Blog gratis
Reportar
Editar
¡Crea tu blog!
Compartir
¡Sorpréndeme!
No prueben con la ignorancia
Una biblioteca de temas de capacitación para la administración de empresas y organizaciones
img

Benchmarking como herramienta de gestión

15 de Enero, 2012  ·  Sánchez Loppacher, Julio
Mucho se ha hablado sobre benchmarking como herramienta para la mejora de la gestión, sus poderosos atributos para alinear objetivos por encima de intereses particulares, inducir y motivar al cambio para el logro de los mismos,desarrollar las habilidades de innovación y creatividad y ayudar a genera consistencia entre las capacidades a desarrollar en las organizaciones y las necesidades y requerimientos de los mercados.
De todo ello, es importante evaluar hasta qué punto esta herramienta mantendrá su vigencia en la estrategia competitiva de las empresas del futuro, o simplemente responde a una moda derivada de la coyuntura del mundo de los negocios, apremiado por crecientes amenazas de competitividad, las exigencias del desarrollo tecnológico y las capacidades directivas.
Si bien esta actividad ha sido históricamente practicada en todo el mundo, es recién a partir de la década de los '70 que la misma ha adquirido un fuerte desarrollo como instrumento de gestión en el campo de los negocios, probablemente inducida por mercados cada vez más globalizados y competitivos.
El presente artículo se focaliza en los objetivos y procesos del benchmarking así como su utilidad como proceso de aprendizaje permanente más que como comparación estática de la gestión.

El concepto

Un buen punto de partida para desarrollar y comprender los conceptos básicos que describen la esencia de la herramienta podría ser a través de un análisis de su definición.
A tal efecto exponemos una de las que más consenso tiene en el mundo de los negocios:
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para evaluar productos, servicios y procesos de gestión de las organizaciones que representan las mejores prácticas, con el propósito de lograr mejoras organizacionales.
Analicemos en detalle algunos términos de esta definición-

Proceso
Es un conjunto de actividades secuenciales y debidamente ordenadas cuyo objetivo es generar valor, partiendo de una situación inicial con los recursos asignados.
En el caso del benchmarking, se podría pensar que el proceso consiste básicamente en obtener información, procesarla y compararla con la propia.
Sin embargo, este proceso es mucho más ambicioso, ya que comprende desde la elección de lo que se quiere mejorar hasta el logro de la mejora buscada, pasando por la elección de las empresas referentes, la recopilación y el análisis de información, el plan de mejora y el proceso de aprendizaje e implementación.

Sistemático y continuo
Éste es uno de los aspectos centrales.
Significa que esta actividad no consiste en un esfuerzo de una única vez (o cada tanto) sino muy por el contrario, es un proceso dinámico que debe realizarse en forma periódica y permanente, ya que comprende procesos de aprendizaje e implementación de mejoras de gestión en forma continua.
Por otro lado, el permanente cambio en los niveles de referencia considerados (ligado a la propia evolución en la gestión de las empresas), exige una permanente actualización de la información, teniendo en cuenta la importancia en el seguimiento de tendencias y proyecciones de cambio, más que de situaciones estáticas.

Evaluación de productos, servicios y procesos de gestión
Esto conlleva dos aspectos que vale la pena mencionar.
Por un lado, la idea de evaluación como generador de valor, para establecer en qué y cómo debería traducirse la información en acciones de mejora para la empresa, más que en la simple comparación con nuestros referentes.
Por el otro, la amplitud en cuanto a la naturaleza de lo que se quiere comparar/analizar, que va más allá de considerar qué se hace (producto/servicio) sino cómo se hace (gestión).

Mejores prácticas
En lo que hace a las empresas seleccionadas sujetas a investigación y análisis, se puede apreciar la mención explícita a su nivel de desarrollo destacado y performance de gestión (las mejores) debido a que serán tomadas como referencia a lo largo de todo el proceso de mejora y por tanto deberán ser lo suficientemente fiables y exigentes como desafío de cambio.
Como se aprecia, en ningún caso se menciona la necesidad de considerar empresas competidoras, ya que el criterio de selección se focaliza en organizaciones que se destaquen en las áreas de gestión elegidas, con lo que podrían no comprender a las anteriores.

