Por Luis Fernando Pérez Arango
La
organización, consciente de la necesidad de tener una herramienta práctica,
sencilla y útil para medir el desempeño individual y de equipo, le propone la siguiente
aplicación de este concepto con el fin de lograr los resultados esperados en la
administración del recurso humano.
Consideraciones iniciales
La
Administración del Desempeño es un enfoque sistemático aplicado a la
administración de personal –del día a día– en el ambiente de trabajo, orientado
a evaluar los resultados esperados en la ejecución de un proceso; utilizando el
“acompañamiento” como recurso principal para optimizar los resultados.
La
Administración del Desempeño tiene enfoque sistémico cuando se integran las
acciones administrativas para disminuir individual y colectivamente los
desempeños no deseados e incrementar los deseados.
También
pretende dejar claros los resultados esperados en términos de calidad, costo y
oportunidad, individual y grupal, para continuar con un proceso de seguimiento.
La
Administración del Desempeño propende por prevenir un buen desempeño al
acompañar al empleado y plantearle mejoras en los procesos que ejecuta, o en
los resultados que debe alcanzar.
Para
lograrlo, es necesario hacer acuerdos dejando constancia de ellos, cada vez que
su buen criterio administrativo se lo insinúe o el resultado del empleado lo
requiera, no cada tres, seis o doce meses como se hacía.
La
Administración del Desempeño insinúa medidores (costo-calidad-oportunidad),
puesto que si no los hay, no será fácil cuantificar el desempeño.
Si no los
tiene, tendrá entonces que corregir y no prevenir, obteniendo resultados
ineficientes.
La
medición reduce el sentimentalismo y aumenta la solución constructiva de los
problemas.
La
Administración del Desempeño debe generar un ambiente en el que el empleado
experimente ayuda para mejorar su desempeño al ejecutar un proceso y obtener un
mejor resultado.
No debe
convertirse en una herramienta más para calificarlo y castigarlo si el
resultado es malo.
Lógico, le
será útil en el caso extremo en que deba tomar una acción drástica.
En ésta,
usted podrá justificar su decisión en los datos cuantificados y conservados
como historia de los resultados alcanzados en acuerdos y revisiones anteriores
con el empleado.
Algunas definiciones
Administración del Desempeño:
Proceso
orientado a analizar, comparar y evaluar los resultados esperados del desempeño
de los empleados frente a los logros obtenidos, con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales.
Exige:
planear, registrar, controlar, corregir, evaluar y reconocer el desempeño.
Desempeño:
Conjunto
de resultados laborales esperados que se reconocen por su calidad, costo y
oportunidad.
Resultado:
El producto
o efecto final de un proceso.
Proceso:
Conjunto
de operaciones o tareas (manuales o mentales) sucesivas y/o paralelas,
desarrolladas o realizadas con la utilización de diferentes medios (máquinas,
materiales, métodos, normas, hombre, medidas, etc.) con el fin de obtener un
resultado.
El proceso
requiere estar claramente definido para poder analizarlo, evaluarlo,
controlarlo y finalmente mejorar el resultado.
Medidas, medidores o índices de
gestión:
Calificaciones
de tipo “cantidad” con las que se
miden los resultados parciales o finales del proceso, comparándolos con el
resultado esperado (calidad, oportunidad y costo); o “calidad”, medidor o índice de gestión con la que se pueden evaluar
algunas características de un resultado.
La calidad
considera tres dimensiones: exactitud, clase o estilo e innovación.
Exactitud:
Por
ejemplo: número de errores en..., número de devoluciones por..., número de
descuadres en..., número de correcciones en..., número de veces que repite una
acción por error..., no cumplió con x número de normas y son éstas:..., número
de cheques devueltos por..., número de billetes falsos recibidos..., número de
aperturas mal elaboradas por..., número de veces que debe corregirse un
programa después de entregarlo al usuario, etc.
Estos
errores, al ser corregidos generarán un costo adicional operacional que
disminuye la productividad.
Clase o estilo:
“Se define
como la superioridad comparativa de un producto más allá de la exactitud”.
