Continuación del artículo ¿Cuál es nuestro negocio y cual debería ser?
Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de "nuestro negocio" se han referido al presente.
Pero la gerencia debe también preguntar: ¿cuál será nuestro negocio?
Esto implica descubrir cuatro cosas:
- La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos esperar que sea nuestro mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del mercado o la tecnología? Y ¿cuáles son los factores que determinarán este desarrollo?
- ¿Qué cambios son de esperar en la estructura del mercado como resultado del desarrollo económico, cambios de modas o gustos o movimientos de la competencia? Y la competencia debe definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qué producto o servicio compra, y debe incluir tanto la competencia indirecta como la directa.
- ¿Qué innovaciones cambiarán las necesidades, sus conceptos de valor, o harán posible satisfacerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse con respecto a la ingeniería y a la química y también con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una tecnología en el negocio de pedidos de correo, en los bancos, en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos, etc., lo mismo que en la metalurgia o en los combustibles. Una innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización del negocio, sino que es en sí una fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta. No es que la "investigación pura" sea en función de la empresa comercial, aunque en muchos casos las empresas comerciales han encontrado que ella es una manera de obtener resultados comerciales. Pero es "adelanto de las artes" el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro mayor conocimiento; es una de las tareas de la empresa comercial y un factor principal de su supervivencia y prosperidad.
- Finalmente, ¿qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de formular esta pregunta y contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañía que crece y una que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de su economía o de su industria. Y quien se conforme con subir con la marea, también bajará con ella.
Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tendría que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta:el cliente necesitaba un panel de conmutadores y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y que pudiera conectar más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo que poder soportar cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrían que costar, completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno solo de los antiguos paneles.
Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil y no mucho más caro hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de agregar un segundo panel de baja carga.
El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido progreso.
Pero, el no haber visto otra necesidad satisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus realizaciones deprimentes desde entonces.
La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de los poco prácticos fusibles, que cuando "saltan" tienen que ser sometidos a inspección y recambio individual.
Lo que hace aún mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad peros sustituyó el criterio del cliente por el propio.
Decidió que el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical.
Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la compañía y el cliente "que no estaba listo" dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.
Estableciendo estrategias: ¿Y qué debería ser?
No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo.
La gerencia aún tiene que preguntar: ¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?
Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar de dirigir su rumbo hacia él.
Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio, debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del poder adquisitivo de sus dólares.
En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse con inversiones por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común o pensión en dólares, como una inversión.
Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequeñas pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos clientes.
De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones sino también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.
Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en las ventas.
Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación económica, impuesto, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de posguerra.
Pero si bien las ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a decrecer.
El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación.
No sólo tenía la fuerza de ventas que vender cada vez más para evitar
que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas. Lo que en realidad se requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos.
Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones.
Ello exigió un cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio.
Exigió un cambio en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de ventas como un agente de servicios.
Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento.
Demandó cambios en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas y el planeamiento comercial a largo plazo.
Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para necesitar que se los documente.
Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios.
Lo mismo es cierto con respecto a las compañías de seguros: el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su capacidad para desarrollar nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros.
El crecimiento reciente casi explosivo de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica constituyen un ejemplo.
El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad.
Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad agregó un negocio totalmente distinto, la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada.
En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.
Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramienta y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldaduras.
Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de pequeñas compañías semejantes.
Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación aparte.
Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.
Otro ejemplo mustra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales del negocio.
Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido.
Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de marca y con publicidad en toda la nación.
La compañía continúa exitosamente con su negocio original.
Pero en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de productos de marca que por falta de dirección no habían tenido mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, otra que hacía artículos de tocador para hombre, otra más que fabricaba cosméticos y perfumes, etc.
En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levantado el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.
No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio.
Por supuesto que un negocio puede llegar a ser tan poco beneficiosa como para abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes.
Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios que podría encarar una empresa.
En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medida es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras.
Por lo menos un buen criterio basado en el lucro debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por sí al "absorber gastos generales" (la traducción del contador de la frase"dos pueden vivir tan barato como uno", que es tan irracional y cuestionable como el original).
Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la gerencia hacerle producir la ganancia mínima necesaria.
Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga a las gerencias.
Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable, es su deber abdicar para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.
Estableciendo objetivos. Conclusión
Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos.
Estos objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa.
No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas.
La dirección de un negocio no puede basarse en la "intuición".
En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes o pequeñas, pueden permitirse.
Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale; es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.
Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril.
Se pueden compara con al aguja de la brújula que guía a un barco.
Si la aguja está firme señalando en línea recta, señala el puerto deseado.
Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta, disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán.
Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizá por haber estallado una guerra, quizás solamente porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino.
Pero aún así, cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado.
Y sin la brújula, el barco no habría podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.
En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos.
En realidad, la capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos.
En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración.
Y ciertas eventualidades -por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por parte de la competencia- pueden cambiar los objetivos.
Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente.
Pero aún así, la fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe, en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los accidentes.