Mejoras organizacionales
Por último, todo este proceso debería complementarse con n adecuado plan de mejora (a nivel de líneas concretas de acción) y su correspondiente implementación y seguimiento, lo que en cierta forma asegura el consecuente ciclo de retroalimentación con evaluación de desvíos y análisis causa-efecto que los procesos de cambio de este tipo requieren.

Etapas del proceso
Uno de los pntos más importantes a la hora de implementar un proceso de benchmarking es poder identificar cuáles son aquellos elementos clave que definen su calidad y eficacia.
Para el desarrollo posterior del análisis respetaremos un criterio secuencial, ya que representa una de las características esenciales del proceso.
Como primer paso, se deberían identificar cuáles son las áreas clave de gestión en la empresa, o lo que es lo mismo, qué capacidades debo desarrollar para ser competitivo.
Esta etapa es importante porque representa el objetivo en función del cual se desarrolla todo el proceso.
Posteriormente, deberían definirse los indicadores de performance de gestión más representativos de cada área (pocos pero buenos) y complementariamente construir los sistemas de información correspondientes al nivel de desempeño en cada área de gestión.
Como en todo proceso de mejora continua, es casi imprescindible pensar en la dinámica de equipos como metodología de trabajo más eficaz y perdurable.
Es en esa línea que se considera oportuno la constitución del equipo de benchmarking que participará activamente en todas las fases del proceso y que será responsable de los alcances y resultados de la materia de que se trate.
Por otro lado, y con el objetivo de mejorar conducción y eficacia en la dinámica de funcionamiento del grupo, es recomendable que haya un jefe de proyecto o team leader.
Otro elemento clave es la selección de los partners que se tomarán como puntos de referencia para el proceso de mejora.
Como se mencionó anteriormente, los mismos deberían ser organizaciones con un nivel de performance de gestión excelente en la materia elegida, de tal manera que sirva de guía exigente para la mejora.
Esto, junto con la recopilación de información, son quizás los escollos más importantes con los que tropiezan muchas empresas en esta etapa del proceso.
En ese sentido es que se pueden considerar gestiones distintas en función de la naturaleza de lo que se quiere comparar.
Si por ejemplo se quiere investigar y analizar la forma de gestionar procesos en distintas áreas de funcionamiento de la empresa (benchmarking funcional), el camino es buscar socios nacionales o internacionales que sean los mejores en el desempeño de las áreas elegidas y que por tanto no necesariamente tienen que pertenecer al mismo negocio.
Si lo que se desea es comparar niveles de performance en aquellas capacidades operativas directamente vinculadas al negocio (benchmarking competitivo), se podrían considerar varios caminos complementarios:
  • Otras empresas del grupo en el caso que las hubiere
  • Asociaciones locales de empresas del sector
  • Empresas internacionales
  • Ferias o visitas a empresas en el exterior
El tema es por un lado generar y planificar el canal de información de tal manera de poder utilizarlo en forma sistemática, y por otro, saber aprovechar las ocasiones de encuentro con la información necesaria.
Luego se debería realizar el análisis de la información obtenida, de cara a la definición de las futuras líneas de acción.
Es importante mencionar el papel relevante de esta etapa, ya que aquí se constituye la materia prima base que definirá la eficacia en la implementación.
Uno de los puntos interesantes aquí es explicitar que el análisis de la información, más allá de extraer conclusiones sobre las desviaciones estáticas entre los niveles de performance de unas y otras empresas, más bien comprende la evaluación acerca de las diferencias en las velocidades de cambio, lo que permite predecir la tendencia de la brecha potencial en el futuro.
Conceptualmente esta etapa consiste en comparar informaciones, tratar de sacar conclusiones de las razones de la situación de la empresa y de los referentes (fase analítica) y propuesta de mejora (fase innovadora).
Por último, la etapa anterior se complementa con la ejecución del plan de mejoras propuesto.
Si bien los integrantes del equipo de trabajo son los responsables directos de la implementación, lo harán a través de roles distintos: comunicación a otras áreas de la empresa, ejecución en la propia, coordinación con los distintos actores, etc.
Como elemento clave para asegurar la mayor eficacia en esta etapa de ejecución, y teniendo en cuenta las implicancias en términos de cambios culturales de hábitos y costumbres de trabajo, es importante considerar la inserción de dicha actividad dentro de un programa de implementación ajustado a la realidad y alineado con las políticas generales de la empresa.
En tal sentido, se considera oportuno incursionar en aspectos tales como proceso de aprendizaje, programa de entrenamiento y capacitación del personal, sistema de motivación e incentivos vinculados a la mejora.
Uno de los aspectos centrales en los que se sustenta el proceso es su desarrollo en forma continua a través de la conjunción sistemática de etapas alternadas de retroalimentación de resultados internos e información de benchmarking, análisis de desvíos y decisiones de nuevas líneas de acción.
Cabe destacar que de la evaluación de resultados pueden derivar también decisiones de cambio en lo que hace a indicadores o empresas referentes.