Es una de
las medidas complejas de utilizar, debido a que no es fácil puntualizarla en
términos del cliente o del producto.
Sin
embargo, medirla es de suma importancia.
Para
lograrlo debemos establecer algunos puntos de referencia para definir si se
tiene o no.
Estos
puntos de referencia son usados y aceptados como medidores válidos.
Por
ejemplo, la atención en las empresas de servicio es importante y cuenta para el
cliente.
Este puede
recibir el producto –el cheque de un retiro– en buenas condiciones, desde la
medida de la exactitud y el costo, pero medido por la “clase” puede impactar en
tal grado al cliente que decida no volver a contactar a cierta empresa por la
“actitud” con la que un empleado lo atendió.
Como
resultado de la actitud, pueden definirse algunos medidores como el saludo
adecuado, la sonrisa, señales de respeto, como mirar a la cara del cliente, el
tono de la voz, las palabras de cortesía, como gracias, a la orden, es tan
amable, etc.
Otro
ejemplo puede darse en términos de la amabilidad, cortesía, paciencia, claridad
con la que se le dan ciertas indicaciones para el uso o aplicación de un
producto, o se le escucha y se le solucionan algunas quejas o reclamos, etc.
Innovación:
Consiste
en generar nuevas ideas, nuevas formas de hacer o utilizar “cosas”.
La
innovación no será necesaria en algunos desempeños, por lo que se podrá dejar
de medir.
Esto no
quiere decir que no sea útil e importante para la organización.
Es bueno
motivar e incentivar a que se dé en cualquier cargo, orientando ésta a lograr
mayor productividad organizacional.
La
innovación puede ser medida por los parámetros de calidad, oportunidad o costo,
siendo el más conveniente este último.
Oportunidad:
Esta
categoría de la medición está en función del tiempo y lugar, por ejemplo: el
tiempo que se demora atendiendo un cliente, se compromete con una fecha y
entrega a tiempo, el compromiso de entregarlo en un lugar determinado y con
ciertas condiciones, etc.
Costo:
Es la
categoría de medidor más utilizada, expresándose siempre en términos
monetarios.
Este es el
más claro indicador, pues al fin de cualquier proceso, una empresa mide su
productividad en estos términos.
Por
ejemplo: el costo de un reproceso en caja por un registro mal hecho, no sólo se
puede medir por la calidad; sería mucho más útil definir el costo de este
reproceso, pues éste afecta la utilidad total de la operación e incrementa el
valor de la mano de obra y el material, entre otros; el tiempo de ejecución,
que se mide en términos de oportunidad, en última instancia, también hace más
costoso o no un desempeño.
Otro
ejemplo: podríamos deducir el costo que nos acarrearía el dejar un equipo x, o
un software recién instalado, sin utilizar durante un tiempo, por motivos como:
no fue instalado adecuadamente, no funciona correctamente, faltó explicar o entrenar
a quien lo operará, no atiende a tiempo el proveedor la llamada para repararlo,
etc.
Como
podemos deducir, el costo nos determina, más fácilmente, cuán productivos
somos.
Finalidad de la Administración del
Desempeño
Facilitar
el logro de objetivos y metas corporativas a través de la identificación
sistemática y periódica de la calidad, la oportunidad y el costo
(productividad) en los resultados de los procesos.
Propiciar
planes de mejoramiento individual y grupal que generen a su vez desarrollo de
las personas, ayuden a la gestión administrativa, mejoren las relaciones
jefe-colaborador e incrementen la productividad.
La
Administración del Desempeño le propone las siguientes etapas para hacer uso
útil de ella:
1. Revise
con el empleado los procesos y resultados que él logra y céntrese sólo en los
que debe realizar, desechando aquellos que no son útiles ni requiera la
organización. Sólo lo que hay que hacer.
2. Luego,
teniendo presente “lo que hay que hacer”, revise el conjunto de conocimientos,
destrezas, habilidades y capacidades humanas que el empleado requiere para
mejorar sus resultados. Lo que debemos
tener para hacerlo bien.
