas las metas, demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecución de la estrategia.

Las metas fijan y comunican el nivel de desempeño esperado para la organización en un determinado periodo de tiempo.

Al establecer metas a través del modelo Tablero de Comando, una organización consigue:

· Que la mayor parte de las comisiones o voluntarios focalicen sus actividades en el alcance de los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia

·  Dar a los individuos una meta o contribución definida con respecto a la estrategia general de la organización.

·  Enfocar a la organización hacia la mejora continua.

Las metas vinculan personas, áreas, estrategia y objetivos de una organización.

Es muy común que la mayoría de los individuos de una OSFL no sepan cómo pueden contribuir a lograr el éxito de la organización y a la estrategia.

Las metas pueden ayudar a comunicar la manera cómo los departamentos o individuos pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratégico de la organización.

Las metas ayudan a concentrar la atención de la organización para su mejora y aprendizaje continuo.

La meta va mas allá del la simple definición de un indicador de evaluación del desempeño en un período determinado de tiempo; además, comunica el nivel esperado de mejora necesaria para alcanzar la estrategia.

Hay que recordar que el Tablero de Comando usa metas para motivar a la organización en el aprendizaje continuo y no para controlarla o reprimirla.

Sin embargo, la definición de meta es asignada y desarrollada por cada OSFL según su cultura, historia y características.

De todas maneras se recomienda que las metas elegidas sean mantenidas en el largo plazo.

Criterios para la Definición de Metas

Para definir metas en el modelo del Tablero de Comando, proponemos lo siguiente:

Establezca una Sola Meta por Indicador:

Más de una meta puede crear confusión y puede definir en forma errónea a la estrategia, tema u objetivo.

Asegúrese que las Metas sean Cuantificables:

Metas que no lo son pueden llevar a una evaluación subjetiva en algún punto durante el proceso.

Basado en la frecuencia de la evaluación (definida junto con el indicador), debería quedar claro si la meta fue alcanzada o no.

Asegúrese que la Meta Comunique Claramente el Desempeño Esperado:

No debe haber duda al respecto sobre el desempeño esperado para la organización.

Identificar Relación entre Meta, Indicador y Objetivo Estratégico:

Exponga e ilustre la relación entre la meta y su respectivo indicador, objetivo, tema y destino estratégico.

Metas de Largo Plazo y Metas Anuales

La construcción de un Tablero de Comando implica, en la etapa del establecimiento de metas, identificar cuáles son de largo plazo y cuales serán metas anuales.

Las metas de largo plazo sirven de marco o guía que relacionan a todas las demás metas del Tablero de Comando y definen el desempeño futuro relacionado con el destino estratégico de la organización.

Las metas de largo plazo permiten a una organización:

  • Mantener su foco en una estrategia de largo plazo, al mismo tiempo que trabaja en dirección a necesidades operativas de corto plazo.
  • Identificar áreas en las cuales la organización necesita producir cambios internos, su necesidad y la magnitud del mismo.

Es común que al hablar de metas, uno piense en las típicas metas anuales de una organización.

Por este motivo, al desarrollar un modelo de Tablero de Comando, se recomienda que primero sean definidas las metas de largo plazo, para que luego y en base a ellas, definir las metas anuales.

Métodos para el Establecimiento de Metas

Los métodos típicos para el establecimiento de metas incluyen:

Derivada de una Meta Global:

Muchas veces, las metas globales son determinadas por el entorno o por los socios de la OSFL.

En este caso todas las metas derivarán de la meta global.

Por ejemplo: ingresos, desarrollo  de capacidades, participación alcanzada, etc.

Benchmark de los Líderes del Sector:

La mayoría de las organizaciones se esfuerza para ser la primera o segunda en el sector al que pertenecen.

Tal método requiere que se identifiquen las OSFL que son primeras o segundas en el sector y adecuar las metas y prácticas a este benchmark.

Mejora Basada en el Desempeño Histórico:

La mayoría de las organizaciones utiliza este método para construir su presupuesto.

Sin embargo, tiene varias fallas ya que no considera los cambios del ambiente en los temas sociales, al no considerar datos externos.

Establecer una Base y Definir Metas por Encima de la Base:

Este método es útil para nuevos indicadores.

Cuando no existe base para definir el nivel de desempeño deseado, muchas organizaciones establecen una línea base de desempeño.

Algo Más que un Conjunto de Indicadores

“Me canse de explicar a la comisión directiva que un Tablero de Comando es un modelo de gestión de la estrategia y no sólo un sistema de medición y control...” (Un directivo)

El objetivo de un Tablero de Comando no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores.

Los indicadores (la forma en que describimos los resultados y las metas) son verdaderamente unas poderosas herramientas de motivación y evaluación.

Pero la esencia de los indicadores del Tablero de Comando debería ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestión.

Esta distinción entre un sistema de medición y un sistema de gestión es sutil, pero crucial.

El sistema de indicadores debería ser solo un medio para conseguir un objetivo aún más importante: un sistema de gestión estratégico que ayude a los directivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

Porque al establecer metas de largo plazo para los indicadores estratégicos del modelo, al dirigir las iniciativas estratégicas con recursos importantes hacia la consecución de las mismas y especificar unas metas operativas a corto plazo a lo largo del camino estratégico, los directivos se comprometen con la consecución de la visión de la organización y son los “máximos” responsables de ella.

Fuentes

  • Artículos seleccionados en DeGerencia.com
  • Diseño del Sistema de Seguimiento y Evaluación de los Proyectos. Lecciones y Prácticas. Volumen 2 # 8. Departamento de Evaluación de Operaciones (OED). Banco Mundial. Washington D.C. 1996.
  • LA MEDICIÓN DEL SERVICIO VOLUNTARIO: una guía práctica - 2001Año Internacional de los Voluntarios- Un proyecto conjunto de INDEPENDENT SECTOR y los Voluntarios de las Naciones Unidas
  • Liyanage Mala; RBM in UNDP: Selecting Indicators
  • Manual de seguimiento y evaluación de resultados -PROGRAMA DE LAS NACIONES UNIDAS PARA EL DESARROLLO- OFICINA DE EVALUACIÓN
  • Senge Peter; “La Quinta Disciplina
  • Señales de Exito – Guía del Usuario sobre Indicadores WWF(World Wild Foundation), NEF ( The New Economics Foundation).London. Traducción al español: PREVAL. San José, Costa Rica. 1997
  • The McKinsey Quarterly: Measuring what matters in nonprofits - 2003
  • www.clad.org.ve/fulltext/0043717.pdf: La evaluación del desempeño de los servidores públicos
  • www.dipres.cl/control_gestion/publicaciones/evaluacion_de_programas_e_indicadores_de_desempeno.pdf

 Extraído del Club de Tablero de Comando, 10 de noviembre de 2004

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publicado por hacheaefe a las 11:04 · Sin comentarios  ·  Recomendar
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