Objetivos y alcances - Reflexiones

Retomando lo planteado al comienzo, sería oportuno reflexionar acerca de objetivos y alcances que se pueden lograr con procesos de este tipo.
En primer lugar, existen limitaciones en cuanto a las conclusiones que se pueden extraer y a las decisiones de mejora a implementar, comparando simplemente niveles de performance.
Sin embargo, el gran paradigma consiste en pensar que el benchmarking se sustenta en la comparación de números que representan desempeño, cuando en realidad es un proceso de aprendizaje continuo de cara a la mejora integral de la gestión en la empresa.
Es por ello que el verdadero rol del benchmarking es comparar y reflexionar acerca de prácticas y métodos de gestión para entender por qué lo hacen así los mejores, más que en qué y en cómo lo hacen.
De esta manera, al comparar y pensar sobre los criterios de decisión de quienes lo saben hacer mejor, este proceso asegura una alta eficacia en la obtención de resultado en su aplicación a realidades distintas.
Otro de los alcances significativos que se desprenden de esta poderosa herramienta  radica en su gran capacidad de alineación de la gestión en la empresa, no sólo por la orientación general a objetivos comunes, sino también por su propia concepción de trabajo en equipo generando una gran coordinación y comunicación descendente.
Por último, es innegable su papel protagónico en la orientación de la empresa a procesos de mejora continua, así como la postura al aprendizaje y a procesos de cambio, creando una cultura de mejora permanente a través de toda la organización.
A pesar de todo esto, investigaciones hechas en los últimos años en empresas de manufactura y servicio, muestran que si bien hay gran preocupación por el tema, suele haber problemas en la implementación.
Muchas de las organizaciones que lo intentan se ven superadas ante el escollo de tener que obtener información de empresas similares, cuando de lo que se trata es de aprender de la gestión de las mejores, sean éstas del mismo o diferente sector.
El gran desafío al desarrollar una herramienta como ésta radica en el ejercicio del proceso de aprendizaje continuo, involucrando a toda la organización y tomando como meta las empresas de excelencia.

En resumen

Benchmarking: Herramienta muy pregonada pero poco utilizada.

Concepto: Proceso de mejora ordenado, continuo y sistemático, a través de la comparación y comprensión sobre prácticas y métodos de gestión de las mejores empresas.