3. Ahora,
establezca metas y objetivos a corto y mediano plazo que puedan ser medibles,
buscando mejorar el desempeño. Sea claro y concreto en el resultado esperado.
Lograr el mejoramiento del “tener”.
4.
Posteriormente, revise el progreso alcanzado por el empleado utilizando los
medidores planteados por la Administración del Desempeño (calidad, costo y
oportunidad). Si en algunos casos no alcanza las metas u objetivos planteados,
comience de nuevo en el paso uno hasta lograr el resultado esperado. Logrando
ser “mejor” (pensar y actuar).
Por
último, la administración del recurso humano en una organización no es la responsabilidad
de varias áreas, es sólo de nosotros, los jefes, y consiste en alcanzar la
potencialización de ciertos factores tenidos en cuenta en la selección,
inducción, entrenamiento y en los resultados esperados por la organización.
Usted no
está sólo en tan ardua labor; existen áreas que le brindarán el apoyo necesario
para lograr una mejor administración de sus colaboradores.
Desarrollo de las diferentes
etapas
Primera etapa: entrevista de
análisis de desempeño:
Responsables y responsabilidades:
El jefe:
en esta primera etapa, se responsabiliza de realizar una entrevista de análisis
con el empleado con el fin de detectar qué desempeños no alcanzan cierto grado
de aceptación frente a algunos medidores.
El
empleado: se responsabiliza de asumir su mejoramiento estableciendo metas u
objetivos frente a aquellos resultados que debe mejorar.
Preparación de la entrevista:
1. Separe
en su agenda el día y la hora que se reunirá con su empleado. Recuerde: piense
en el tiempo que le dedicará, trate de no permitir interrupciones y cumpla con
la cita.
2. Genere
un ambiente propicio de respeto, cordialidad y amabilidad para facilitar la
comunicación.
3. Trate
de tener una lista con aquellos procesos en los que el empleado debe mejorar
sus resultados, buscando expresar éstos en los términos de calidad, oportunidad
y costo.
4.
Comience la entrevista por darle reconocimiento al empleado de aquellos
procesos en los que obtiene buenos resultados.
5. Siempre
que le determine qué proceso debe corregir para lograr mejor resultado,
pregúntele al empleado qué opinión tiene al respecto.
6. Trate
de construir sus mensajes con palabras que no hieran sentimientos, refiérase
más bien en términos de cifras, datos y hechos. Además, trate de no compararlo
con otros empleados; utilice más bien los resultados obtenidos por él mismo
para establecerle nuevas metas de mejoramiento.
7. Deje
por escrito la entrevista. Puede utilizar este formato.
Entrevista de análisis del
desempeño
Vamos a
dedicar un tiempo prudencial a analizar el desempeño que presentamos en algunos
procesos, sus resultados y los aspectos que inciden sobre estos, como: el
conocimiento que se requiere, la habilidad, las herramientas de trabajo,
nuestras relaciones y el apoyo que necesitamos para cumplir con nuestra misión
corporativa y con el direccionamiento estratégico.
Motivo
de la Entrevista: (señale con "x") |
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Regular
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Seguimiento
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Extraordinaria
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Nombre
del empleado:
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Identificación:
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Dependencia:
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Cargo:
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Fecha
entrevista:
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Fecha
entrevista anterior:
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1. Analicemos en cuáles procesos usted
obtiene buenos resultados (Trate de hacer cuantificables los resultado en
términos de Calidad, oportunidad y costo).
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2. Ahora voy a comentarle mi opinión sobre
algunos procesos en los que usted logra buenos resultados y en cuales podemos
establecer acuerdos (metas y objetivos) para mejorarlos. (Trate de hacer
cuantificables los resultados esperados en términos de Calidad, oportunidad y
costo).
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Proceso
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Resultado
actual
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Resultado
esperado
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Fecha
revisión
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3. Ahora, acordemos que puedo hacer yo como
jefe para que usted logre los resultados que acordamos.
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Firma del empleado
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Firma
del jefe inmediato
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