General Electric (GE) tenía la infraestructura necesaria para construir un nuevo motor para aviones comerciales. Sin embargo, no podía desarrollar el producto por sí misma ni tenía acceso al mercado europeo.
SNECMA, la empresa francesa que fabrica los motores a reacción para los cazabombarderos Mirage, en cambio, poseía el know.how, la capacidad financiera y buenos contactos en el mercado europeo, pero le faltaba experiencia comercial.
Para aprovechar sus puntos fuertes, las dos empresas se aliaron en un emprendimiento conjunto.
Esta decisión generó una gran resistencia entres los empleados: los de SNECMA veían a GE como una advenediza y los de GE tenían miedo de crear un nuevo competidor.
Pero con el respaldo firme de los directivos, la alianza creció hasta lograr la cooperación necesaria para alcanzar el desarrollo, la fabricación y el marketing conjunto.
La alianza - llamada CEM Internacional - que comenzó en los primeros años de la década del 7', se convirtió en el mayor éxito de venta de motores comerciales a reacción de todo el mundo.
En una alianza estratégica las empresas cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos para alcanzar un objetivo común.
Estos "casamientos" brindan a los cónyuges una plataforma propicia para crear nuevos productos, reducir costos, incorporar nuevas tecnologías o penetrar en mercados inexplorados, entre otras ventajas.
Como toda convivencia, las alianzas tienen sus conflictos.
Éstos deben ser previstos y corregidos a tiempo si no se quiere que la unión termine en divorcio.
Cuando una relación se basa en la necesidad mutua, los socios obtienen respaldo interno y superan los inconvenientes, los intereses contrarios y las diferencias culturales.
Un fracaso.
Tandy, una empresa de computación de los Estados Unidos, decidió combinar sus centros con las franquicias en Europa de la inglesa Apricot Computer.
El objetivo era crear una cadena de agencias subdistribuidoras de computadoras.
Pero olvidaron un detalle: no previeron cómo debían combinar sus estrategias de marketing.
El final no fue feliz: cuando surgieron los problemas, una vez formalizado el acuerdo, ya era demasiado tarde para ocuparse de ellos y el consorcio naufragó.
La moraleja es clara: antes de concretar un proyecto común, las dos partes deben discutir cada función, relación o curso de acción importantes.
En este debate no deben quedar afuera los conflictos que podrían surgir en el futuro.
Hay una serie de consejos precisos para que las alianzas estratégicas lleguen a un "happy end".
Sea específico acerca de la meta.
El fundamento de todos los acuerdos es el objetivo general.
También hay que definir claramente cuáles son los intereses individuales, pues cuanto mayores sean las diferencias culturales o comerciales, mayores serán los riesgos de no llegar a un buen puerto.
Respete la independencia mutua.
Dos firmas no pueden alcanzar un proyecto fructífero si una de ellas teme el predominio de la otra.
Por eso siempre conviene evitar el control sobre la firma asociada, afirmación que se basa en la investigación realizada durante seis años recopilando las experiencias de más de cien ejecutivos.
Esté dispuesto a hacer concesiones.
Cuando Ford y Volkswagen unieron sus operaciones en el Brasil y la Argentina, su meta era autofinanciarse en ese difícil mercado.
Para conseguirlo, las dos empresas hicieron grandes ajustes en sus estilos de management, en sus métodos operativos y en el control de calidad.
Su proyecto conjunto, Autolatina, fue la fuente de empleo más importante de Latinoamérica y ocupó el octavo puesto entre las empresas automotrices del mundo.
La última consigna para alcanzar el éxito es reconocer las necesidades de la coparticipación y definir los límites en el escalón ulterior.
Nada es para siempre y aún las alianzas que han sido provechosas pueden llegar a su fin.
Para evitar conflictos lo recomendable es establecer las condiciones de desvinculación desde un principio.
Desde el mismo lanzamiento hay que prever que la futura separación no perjudique a los socios.
De lo contrario, se corre el riesgo de que cada firma se repliegue en sí misma para protegerse y eso perjudica tanto las fases finales como las iniciales.
Pero tampoco hay que exagerar.
Como sostiene un ejecutivo citado por Lewis, el énfasis excesivo en las cláusulas de desvinculación es un esfuerzo indebido. La esencia de un plan conjunto es la confianza mutua. Preocuparse demasiado por el fracaso puede ser la causa del mismo.
Extractado de un artículo de Diario Clarín. del 30/05/1993, por Cecilia de Castro.