Alcances:
  • Mejorar la competitividad a través del desarrollo de capacidades distintivas tanto en el producto como en el servicio y los procesos de gestión
  • Facilitar la medición objetiva de la gestión y por lo tanto de su evaluación correspondiente
  • Desarrollar habilidades de innovación y creatividad en la empresa
  • Alinear prácticas y objetivos en toda la organización
  • Mejorar la motivación y la aplicación de procesos de cambios y de mejora continua
Diagrama


Extraído de la revista Pulso, de Socma.
Palabras claves
publicado por hacheaefe a las 16:46 · Sin comentarios  ·  Recomendar
Comentarios (0) ·  Enviar comentario
Enviar comentario

Nombre:

E-Mail (no será publicado):

Sitio Web (opcional):

Recordar mis datos.
Escriba el código que visualiza en la imagen Escriba el código [Regenerar]:
Formato de texto permitido: <b>Negrita</b>, <i>Cursiva</i>, <u>Subrayado</u>,
<li>· Lista</li>
Sobre mí
FOTO

Héctor Alberto Faga

Escritor, poeta, novelista

» Ver perfil

Al margen
Hola a todos
¡Bienvenidos al mundo de la Capacitación personal y empresarial!
En este blog encontrarán material práctico de capacitación destinado a empresarios, profesionales, gerentes de empresas, estudiantes y curiosos.
Buscador
Blog   Web

Tópicos
» Albrecht, Karl (3)
» Allen, David (1)
» Alles, Martha Alicia (1)
» Alstchul, Carlos (1)
» Anónimo (9)
» Ariely, Dan (2)
» Augé, Marc (0)
» Backer, Ricardo (6)
» Belous, Alicia (2)
» Blake, Oscar Juan (1)
» Blanchard, Ken (1)
» Braun, Rafael (1)
» Brojt, David (3)
» Buckingham, Marcus y Clifton, Donald (1)
» Canetti, Marcelo (1)
» Canton, Alejo (7)
» Cappo, Joe (1)
» Carlzon, Jan (1)
» Cavalli, Edmundo (11)
» Champy, James (1)
» Chistes, cuentos y anécdotas (4)
» Chomsky, Noam (1)
» Clerc, Olivier (1)
» Cleveland, Brad (1)
» Coca, Leonardo (4)
» Cole, Joanne (1)
» Cortese, Abel (4)
» Covey, Stephen (2)
» Crespo Casares (1)
» Criado, Eduardo (1)
» Crosby, Philip (1)
» Daly, Jack (1)
» De Bono, Edward (2)
» DellOrto, Alfonso (1)
» Díaz, Eduardo A. (1)
» Domínguez Márquez, Octaviano (1)
» Drucker, Peter F. (11)
» Einecavé, David (1)
» Ellison, Larry (1)
» Faga, Héctor Alberto (69)
» Faga, Héctor Alberto y Ramos Mejía, Mariano (9)
» Faga, Pablo (2)
» Faga, Silvina (2)
» Fernández Longo, Enrique (12)
» Ferrari, Carlos Alberto (2)
» Fisch, Ricardo (1)
» Fishman, Charles (1)
» Fiszer, Jorge (1)
» Formanchuk, Alejandro (8)
» García, José Enrique (1)
» Gates, Bill (1)
» Gelblung, Samuel (1)
» Gelinier, Octave (1)
» Gilbreath, Robert D (1)
» Godin, Seth (2)
» Goldmann, Heinz (1)
» Goldratt, Eliyahu (2)
» Goleman, Daniel (1)
» González, Jorge (1)
» Gore, Ernesto (0)
» Grinder, John (1)
» Guach Castillo, Julia (1)
» Gumming, Mónica K. (1)
» Heath Hermanos (1)
» Hiebaum de Bauer, Karin Silvina (1)
» Humor (2)
» Hurt, Floyd (1)
» Inglis, Paul F. (1)
» Iparraguirre, Ana Mercedes Díaz de (1)
» Isaacs, William (1)
» Kaplan, Robert S. y Norton, David P. (1)
» Kastika, Eduardo (1)
» Kearney, A. T. (1)
» King, Norman (1)
» Kleinrock, Leonard (1)
» Kofman, Fred (1)
» Kohon, Leopoldo (4)
» Kotler, Philip (12)
» Kouzes, M y Posner, B (1)
» Kratz, Gordon A. (1)
» Lascano, Marcelo Ramón (1)
» Levy, Alberto (2)
» Lewis, Jordan (1)
» Lincoln, Abraham (2)
» López Alonso, Gerardo (2)
» Macazzaga, Jorge A. (1)
» Mackay, Harvey (3)
» Makovsky, Ken (1)
» Marcum, Dave - Smith, Steve y Khaisave, Mahan (1)
» Marías, Julián (1)
» Márquez, Daniel (1)
» Martin, Chuck (1)
» Martínez Aldanondo, Javier (1)
» Martínez Colín, José Pbro. (1)
» Mc Kenna, Regis (1)
» Mc Loughlin, Barry (1)
» Meléndez, Horacio (1)
» Merodio, Juan (1)
» Molinari, Paula (9)
» Moller, Claus (6)
» Moon, Young (1)
» Mora y Araujo, Manuel (1)
» Moschetti, Nelson (1)
» Motl, Pablo Martín (1)
» Mujica, Hugo (1)
» Negroponte, Nicolás (1)
» Nielsen, A. C. (1)
» ODonnell, Horacio (1)
» Ohmae, Kenichi (7)
» Orientar el desarrollo empresario (5)
» Orridge, Martin (1)
» Ossés, Omar (1)
» Owen, Esteban (4)
» Pastoriza, Raúl (1)
» Penzias, Arno (1)
» Peralba Fortuny, Raúl (1)
» Peters, Tom (1)
» Piedrabuena, Sara (1)
» Podestá, Juan Carlos (1)
» Porter, Michael (1)
» Punturo, Daniel (1)
» Ramos Mejía, Mariano Enrique (25)
» Rapp, Stan (3)
» Recibido vía Internet (15)
» Ries, Al (2)
» Robbins, Anthony (1)
» Robinson Castellanos, Edmundo (1)
» Roger, Martha (1)
» Ruge, A. (1)
» Rutherford, Ernest (1)
» Sánchez González, Luis (1)
» Sánchez Loppacher, Julio (1)
» Santos Ramírez, José Alberto (1)
» Schmitt, Guillermo R. (1)
» Sebenius, James K. (1)
» Selman, Jim y Evered, Roger (1)
» Senge, Peter (3)
» Smith, Perry M. (1)
» Sordo, Pilar (1)
» Soto, Mónica y Bocchigliere, Roberto (1)
» Spendolini, Michael D. (1)
» Stanton, John (1)
» Sun Tzu (1)
» Tapscott, Dan (1)
» Tarketon, Fran y Boyett, Joseph H. (1)
» Templeton, tim (1)
» Toffler, Alvin (2)
» Toffler, Alvin y Heidi (1)
» Trout, Jack (3)
» Ury, William (4)
Enlaces
» Un weblog para Orientar
» Orientar capacitación
» Orientar Videos de Capacitación
» Un blog para Orientar
» Toda la poesía de Hacheaefe
» Relatos, poemas y más
» CEO Forum
» Plan UBA
» Vistage Argentina
» Mental Gym
Más leídos
» Cómo operan las matrices de aprendizaje dentro del campo de la estructura de poder de las instituciones
» Frases de Kenichi Ohmae
» Introducción a la creatividad
» La Inteligencia Emocional
» La Sinfonía de los Costos del Factor Humano - 4. Moderatto (quinta entrega)
» Las 21 conductas del nuevo liderazgo
» Las siete áreas de resultados clave
» Los 7 principios de la Negociación
» Metodología Biadi en la solución de problemas administrativos
» X-Ingeniería
Se comenta...
» Siete consejos para liderar
1 Comentario: Fabian
» El crédito y las ganancias - El efecto palanca
1 Comentario: Lorena
» La clave del maximarketing: Conocer al cliente
1 Comentario: Cami
» De misiones, visiones y valores
1 Comentario: Arturo Cuellar
» 50 artículos sobre temas de administración de empresas
1 Comentario: Pia - Deposgrado.com
Secciones
» Inicio
FULLServices Network | Blog profesional | Privacidad